Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens

Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs: Was soll sich eigentlich ändern und wie gravierend ist das?

Um die Reaktionen der Belegschaft auf die Veränderungen abzuschätzen, ist die zentrale Frage, wie einschneidend die Veränderungen für die direkt Betroffenen sein werden. Denn natürlich ist es ein großer Unterschied, ob die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze bedroht sehen oder ob sich "nur" die Arbeitsabläufe oder die Arbeitsweise verändern sollen. Zwar darf man auch scheinbar geringe Veränderungen nicht auf die leichte Schulter nehmen: Auch sie können zu großer Aufregung und dramatischen Zuspitzungen führen – besonders in Unternehmen, die Veränderung nicht gewohnt sind. Dennoch gilt die Regel: Je gravierender die Veränderung, eine desto größere Rolle spielen Emotionen – insbesondere Angst.

Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass hierbei nicht Ihre Bewertung der Veränderungen entscheidend ist, sondern die der Betroffenen. Wenn die Mitarbeiter heftiger reagieren als der Vorstand erwartet hat, heißt es oftmals: "Ich verstehe nicht, warum sich die Leute so anstellen – das sind doch wirklich keine dramatischen Veränderungen!" Solche Aussagen sind nicht nur unsinnig, sondern gefährlich. Denn hinter dem so signalisierten Unverständnis steht die mangelnde Bereitschaft zum Perspektivwechsel. Das trotzige Beharren auf der eigenen Sichtweise aber ist keine gute Prognose für weitere Entwicklung.

Machen Sie deshalb bitte nicht den Fehler, nur den eigenen Maßstab anzulegen. Der Ihrer Mitarbeiter wird mit großer Wahrscheinlichkeit ein anderer sein, und zwar aus mindestens zwei Gründen: Erstens ist es ein großer Unterschied, ob man Objekt oder Subjekt, Treiber oder Getriebener der Veränderung ist. Menschen haben das Bedürfnis, die Kontrolle über ihr Schicksal zu haben. Von außen kommende Veränderungen bedrohen diese Kontrolle, und auf Kontrollverlust reagieren Menschen, wie die Psychologie sehr sorgfältig erforscht hat, mit Angst, Widerstand und, wenn sich die Kontrolle nicht wiedererlangen lässt, mit Resignation.

Zweitens ist die Reaktion auf Veränderungen maßgeblich vom eigenen Selbstvertrauen und Lebensmut abhängig. Wer seit 10 Jahren die gleiche Arbeit tut und sich keine Umstellung mehr zutraut, reagiert ganz anders als jemand, der Erfahrung mit Veränderungen hat und in seinem tiefsten Inneren sicher ist, ihnen gewachsen zu sein. Deshalb sind gerade statische Organisationen besonders schwer zu verändern: Was viele als Beharrungsvermögen bezeichnen, ist in Wirklichkeit nichts als die blanke Angst, den künftigen Anforderungen nicht gewachsen zu sein, und die daraus resultierenden geballten Widerstände.

Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter verändern?

Die zweite kritische Frage ist die nach Art und Inhalt der Veränderung. Veränderungen in der Struktur kann man "machen", wenn man die nötige Macht besitzt – Veränderungen in der Kultur hingegen, also in der Art und Weise, wie die Mitarbeiter miteinander und/oder mit externen Partnern umgehen, lassen sich nicht vorgeben, sondern nur über einen gut gestalteten Prozess herbei-führen.

Strukturelle Veränderungen kommen in der Regel verblüffend rasch zum Leben, weil sie von der normativen Kraft des Faktischen unterstützt werden: Wenn Sie eine Abteilung auflösen oder eine Führungsebene herausnehmen, dann mag dies große Aufregung und heftige Proteste auslösen, aber die neue Struktur wird, wenn sie erst einmal in Kraft ist, in aller Regel relativ rasch zu arbeiten beginnen. Die Notwendigkeiten des Tagesgeschäfts lassen einfach keine andere Wahl. Ähnlich ist es, wenn Sie Unterstellungsverhältnisse ändern: Den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften bleibt kaum etwas anderes übrig als sich zusammenzuraufen.

Ganz anders verhält es sich, wenn Sie die Kultur, d.h. die Gewohnheiten Ihres Unternehmens verändern wollen – zum Beispiel den Grad der Kundenorientierung, die Innovationskraft, Flexibilität, das unternehmerische Denken oder was auch immer. Hier haben Sie eine echte missionarische Herausforderung vor sich, denn aus der Tatsache, dass Sie erhebliche Veränderungen für erforderlich halten, folgt für Ihre Mitarbeiter kein Handlungsbedarf. Im Gegenteil: Jeder einzelne Ihrer Mitarbeiter ist von der Richtigkeit seines Denkens und Handelns genauso fest überzeugt wie Sie von dem Ihren. Und ist höchstens beleidigt, dass sie an seiner Einstellung etwas auszusetzen haben.

Hier kommt Ihnen keine Eigendynamik zu Hilfe – ganz im Gegenteil. Auch mit "Motivationsmaßnahmen" ist hier wenig zu wollen – das haben zum Beispiel die Unternehmen erfahren, die versucht haben, die Innovationsfreude ihrer Mitarbeiter durch eine Vervielfachung der Prämien für das "betrübliche Vorschlagswesen" zu steigern. Nach einem kurzen Strohfeuer (das im wesentlichen daraus resultiert, dass einige Schlaumeier ihre Schubladenvorlagen zu Geld machen) fällt das Ganze üblicherweise in sich zusammen.

Die Hoffnung, die Kultur durch eine Vision, ein Leitbild, Führungsgrundsätze oder ähnliches in Bewegung zu bringen, geht meist ebenfalls ins Leere. Die Schnelligkeit, mit der solche Leitsätze erarbeitet, verabschiedet und verkündet sind, wird nur noch von deren Folgenlosigkeit übertroffen. "Gelesen, gelacht, gelocht", wie es Michael Löhner sarkastisch, aber treffend beschrieben hat.

Bei der Kulturveränderung haben Sie genau das umgekehrte Problem wie bei Umstrukturierungen, wo geradezu ein Sog nach Informationen herrscht: Diesmal sind Sie es, der etwas von den Mitarbeitern will, und nur wenn Ihnen ein Weg einfällt, ihre Köpfe und Herzen zu erreichen, werden Sie eine Veränderung bewirken. Das heißt, wann immer es darum geht, die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern nachhaltig zu beeinflussen, kommt es ganz besonders auf eine wirksame Veränderungsstrategie an.

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Diagnose, Teil 1: Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Diagnose, Teil 2: Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Diagnose, Teil 3: Vorerfahrungen / Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

Diagnose, Teil 4: Typologie von Veränderungsprozessen