Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens

Veränderungsbedarf: Wie viele Menschen sind betroffen und in welcher Weise?

Erster Schritt Ihres Change Managements sollte sein, dass Sie sich Klarheit verschaffen, was für eine Art von Veränderungsprozess Sie vor sich haben. Je genauer Sie einschätzen können, welche Reaktionen Ihr Vorhaben bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften auslösen wird und wo die kritischen Punkte liegen, desto treffsicherer können Sie Ihre Veränderungsstrategie entwickeln.

1. Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs ("Mengengerüst") (siehe folgender Absatz),
   
   
2. qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs,
   
   
3. Analyse der Vorerfahrungen Ihres Unternehmens mit Veränderungen sowie der bestehenden Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit,
   
   
4. Bestimmung des Typs von Veränderung, den Sie planen, und seiner Besonderheiten.

Wir empfehlen Ihnen sehr, diese vier Schritte tatsächlich durchzugehen. Denn eine saubere Diagnose ist die notwendige Grundlage für eine erfolgreiche "Therapie".

Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

• Wie viele Mitarbeiter werden von den geplanten Veränderungen direkt betroffen sein?
• In welchen Bereichen / Abteilungen / Organisationseinheiten?
• Was sind Hauptbetroffene ("Zentrum der Veränderung"), was Mitbetroffene?
• Was konkret soll / wird sich für sie ändern? Wie einschneidend sind die Veränderungen in der subjektiven Sicht der Betroffenen? Als wie bedrohlich werden sie die Veränderungen empfinden?

Bei größeren Veränderungsvorhaben ist eine "Organigramm-Analyse" sinnvoll. Nehmen Sie dazu ein aktuelles Organigramm Ihres Unternehmens und markieren dort zunächst mit einem Leuchtmarker die Bereiche, die von den Veränderungen unmittelbar betroffen sein werden. Dann nehmen Sie einen andersfarbigen Marker und streichen all die Bereiche an, auf die die Veränderungen vermutlich abstrahlen werden. So können Sie auf einen Blick erkennen, welche Kreise Ihr Veränderungsprojekt mittelbar und unmittelbar ziehen wird.

Denn nicht nur die direkt Betroffenen reagieren auf stattfindende oder bevorstehende Veränderungen, sondern auch das Umfeld. Je nach Art der Veränderungen und eigener Interessenlage können die Reaktionen sehr unterschiedlich ausfallen, von beiläufiger Kenntnisnahme ("Aha, der Vertrieb organisiert mal wieder um!") über Verstimmung ("Heißt das, dass wir schon wieder einen neuen Ansprechpartner einarbeiten sollen?") bis zu heller Aufregung ("Um Himmels willen, wollen die etwa jetzt vor den Wahlen Leute entlassen?!").

• Wie viele Mitarbeiter sind von den Veränderungen indirekt betroffen, weil sie mit den Hauptbetroffenen zusammenarbeiten (Schnittstellen) oder auf andere Weise in Verbindung stehen?
• In welchen Bereichen / Abteilungen / Organisationseinheiten?
• Wie wirkt sich die Veränderung für sie aus? Wie werden sie voraussichtlich darauf reagieren?
• Sind externe Stellen direkt oder indirekt von den Veränderungen betroffen, wenn ja, welche (z.B. Kunden, Lieferanten, Kommune)?
• In welcher Weise?
• Sind die Veränderungen für die Eigentümer des Unternehmens bzw. für den Kapitalmarkt von Interesse? Wird deren Bewertung eher positiv oder eher negativ sein? Wird sie kritischen Beobachtern z.B. im Aufsichtsrat oder bei Analysten zusätzliche Munition liefern?
• Könnte sich die Öffentlichkeit (Presse, Medien) für die Veränderungen interessieren, und wenn ja, mit welcher Tendenz?

Wo immer Reaktionen mit einiger Wahrscheinlichkeit zu erwarten sind, gilt die Faustregel: Besser aktiv kommunizieren als reagieren. Denn Reagieren heißt immer auch in der Defensive sein. Gleich ob Mitarbeiter, Kunden oder Medien: Wenn sich Menschen – unter Umständen auf der Basis tendenziöser Vorinformationen – erst einmal eine Meinung gebildet haben, ist es schwer, sie noch vom Sinn des Vorhabens zu überzeugen. Versuchen Sie deshalb, nach Möglichkeit der erste zu sein, der mit ihnen spricht!

Andererseits macht es keinen Sinn, vorbeugend die ganze Menschheit zu informieren. Manchmal wird man es auch darauf ankommen lassen, wie die Reaktionen ausfallen, und nur wenn erforderlich aktiv werden. Seien Sie aber in jedem Fall vorbereitet, falls Sie damit rechnen müssen, dass interne oder externe Gegner der Veränderung die Öffentlichkeit rebellisch machen: Angenommen, das Lokalfernsehen ruft an und will eine Stellungnahme, wie reagieren Sie dann? In der Regel tut man sich keinen Gefallen, wenn man jeden Kommentar verweigert und es später im gesendeten Beitrag heißt: "Leider war zu diesen Vorgängen von der Geschäftsleitung keine Stellungnahme zu erhalten."

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Diagnose, Teil 2: Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Diagnose, Teil 3: Vorerfahrungen / Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

Diagnose, Teil 4: Typologie von Veränderungsprozessen