Die Umsetzungsberatung

Typologie der Veränderungsprozesse






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Reengineering / Ablaufoptimierung: Nicht nur Struktur-, auch Kulturveränderung

 

Die meisten Unternehmen haben inzwischen umfangreiche Erfahrung mit Reengineering-Projekten und anderen Ansätzen zur Prozessoptimierung – und diese Erfahrung hat nicht nur das Management, sondern auch die Belegschaft. Das heißt, wann immer ein neues derartiges Projekt gestartet wird, ist den Mitarbeitern sofort klar, dass dies erhebliche Veränderungen bringen kann: von Arbeitsvereinfachungen über Umstrukturierungen bis hin zu Personalabbau.

  • Gemischte Gefühle
  • Dies löst gemischte Gefühle aus: Ängste und Befürchtungen auf der einen Seite, Hoffnungen und positive Erwartungen auf der anderen. Wobei wir Menschen so gestrickt sind, dass das Augenmerk immer zunächst der Bedrohlichkeit gilt, bevor die Chancen erkundet werden. Je nach Vorgeschichte des Unternehmens, der Reputation der verantwortlichen Manager und der Persönlichkeit der Adressaten fallen die Reaktionen unterschiedlich aus: Eine Belegschaft, die Vertrauen in den Vorstand oder die Geschäftsführung hat, verhält sich hier anders als eine, die schlechte Erfahrungen gemacht hat und voller Misstrauen ist.

  • Bedeutung der Vorgeschichte
  • Zu diesen kollektiven Vorerfahrungen kommen individuelle Muster. Je nach Persönlichkeit entwickeln Mitarbeiter ganz unterschiedliche Strategien, mit Veränderung umzugehen. In der amerikanischen Literatur findet sich die prägnante Unterscheidung von drei Typen: "Change Victims", die Veränderung – u.U. unter lautem Klagen, aber ohne eigene Initiativen – über sich ergehen lassen, "Change Survivors" oder "Change Surfers", die sich flexibel verhalten, aber primär auf die Wahrung ihrer eigenen Interessen bedacht sind, und "Change Designers", die sich aktiv in den Veränderungsprozess einmischen und ihn entweder mit- oder gegen-gestalten.

    Zwar kommen diese persönlichen Stile auch bei anderen Veränderungsprozessen zum Tragen, aber bei Reengineering-Projekten wirken sie sich besonders markant aus: Die "Change Designer" finden sich typischerweise entweder in den Projektleitungen oder sind die Kristallisationskerne des – intelligenten – Widerstands. Die "Surfer" arbeiten in den Projekten mit, wenn es opportun ist, haben aber schon immer vor diesem Weg gewarnt, wenn der Wind sich gedreht hat, und können dies auch beweisen. Nur die "Victims" finden alles ganz furchtbar und erinnern sich wehmütig an bessere Zeiten, in denen sie noch über viel schönere Katastrophen zu klagen hatten.

  • Persönliche Muster:

  • "Change Victims"

  • "Change Surfers"

  • "Change Designers"
  • Im Gegensatz zu Veränderungen der Aufbauorganisation funktionieren Ablaufveränderungen nur, wenn die betroffenen Mitarbeiter mitziehen – oder sie zumindest nicht blockieren. Denn sehr oft erfordern die gefundenen Lösungen, damit sie wirklich funktionieren, ein Umdenken in Bezug auf die Arbeitsabläufe und das eigene Rollenverständnis, und das lässt sich nur begrenzt anordnen.

  • Auf Mitwirkung angewiesen
  • Für ein aktives Mittragen der Lösungen sind die Mitarbeiter am ehesten zu gewinnen, wenn das Management durch frühzeitige und offene Kommunikation Vertrauen schafft und Ängste abbaut. Um aber Vertrauen entwickeln zu können, müssen die Mitarbeiter verstehen, was der Sinn des Unterfangens ist, wie es im einzelnen abläuft und wie ihre Rolle dabei ist bzw. sein könnte. Dazu muss auch die heikelste aller offenen Fragen klar und überzeugend beantwortet werden, nämlich die, was mit den durch die Optimierung eingesparten Kapazitäten geschieht. Wenn klar ist, dass sie in die Erledigung anderer Aufgaben oder in die Erschließung neuer Märkte fließen sollen, werden die Mitarbeiter in anderer Weise mitziehen als wenn nichts gesagt wird – und damit unausgesprochen Kostensenkungen und Personalabbau im Raum stehen.

  • Transparenz
  • Sehr wichtig ist, welche Signale von der Geschäftsleitung zu Projektbeginn gesetzt werden. Zwar können Ausdauer und die Entschlossenheit, auch Konflikte, Krisen und Durststrecken durchzustehen, nur begrenzt durch heldenhaftes Auftreten beim Kickoff-Meeting bewiesen werden, doch prägt der Projektstart die Erwartungen, wie sich die Geschäftsleitung im Laufe des Projekts verhalten wird, und zwar im positiven wie im negativen Sinne.

  • Klare Signale
  • Je höher die Erwartungen, desto größer ist auch das Potenzial für Enttäuschungen. Deshalb wäre es ein Fehler, aus der eigenen Begeisterung heraus Dinge zu versprechen, die man nicht einhalten kann bzw. wird – zum Beispiel in bezug auf eigenen Zeiteinsatz oder auf immerwährende Verfügbarkeit. Wenn Sie andererseits zu wenig eigenes Engagement zeigen, wird der Funke nicht überspringen. Es ist daher wichtig, hier die Balance zu halten zwischen dem, was die Mitarbeiter legitimerweise von ihren obersten Chefs erwarten können, und dem, was Sie tatsächlich zu leisten bereit und in der Lage sind.

  • Commitment des Managements
  • Die Nagelprobe, was die anfänglichen Signale wert waren, kommt sowieso erst später, wenn die Anfangseuphorie vorbei ist und die ersten Widerstände, Konflikte und möglicherweise auch Krisen auftreten. Erst bei rauer See zeigt sich, was der Kapitän wirklich wert ist – bei schönem Wetter segeln und dazu markige Sprüche machen, kann jeder.

  • Die Nagelprobe
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