Typologie der Veränderungsprozesse
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Vision / Leitbild / Kulturveränderung: Wenn sich die "Sitten und Gebräuche" ändern sollen |
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Zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben zählt, den Mitarbeitern eine neue Art, zu denken und zu handeln, nahe zu bringen. Sie weisen vermutlich eine noch höhere Misserfolgsquote auf als Fusionen, über die ja wahre Horrorzahlen kolportiert werden. Ganze Berge von Visionen, Leitbildern und Führungsgrundsätzen haben kaum mehr bewegt als die Schreibtischschubladen, in denen sie verschwunden sind. |
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Das liegt daran, dass die Schwierigkeit einer Kulturveränderung ("Cultural Change") fast immer unterschätzt wird – am Anfang geht ja alles so einfach: Man beauftragt eine Projektgruppe, möglicherweise unter Anleitung eines externen Beraters, ein neues Leitbild zu definieren. Nach einiger Zeit kommt die Gruppe mit einem Vorschlag zurück, über den sie nach heftigen Diskussionen zu einem Konsens durchgekämpft hat. Dieser Vorschlag wird im Vorstand diskutiert; man nimmt noch einige Änderungen vor ("Duftmarken") und verabschiedet ihn dann. Und schon ist das Leitbild fertig – es muss nur noch gedruckt werden. Im günstigsten Falle wird es noch auf der nächsten Führungstagung vorgestellt und in Arbeitsgruppen diskutiert. Darüber berichtet die Werkszeitung mit einigen Bildern ("Heiß ging es her ...") und einem Interview des Vorstandsvorsitzenden. Anschließend wird das neue Leitbild mit einem Begleitschreiben des Vorstands an alle Mitarbeiter verschickt. |
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"Gelesen, gelacht, gelocht" |
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Und dann? – Frei nach Karl Valentin darf man vorhersagen: "Und urplötzlich geschah überhaupt nichts."Zufrieden mit dem vollbrachten Werk wendet sich der Vorstand anderen Themen zu. Mitarbeiter wie Vorgesetzte legen das Leitbild in jene unterste Schreibtischschublade, wo auch all jener andere Kram lagert, der zwar keinen praktischen Nutzen hat, den man andererseits aber auch schlecht wegwerfen kann, wie Leitbilder, Führungsgrundsätze, Imagebroschüren und andere Lyrik. Dort bleibt es bis zum nächsten Umzug. Die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit versendet das Leitbild auf Anfrage an Schulklassen, Doktoranden der Betriebswirtschaft und andere naive Menschen. Und das Leben im Unternehmen geht weiter, als ob es nie ein Leitbild gegeben hätte. |
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Fast so jedenfalls. Denn etwas bleibt doch zurück: ein schaler Nachgeschmack. Etliche Mitarbeiter bedauern doch, dass aus den guten Thesen nicht mehr geworden ist. Das Projektteam ist enttäuscht, dass seine Arbeit vom Vorstand nicht genügend aufgegriffen und weitergeführt worden ist. Der Vorstand hat ein bisschen an Respekt und an Einfluss verloren, weil seine hoch aufgehängte Aktion am Ende nur ein Schlag ins Wasser war. Nur die Zyniker sind glücklich, liefert es doch Wasser auf ihre Gebetsmühlen und beweist ein weiteres Mal, welche Widersprüche zwischen Worten und Taten des Managements bestehen. Alles in allem keine Katastrophe, aber doch ein Schaden: Die Auswirkungen auf das Klima im Unternehmen sind negativ, weil durch diese Erfahrung Engagement entmutigt und Distanz und Zynismus gefördert wird. |
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Aber was ist eigentlich schiefgegangen? Der entscheidende Fehler liegt ganz am Anfang, nämlich darin, einen solchen Veränderungsprozess in völliger Fehleinschätzung seines Verlaufs und des erforderlichen Aufwands zu starten. Denn Einstellungen und Verhaltensweisen ändern sich nicht durch das Verteilen von Papier und auch nicht durch moralische Appelle, sondern nur durch eine groß angelegte, geduldige und beharrliche Auseinandersetzung. |
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Kulturveränderung ist schwieriger als sie aussieht |
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Als Faustregel kann man sagen: Wer nicht bereit ist, eine Veränderung der Kultur, je nach Größe des Unternehmens, für 6 bis 24 Monate zum dominierenden Gegenstand der internen Debatten zu machen, möge eine Kulturveränderung besser gar nicht beginnen. |
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Und selbst mit diesem Aufwand ist keine völlige Veränderung der Kultur zu erreichen, sondern nur die gezielte Weiterentwicklung an bestimmten kritischen Stellen. Denn "Kultur" ist ja nichts anderes als die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet. Und Gewohnheiten sind sehr schwer zu verändern – gemeinsame noch schwieriger als individuelle. |
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Was daher überhaupt keinen Sinn macht, ist, sich sämtliche Gewohnheiten auf einmal vorzunehmen, wie man es ja mit einem Leitbild oder mit Führungsgrundsätzen unausgesprochen tut. Das ist ähnlich wirkungslos wie der Neujahrsvorsatz, ab dem 1.1. ein besserer Mensch zu werden. Wenn Kulturveränderung überhaupt eine Chance haben soll, muss alle Kraft und Aufmerksamkeit auf einige wenige Gewohnheiten konzentriert werden, die für einen Durchbruch im Markt oder in den internen Abläufen kritisch sind. Und selbst dann wird es schwer werden, denn nach den ersten Anfangserfolgen wird sich die "Macht der Gewohnheit" machtvoll gegen ihre Veränderung zur Wehr setzen. |
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Angesichts dieses beträchtlichen Aufwands muss natürlich die Frage beantwortet werden – und zwar zweckmäßigerweise vor Beginn des Projekts! –, ob das Ziel solche Mühen und Kosten wirklich wert ist. Wenn als Resultat nur eine nette Broschüre zu erwarten ist, wird man ins Grübeln kommen. Andererseits kann sich der Aufwand sehr wohl lohnen, wenn man der Überzeugung ist, dass zum Beispiel der Abbau interner Reibungsverluste oder die Verbesserung der externen und internen Kundenorientierung Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist. |
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Falls man sich positiv entscheidet, müssen gerade bei solch "weichen" Themen nachprüfbare Ziele formuliert werden, gemäß dem schnoddrigen, aber treffenden Satz: "Mal angenommen, wir wären erfolgreich, woran würden wir es eigentlich bemerken?" Erst dann macht es Sinn, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. (Wobei eine Projektgruppe, die ein Leitbild ausarbeitet, mit großer Wahrscheinlichkeit nicht am Beginn des Prozesses stehen wird.) |
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