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Veränderungsbedarf: Wie viele Menschen sind betroffen und in welcher Weise? |
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Erster Schritt Ihres Change Managements sollte sein, dass Sie sich
Klarheit verschaffen, was für eine Art von Veränderungsprozess
Sie vor sich haben. Je genauer Sie einschätzen können,
welche Reaktionen Ihr Vorhaben bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften
auslösen wird und wo die kritischen Punkte liegen, desto treffsicherer
können Sie Ihre Veränderungsstrategie entwickeln. |
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Quantitative und qualitative Lagebestimmung
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Dazu empfehlen wir Ihnen folgende vier Schritte:
- Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs
("Mengengerüst") (siehe folgender Absatz),
- qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs,
- Analyse der Vorerfahrungen Ihres
Unternehmens mit Veränderungen sowie der bestehenden Veränderungsbereitschaft
und Veränderungsfähigkeit,
- Bestimmung des Typs von
Veränderung, den Sie planen, und seiner Besonderheiten.
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Wir empfehlen Ihnen sehr, diese vier Schritte tatsächlich
durchzugehen. Denn eine saubere Diagnose ist die notwendige Grundlage
für eine erfolgreiche "Therapie". |
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Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs |
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Der erste Schritt zur Bestimmung Ihres Veränderungsbedarfs
ist sinnvollerweise ein Mengengerüst:
- Wie viele Mitarbeiter werden von den geplanten Veränderungen
direkt betroffen sein?
- In welchen Bereichen / Abteilungen / Organisationseinheiten?
- Was sind Hauptbetroffene ("Zentrum der Veränderung"),
was Mitbetroffene?
- Was konkret soll / wird sich für sie ändern? Wie einschneidend sind die Veränderungen in der subjektiven Sicht der Betroffenen? Als wie bedrohlich werden sie die Veränderungen empfinden?
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Anzahl der betroffenen Mitarbeiter
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Bei größeren Veränderungsvorhaben ist eine "Organigramm-Analyse"
sinnvoll. Nehmen Sie dazu ein aktuelles Organigramm Ihres Unternehmens
und markieren dort zunächst mit einem Leuchtmarker die Bereiche,
die von den Veränderungen unmittelbar betroffen sein werden.
Dann nehmen Sie einen andersfarbigen Marker und streichen all die
Bereiche an, auf die die Veränderungen vermutlich abstrahlen
werden. So können Sie auf einen Blick erkennen, welche Kreise
Ihr Veränderungsprojekt mittelbar und unmittelbar ziehen wird. |
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Denn nicht nur die direkt Betroffenen reagieren auf stattfindende
oder bevorstehende Veränderungen, sondern auch das Umfeld.
Je nach Art der Veränderungen und eigener Interessenlage können
die Reaktionen sehr unterschiedlich ausfallen, von beiläufiger
Kenntnisnahme ("Aha, der Vertrieb organisiert mal wieder um!")
über Verstimmung ("Heißt das, dass wir schon wieder
einen neuen Ansprechpartner einarbeiten sollen?") bis zu heller
Aufregung ("Um Himmels willen, wollen die etwa jetzt vor den
Wahlen Leute entlassen?!"). |
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Nicht alle Reaktionen der internen und externen Öffentlichkeit
sind vorhersehbar. Die Zahl unliebsamer Überraschungen lässt
sich aber deutlich reduzieren, wenn man sich vorab folgende Fragen
stellt:
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Absehbare Reaktionen intern und extern
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Wo immer Reaktionen mit einiger Wahrscheinlichkeit zu erwarten
sind, gilt die Faustregel: Besser aktiv kommunizieren als reagieren.
Denn Reagieren heißt immer auch in der Defensive sein. Gleich
ob Mitarbeiter, Kunden oder Medien: Wenn sich Menschen unter
Umständen auf der Basis tendenziöser Vorinformationen
erst einmal eine Meinung gebildet haben, ist es schwer, sie
noch vom Sinn des Vorhabens zu überzeugen. Versuchen Sie deshalb,
nach Möglichkeit der erste zu sein, der mit ihnen spricht! |
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Andererseits macht es keinen Sinn, vorbeugend die ganze Menschheit
zu informieren. Manchmal wird man es auch darauf ankommen lassen,
wie die Reaktionen ausfallen, und nur wenn erforderlich aktiv werden. Seien Sie aber in jedem Fall vorbereitet, falls Sie damit rechnen
müssen, dass interne oder externe Gegner der Veränderung
die Öffentlichkeit rebellisch machen: Angenommen, das Lokalfernsehen
ruft an und will eine Stellungnahme, wie reagieren Sie dann? In
der Regel tut man sich keinen Gefallen, wenn man jeden Kommentar
verweigert und es später im gesendeten Beitrag heißt:
"Leider war zu diesen Vorgängen von der Geschäftsleitung
keine Stellungnahme zu erhalten." |
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© 2001 Winfried Berner - vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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Diagnose,
Teil 2: Qualitative
Bestimmung des Veränderungsbedarfs |
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Diagnose,
Teil 3: Vorerfahrungen / Veränderungsbereitschaft
und Veränderungsfähigkeit |
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Diagnose,
Teil 4: Typologie von Veränderungsprozessen
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