Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens

CRM / Customer Relationship Management: Verschiebung der Kräfteverhältnisse

"Customer Relationship Management" ist im Kern der Versuch, möglichst viel von dem Kundenwissen, das bislang in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert ist, in eine Datenbank zu transferieren und so personenunabhängig für das Unternehmen verfügbar zu machen. Was sich so harmlos-technokratisch anhört, ist bei genauerem Hinsehen ein tiefer Eingriff in das Kräfteverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Denn traditionell sind es in vielen Unternehmen die Vertriebsmitarbeiter, die "den Kunden besitzen" – und damit auch den Großteil des Wissens über sie. Nicht zuletzt dieses Beziehungswissen ist es, das den Wert der Vertriebsmitarbeiter für das Unternehmen ausmacht – und damit zugleich deren Unentbehrlichkeit, und damit wiederum deren Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen. Kein Wunder also, dass sie nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, wenn das Unternehmen plötzlich von ihnen verlangt, diesen in jahrelanger Arbeit angehäuften Schatz ohne Gegenleistung abzugeben, indem sie sie, wie es so gestelzt heißt, in ein CRM-System "einpflegen".

Eigentlich ist es erstaunlich, dass Unternehmen immer wieder davon überrascht werden, dass die betroffenen Mitarbeiter beim Aufbau des CRM-Systems mit mitspielen wie erhofft – wo deren passiver Widerstand doch das Naheliegendste von der Welt ist. Charakteristisch für den Verlauf einer "CRM-Krise" ist, dass zunächst alles wunderbar läuft, solange man sich nur auf den Aufbau des IT-Systems konzentriert. Vielleicht gibt es ein paar kleinere technische Probleme, aber die sind rasch behoben werden. Erst bei der Freischaltung des Systems bzw. im Probebetrieb zeigt sich, dass sich die CRM-Datenbank partout nicht mit Daten füllen will. Typischerweise verliert sich die Diskussion dann erst einmal für geraume Zeit auf Nebenschauplätzen: Das User-Interface sei schwer zu bedienen, heißt es dann, und die Bedienung sei umständlich und zeitraubend. Außerdem sei die Schulung unzureichend gewesen, und der Zeitaufwand sei neben dem Tagesgeschäft einfach zu hoch. Weiter seien aus mysteriösen Gründen Datensätze verloren gegangen. Und überhaupt kollidiere der Zeitraum für die Erfassung das Kundendaten sehr unglücklich mit einer gerade laufenden Produkteinführung. Und so weiter, und so fort.

Kollektive Verweigerung

Nachdem alle oder doch die meisten dieser Hindernisse behoben sind, tut sich – so gut wie gar nichts. Die Zahl der Datensätze im System wächst weiterhin nur sehr zögernd an, und etliche der eingegebenen Datensätze erweisen sich bei näherer Prüfung als nur eingeschränkt brauchbar. Spätestens jetzt beschleicht den Projektleiter ein Anflug von Panik: Er ahnt, dass er mit seinem teuren Projekt zu scheitern droht, weil es, wie es so schön heißt, "von den Nutzern nicht angenommen wird". In seiner Not ruft er einen Berater. Der analysiert das Vorgehen, spricht mit ein paar Leuten und präsentiert dann seine Lösung: Es fehle ganz einfach an Incentives, das System mit Daten zu befüllen – ein Anreizsystem müsse her. Außerdem dürfe die Verweigerung der Dateneingabe nicht mehr ohne Konsequenzen bleiben; sie müsse Sanktionen nach sich ziehen. Die Manager wiegen die Köpfe. Sie wissen, dass die Einführung eines Anreizsystems in einem Großunternehmen ein großes Rad ist, zumal sie ja der Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegt. Der wiederum hat bekanntermaßen seine eigene Meinung zu diesen Themen, die sich nicht exakt mit der des Managements deckt. Und eines steht jetzt schon fest: Für Sanktionen wird der Betriebsrat ganz gewiss nicht zu begeistern sein; damit würde man sich nur eine blutige Nase holen.

Andererseits ist nicht zu bestreiten, dass es tatsächlich an Anreizen fehlt, Daten in das System einzugeben. Also wird nach einiger Diskussion beschlossen, doch einige Anreize zu schaffen – allerdings nicht durch einen Umbau des vorhandenen Anreizsystems, sondern als zeitlich befristete Zusatzaktion. Den skeptischen Betriebsrat überzeugt man mit dem Hinweis, dass es dieses Geld schließlich zusätzlich zu den vorhandenen Vergütungen und Prämien gebe. Man  einigt sich schließlich darauf, die Gelder unter Mitwirkung des Betriebsrats gerecht und nach transparenten Regeln zu verteilen. Dies soll in Form eines Wettbewerbs geschehen.

Der Effekt ist, mit Loriot gesprochen, "sehr übersichtlich". Die Beteiligung an dem Wettbewerb ist so gering, dass über die Linie sanfter Druck ausgeübt werden muss, um ein Desaster zu verhindern. Ein jüngerer Mitarbeiter gewinnt das "Customer Relationship Race" schließlich, wird öffentlich ausgezeichnet und von seinen Kollegen darob als Streber und Musterschüler verhöhnt. Doch den erhofften Durchbruch in der Akzeptanz des Systems hat der Wettbewerb keinesfalls gebracht. Angesichts des Flops einigt man sich im Management darauf, dass man bei solchen Themen einen langen Atem haben müsse, weil eine Kulturveränderung schließlich Jahre, wenn nicht Jahrzehnte benötige. Daher wird beschlossen, dass sämtliche Führungskräfte beharrlich an der Sache dranbleiben müssen und dass neue Mitarbeiter in Zukunft von vornherein an das System gewöhnt werden müssen – kurz: die CRM-Einführung ist gescheitert.

Tabuisierter Interessenkonflikt

Das eigentliche Problem bei CRM-Systemen ist in aller Regel nicht, dass es an Anreizen mangelt, sie mit Daten zu füllen. Das Problem ist, dass es für die Mitarbeiter in aller Regel gute Gründe gibt, genau dies nicht zu tun. Denn mit jeder bedeutsamen Information, die sie in das System eingeben, geben sie zugleich ein Stück dessen preis, was ihren wirtschaftlichen Wert für das Unternehmen ausmacht. Damit aber werden sie auch ein Stück ersetzbarer und austauschbarer. Zwar sind natürlich auch Vertriebsmitarbeiter, die all ihr wertvolles Kundenwissen für sich behalten, nicht (absolut) unersetzlich, aber wenn der Großteil ihres Kundenwissens für jedermann im CRM-System verfügbar ist, sind sie tatsächlich leichter ersetz- und austauschbar – und damit wären sie in einer schlechteren Verhandlungsposition, falls das Unternehmen gegen ihren Willen Veränderungen vornehmen wollte. Was für den Einzelnen gilt, gilt noch mehr für die gesamte Mannschaft: Kein Unternehmen kann es sich leisten, seinen Vertrieb ernstlich zu verärgern, solange der das wertvollste Gut eines Unternehmen kontrolliert, nämlich die Kundenbeziehungen.

Da die Vertriebsmitarbeiter mit der Eingabe ihrer Daten "freiwillig" ihren Wert reduzieren und damit an Sicherheit und Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen verlieren würden, sind es keineswegs "irrationale Gefühle", die sie von der Eingabe ihrer Daten abhalten, und es ist auch nicht Bequemlichkeit oder mangelnde Einsicht in den Nutzen, sondern es sind im Gegenteil sehr logische Gründe. Es ist ein Gespür für die potenziellen Nachteile, die das System für sie bringen könnte, welches ihnen Zurückhaltung bei der Dateneingabe nahelegt. Hinter dem Widerstand steht zum einen die (berechtigte) Angst zum einen vor einem Bedeutungs- und Ansehensverlust, zum anderen, noch tiefer liegend, die vor einem Kontrollverlust, das heißt die Befürchtung, nach der Abgabe ihrer Daten nicht mehr im gleichen Ausmaß wie heute Herr des eigenen Schicksals zu sein. Um diese Abwehrreaktion auszulösen, ist es nicht erforderlich, dass die betreffenden Mitarbeiter diesen Gedankengang analytisch durchdrungen haben – es genügt, dass sie "rein intuitiv" eine Abneigung gegen die von ihnen erwartete Fleißarbeit empfinden. Auch wenn nicht alle ihre Vorbehalte klar artikulieren können (und die wenigsten dies wollten), verweigern sie sich der Forderung des Unternehmens, weil sie erkennen oder ahnen, dass es nicht in ihrem Interesse liegt. Mit anderen Worten, ihre Verweigerung ist nicht irrational, sondern höchst rational.

Was die Situation noch komplizierter macht, ist, dass kaum ein Mitarbeiter, der klar bei Verstand ist, offen über diesen Interessenkonflikt sprechen wird. Gerade weil den Mitarbeitern und Führungskräften klar ist, dass es im Interesse des Unternehmens liegt, sich mehr Unabhängigkeit von ihrem persönlichen Wissen zu verschaffen, wäre es für sie äußerst unklug, sich offen gegen das Vorhaben zu stellen oder ihre gegenläufigen Interessen auch nur zu thematisieren. Jeder kann sich ausrechnen, dass das Management dies nicht dulden würde, sondern dass es den offenen Widerstand möglicherweise dazu nutzen würde, ein Exempel zu statuieren. Angesichts dieses realen Risikos ist es sicherer, sich hinter vorgeschützten oder taktisch überzeichneten Problemen zu verstecken, die von den Kollegen, die ihre Daten auch nicht preisgeben wollen, geistesgegenwärtig aufgegriffen und bestätigt werden. Wenn sehr viele Mitarbeiter übereinstimmend behaupten, dass das System sehr schwer zu bedienen ist, dann tut sich das Projektteam, selbst wenn diese Klagen objektiv unberechtigt sind, schwer, das Gegenteil zu behaupten.

Subjektive Kosten-Nutzen-Bilanz

Es ist alles andere als leicht, diese Widerstände abzubauen. Denn es handelt sich dabei, wie wir gesehen haben, keineswegs um irrationale Ängste, sondern um im Kern durchaus richtig verstandene Eigeninteressen. Dummerweise lassen sich diese Vorbehalte auch nicht durch ein paar kleinere Anpassungen an der Software oder an den Prozessen aus der Welt schaffen, denn es liegt ja im Wesen eines CRM-Systems, dass es tatsächlich das individuelle Kundenwissen der Mitarbeiter personenunabhängig erfassen und bereitstellen will. Wobei der eigentliche Interessenkonflikt, genau besehen, nicht darin liegt, dass das Unternehmen dies möchte, sondern in der (begründeten) Sorge der Mitarbeiter, dadurch für das Unternehmen ersetzbarer zu werden und damit künftigen Entscheidungen des Unternehmens wehrlos(er) ausgeliefert zu sein als heute.

Diese Ängste lassen sich nicht zerstreuen, indem man an die Mitarbeiter appelliert, sich keine Sorgen zu machen, weil das Unternehmen keinesfalls die Absicht habe, an seinem Umgang mit diesen Mitarbeitern etwas zu verändern. Denn seien wir ehrlich: Wie würden wir selbst entscheiden, wenn wir vor der Wahl stünden, "Vertrauen zu haben" und dauerhaft ein Stück Kontrolle über unser Schicksal abzugeben, oder, auf Nummer Sicher zu gehen und das Unterpfand unserer Verhandlungsmacht in der Hand zu behalten? Schon die wie selbstverständlich daherkommende Forderung, alle Mitarbeiter sollten ihr Kundenwissen in die CRM-Datenbank "einpflegen", legt ja den Verdacht nahe, dass den Verantwortlichen durchaus nicht in dem Bewusstsein handeln, den Mitarbeitern damit die Preisgabe von etwas Wertvollem abzuverlangen. Das klingt durchaus nicht so, als ob sie die Absicht hätten, dies in irgendeiner Weise zu honorieren. Doch selbst wenn sich das Unternehmen zunächst als dankbar erweisen sollte, wäre es naiv, darauf zu hoffen, dass von dieser Dankbarkeit in drei, fünf oder zehn Jahren bei der nächsten Umstrukturierung noch viel übrig ist. Aus Mitarbeitersicht ist es daher vernünftig, ihr Kundenwissen zu schützen und die Eingaben in die Datenbank auf das absolut Unvermeidbare zu beschränken.

Daran ändert sich nur dann etwas, wenn das CRM-System so ausgestaltet wurde, dass seine Verwendung den Vertriebsmitarbeitern einen erheblichen Nutzen für ihre Arbeit bringt. Das hebt zwar den beschriebenen Interessenkonflikt nicht auf, aber es drängt ihn in den Hintergrund. Je größer der Nutzen des Systems für die tägliche Arbeit ist, desto größer wird der Sog, das System trotz eines gewissen Unbehagens mit Daten zu befüllen. Wir Menschen verhalten uns nun einmal in vielen Lebensbereichen so, dass wir mittelfristige Nachteile (miss)billigend in Kauf nehmen, um auf kurzfristige Vorteile nicht verzichten zu müssen.

Damit aber bröckelt die Abwehrfront: Einige Mitarbeiter werden beginnen, das System zu nutzen, und je mehr es sind, desto größer wird der Anpassungsdruck auf diejenigen, die es noch nicht tun. Das Problem ist nur, dass man solch einen operativen Nutzen nicht nachträglich an ein CRM-System anflanschen kann, wenn man bei der Einführung erschrocken bemerkt, dass es an der Akzeptanz fehlt: Dieser Nutzen für die "User" muss von vornherein eingebaut werden, und das heißt, er muss bereits bei der Konzipierung des Systems ein zentraler Bestandteil der Anforderungen sein. Und die Verantwortlichen tun gut daran, diesen Nutzen sorgfältig daraufhin zu überprüfen, dass er aus Anwendersicht tatsächlich vorhanden ist, statt sich mit einem erhofften oder von den Software-Anbietern behaupteten Nutzen zufriedenzugeben. Denn der könnte sich bei der Einführung als Nullnummer erweisen – mit all den beschriebenen negativen Folgen für die Akzeptanz.

Ein langwieriger und zäher Prozess

Falls das System den Vertriebsmitarbeitern keinen wirklichen Nutzen für ihre Arbeit bringt, müssen Sie sich auf eine langwierige und konflikthaltige Einführungsphase gefasst machen. Je weniger die Vertriebsmitarbeiter in dem CRM-System einen Vorteil für sich sehen, je mehr sie es bloß als lästigen administrativen Aufwand empfinden oder gar als Zumutung, umso länger und zäher wird der Weg werden, bis darin eine einigermaßen brauchbare Datenbasis entstanden ist. Auch für die Pflege des Systems wird es ständiger Beobachtung und Ermahnung bedürfen, um die Aktualität der Daten zu gewährleisten. Um abzuschätzen, was auf Sie zukommt, ist es deshalb ratsam, sich vor Beginn einer CRM-Einführung ein ehrliches und realistisches Bild der Kosten-Nutzen-Bilanz aus Sicht der Mitarbeiter zu verschaffen, die ihre Daten in das System einstellen sollen. Ob andere Mitarbeiter einen Nutzen davon haben, die später auf die Daten zugreifen können, zählt dabei nicht viel – entscheidend ist, ob diejenigen einen Vorteil davon haben, die die Arbeit machen sollen. Vom Ergebnis dieser Kosten-Nutzen-Bilanz hängt die Prognose ab.

Aber was tun, falls Sie bei dieser Prüfung feststellen, dass versäumt wurde, solch einen praktischen Nutzen fest in das System einzubauen? Dann heißt es realistisch sein und sich keine Illusionen über die zu erwartende Akzeptanz zu machen. Unabhängig von der Qualität und Benutzerfreundlichkeit der Software ist mit einer raschen Annahme des Systems kaum zu rechnen, ebenso wenig damit, dass sich die Datenbank bald mit hochwertigen Daten füllt. Vielmehr sollten Sie davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter bis hinein in die mittleren Führungsebenen erst einmal versuchen werden, sich der ungeliebten Zusatzaufgabe mit allen möglichen Gründen und Ausreden zu entziehen. Und es ist keineswegs sicher, dass am Ende das Management der Sieger dieses verdeckten Machtkampfs sein wird.

Das heißt in der Konsequenz, Sie stehen vor der Frage, ob das CRM-System so wichtig für Ihr Unternehmen ist, dass es notwendig ist, den Kampf auf sich zu nehmen, oder ob es Ihnen das eine langwierige Auseinandersetzung und die daraus resultierende Belastung des Betriebsklimas nicht wert ist. Natürlich ist es kein erfreulicher Gedanke, ein gerade erst fertig gestelltes IT-System einzustampfen; trotzdem ist das wenigstens vom Grundsatz her die klügere Option als, die gleiche Entscheidung ein oder zwei Jahre später zu treffen, wenn der Versuch, das CRM-System gegen den Widerstand des Vertriebs durchzusetzen, vor die Wand gefahren ist. (In der Praxis ist dies ohne Zweifel schwerer realisierbar, weil eine "kampflose Aufgabe" dem Top Management kaum zu vermitteln ist. Die Bereitschaft zu einem Projektabbruch reift, wie bei vielen Auseinandersetzungen, in der Regel erst, nachdem erheblicher Schaden entstanden ist und noch weiterer zu entstehen droht.) Die dritte Möglichkeit klingt ebenfalls auf den ersten Blick nicht sonderlich verlockend, ist aber einer näheren Prüfung wert: Die Einführung zu stoppen und das System noch einmal von Grund auf so zu überarbeiten, dass es den Vertriebsmitarbeitern einen möglichst großen Nutzen für ihre Arbeit bietet.

Ein CRM-System gegen Widerstände durchdrücken

Wer weder den einen noch den anderen Ausweg wählen kann oder will, muss sich warm anziehen. Denn leicht wird die CRM-Einführung gegen den passiven Widerstand weiter Teile der Vertriebsmannschaft nicht werden, und vergnüglich auch nicht. Vielmehr steht ein langer und ungleicher Kampf bevor: Auf der einen Seite ein Projektteam sowie das verantwortliche Management mit all seinen hierarchischen Einfluss- und Sanktionsmöglichkeiten, auf der anderen Seite eine große Zahl von Vertriebsmitarbeitern, die sich, wenn sie eine (im Sinne ihrer Interessen) intelligente Strategie der Verweigerung fahren, einfach passiv verhalten und immer nur so wenig Informationen in das System eingeben, wie angesichts des aktuellen Drucks absolut unvermeidlich ist.

Ist der Nachdruck zu niedrig, den das Management auf den Aufbau und Ausbau des CRM-Systems legt, wird beides müde dahinplätschern und alsbald sanft einschlafen. Wenn das Management den Druck hingegen überzieht, muss es nicht nur mit Ärger von Seiten des Betriebsrats rechnen, sondern löst auch eine emotionale Solidarisierung der unbeteiligten Belegschaft mit den Vertriebsmitarbeitern aus. Zudem bindet die interne Auseinandersetzung Zeit und Aufmerksamkeit, was auf die Dauer kaum ohne Rückwirkungen auf die Vertriebsleistung bleibt, zumal das Risiko besteht, dass sich manche Mitarbeiter bewusst oder unbewusst mit einer reduzierten Leistung und anderen kleinen bis mittleren Bosheiten "rächen". Überdies besteht die Gefahr, dass manche Top Manager auf die erlebte Verweigerungshaltung mit einer Mischung aus Wut, Hilflosigkeit und überschießender Dominanz reagieren: "Das wollen wir doch mal sehen!" Auch wenn Angst ein schlechter Ratgeber ist: Wut ist ein noch viel schlechterer. Falls es nicht gelingt, solche emotionalen Überreaktionen "einzufangen", bevor sie bei der Belegschaft ankommen, kann dies rasch zum Einstieg in eine Konflikteskalation werden.

Entscheidend ist also zum einen, die richtige Dosierung des (Nach-)Drucks zu finden, zum anderen, auf widerspenstige Reaktionen der Mitarbeiter gefasst zu sein und darauf nicht überzureagieren. Wichtig ist weiterhin eine durchgängige, klare Linie, die beharrlich und ohne große Schwankungen durchgehalten wird. Nichts ist fataler als ein Wechselbad aus markigen Forderungen, die von langen Phasen des Laisser-faire gefolgt werden, bis wiederum ein mehr oder weniger zufälliges Ereignis heftige Zornesausbrüche und wilde Drohungen auslöst, denen jedoch weder ein beharrliches Nachhalten noch irgendwelche Konsequenzen folgen. Die Mitarbeiter lernen relativ schnell, mit dieser Konstellation umzugehen: Sie ertragen die gelegentlichen Gewitterstürme mit eingezogenem Kopf, machen die gewünschten Versprechungen – und verhalten sich ansonsten weiter so wie bisher. Genau wie in der Erziehung bewirkt solch ein erratisches Führungsverhalten nur eines, nämlich dass die Mitarbeiter den Respekt vor diesen Vorgesetzten verlieren, ihre Forderungen nicht mehr ernst nehmen und tun oder lassen, was sie selbst für richtig halten. Wenn es Ihnen hingegen gelingt, die Führungsmannschaft dazu zu veranlassen, die Umsetzung mit beharrlichem Nachdruck zu verfolgen, dann kann auch eine solche schwierige Implementierung gelingen.

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