Fallstudien zum Change Management

Kommunikation bei einer Restrukturierung: Fallstudie

Mit zahlreichen Projektteams und externen Beratern arbeitete ein weltweit operierendes Technologieunternehmen an einer tief greifenden Umstrukturierung, die einerseits auf eine Modernisierung der Produktpalette, andererseits auf signifikante Kostensenkungen durch Standardisierung und Modularisierung zielte. Davon waren weltweit sämtliche Standorte betroffen. Der Vorstand erkannte, dass regelmäßige und sorgfältige Kommunikation erforderlich war, um Akzeptanz für die eingeleiteten Veränderungen zu schaffen und Gerüchten, Ängsten und der Abwanderung wichtiger Mitarbeiter entgegenzuwirken.

Das "Comm Team" und seine Arbeit

Nach kurzer Beratung richtete der Vorstand ein "Comm(unication) Team" ein. Es war als Querschnittsprojekt parallel zu den fachlichen Teilprojekten konzipiert; entsprechend gehörten ihm Mitglieder der wichtigsten Teilprojekte an, außerdem als Leiter das verantwortliche Vorstandsmitglied selbst, als Change Management-Experte ein Berater der Umsetzungsberatung sowie als "operative Kommunikationsdrehscheibe" die Vorstandssekretärin. Letzteres erwies sich als Glücksgriff, weil die betreffende Dame sowohl aufgrund ihrer Position als auch aufgrund ihrer Persönlichkeit viele Dinge erfuhr, die sonst möglicherweise an dem Comm Team vorbeigegangen wären. Die personelle Verflechtung mit den fachlichen Teilprojekten wiederum stellte sicher, dass das Comm Team über die Fortschritte und Ergebnisse der Teilprojekte Bescheid wusste.

Das Comm Team begann seine Tätigkeit dann auch gleich damit, nachdrücklich Kommunikation einzufordern. Die ursprüngliche Idee der fachlichen Projektteams war gewesen, mit der Kommunikation erst dann zu beginnen, wenn Ergebnisse vorlagen; man wollte – typisch Ingenieure! – nicht "über ungelegte Eier gackern". Es gelang allerdings schnell, die Leiter der Teilprojekte davon zu überzeugen, dass sie damit das Risiko eingingen, eine gefährliche Eigendynamik auszulösen. Denn wenn das Projekt so wichtig war, dass seine Mitglieder dessentwegen alle paar Wochen durch die Welt flogen und für ihre eigentlichen Aufgaben kaum noch zu Verfügung standen, dann wäre es hochgradig beunruhigend für die übrigen Mitarbeiter gewesen, nichts über dessen Ziele und Hintergründe zu wissen. Ein solches Kommunikationsdefizit hätte unweigerlich Ängste, Gerüchte und misstrauische Spekulationen ausgelöst.

Also wurde beschlossen, frühzeitig eine erste intensive Kommunikationsrunde an allen Standorten zu drehen. Dazu trat jeweils ein Mitglied der Projektleitung gemeinsam mit dem Leiter des Standorts vor die Führungsmannschaft, um ihr das Projekt anhand einer einheitlichen Präsentation vorzustellen; einige Stunden später wurde dann die gesamte Belegschaft informiert. Ziel war erstens, beiden Zielgruppen mit harten Fakten den bestehenden Handlungsbedarf deutlich zu machen, zweitens, ihnen die Ziele, das Konzept und die konkrete Vorgehensweise des Projektes zu erläutern, drittens, auf mögliche Ängste und Sorgen einzugehen. Deshalb wurden auch unangenehme Themen wie Kostensenkung und Personalabbau nicht ausgespart. Den Mitarbeitern wurde zugesichert, sie durch einen regelmäßigen E-Mail-Newsletter über den Fortgang des Projekts zu informieren; bei wichtigen Entscheidungen sollten erneute Informationsveranstaltungen vor Ort stattfinden.

In der Folge entstand der übliche Konflikt, wie offen in dem Newsletter auch über unangenehme Themen – von Verzögerungen im Projekt über Rückschläge im Markt bis hin zu zu geplanten Personaleinsparungen – berichtet werden sollte. Die Projektleitung bewies trotz gelegentlichen "Zuckens" den Mut, die angekündigte offene Informationspolitik tatsächlich durchzuhalten. Im Abstand von maximal vier Wochen wurden die Mitarbeiter über wesentliche Entwicklungen im Projekt sowie über bedeutende Veränderungen im Markt informiert. Viel Feedback hierzu erhielten wir nicht, außer dass der Betriebsrat sich einmal in einem Nebensatz anerkennend über die offene Information äußerte. Ansonsten kaum Zustimmung, aber auch keine Kritik – offenbar war dieses unauffällige Kommunikationsinstrument schnell zum Bestandteil der "betrieblichen Normalität" geworden war. Was im Nebeneffekt eine wohltuende Entdramatisierung des Projekts bewirkte.

Außergewöhnliche Methoden für außergewöhnliche Nachrichten

Als die Projektteams nach vier Monaten ihre Ergebnisse und Lösungsvorschläge vorlegten, war es an der Zeit für einen spektakuläreren Schritt: Alle oberen und mittleren Führungskräfte weltweit wurden zu einer Informationsveranstaltung in die Zentrale nach Deutschland eingeladen. Da eine ganztägige "Frontalbeschallung" wenig Sinn ergeben hätte, es andererseits nicht so leicht ist, mit mehr als 100 Personen eine interaktive Veranstaltung zu gestalten, standen wir vor der Frage nach einer geeigneten Methode. Wir entschieden uns für einen Info-Markt – eine Veranstaltungsform, die zwar nicht neu, aber relativ unbekannt ist und damit für die Teilnehmer (und den Großteil des Comm Teams) auch den Reiz des Neuen hatte. Sie besteht im Kern daraus, dass die Teilnehmer nach einer Eröffnung im Plenum in vier Gruppen eingeteilt werden, die im Dreiviertelstundentakt durch vier Stationen "rotieren". Auf diese Weise entstehen vier kleinere Gruppen, in denen ist es viel eher möglich, wirklich zu diskutieren. Der einzige Nachteil ist, dass die Referenten viermal das gleiche Lied singen müssen und die Diskussion an den anderen Stationen nicht mitbekommen.

Kurz vor der Eröffnung des Info-Markts gab es noch eine kleine Krise: Die Haustechniker teilten uns mit, dass auf der Konferenzetage der Konzernzentrale nicht genügend Sessel zu Verfügung standen, um sowohl das Plenum als auch die Gruppenräume für einen so großen Teilnehmerkreis zu bestuhlen. Die Sessel müssten also vor der Aufteilung in die Gruppen umgeräumt werden, was bei Einsatz alles verfügbaren Personals mindestens 15, eher 20 Minuten dauern würde, und bei der Rückkehr aus den Gruppen ins Plenum desgleichen. Unser Zeitplan war also über den Haufen geworfen, noch bevor der erste Vortrag begonnen hatte, und für das Klima der Veranstaltung klangen diese Umbau-Unterbrechungen auch nicht gerade verheißungsvoll. Nach kurzer Diskussion entschlossen wir uns zu einer pragmatischen Lösung: Warum sollten Manager nicht Manns bzw. Weibs genug sein, ihre Sessel selbst in die Gruppenräume zu schaffen? Kurzerhand bauten wir dies als kleine Lockerungsübung in das Programm ein und zogen in einer "Sesselprozession" unter großem Hallo ins die Nebenräume um, staunend und schmunzelnd beobachtet von den Haustechnikern, die so etwas noch nie erlebt hatten. Diese amüsante Episode trug mit dazu bei, die Veranstaltung zu einem Erfolg zu machen.

Die Teilnehmer fuhren von dem Info-Markt mit dem Vorstandsauftrag nach Hause, die wesentlichen Inhalte der Veranstaltung auch an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren. Zu diesem Zweck erhielten sie ein "Promotion Package", also ein Informationspaket mit den wesentlichen Inhalten der Veranstaltung in der jeweiligen Landessprache. Allerdings haben wir nicht kontrolliert, ob und in welcher Sorgfalt und Genauigkeit die Führungskräfte diesem Auftrag nachgekommen sind. (Aus heutiger Sicht würde ich hier wenigstens auf ein Minimum an Kommunikations-Erfolgskontrolle wert legen, etwa in Gestalt eines Rückmeldebogens, in dem Datum und Dauer der Mitarbeiterinformation zu nennen sowie ein Feedback über Reaktionen und aufgetauchte Fragen zu geben ist.)

Nach dem Info-Markt ging es erst einmal mit dem E-Mail-Newsletter weiter, bis drei Monate später der Punkt erreicht war, wo die Umsetzung vor Ort beginnen sollte. Da sie erhebliche Auswirkungen auf die einzelnen Standorte haben würde, fühten wir diesmal wieder Informationsveranstaltungen vor Ort durch, und zwar nach dem gleichen Muster wie zum Auftakt, nur dass diesmal das zuständige Vorstandsmitglied sowie fast alle Teilprojektleiter zu jedem einzelnen Standort reisten, um die Bedeutung dieses Aufbruchs zu unterstreichen. Diese Veranstaltungen waren der Auftakt zu der Umsetzung an den einzelnen Standorten, an der eine sehr viel größere Zahl von Mitarbeitern beteiligt sein sollte. Mitten in diesen Prozess platzte die Nachricht, dass die gesamte Sparte durch einen Wettbewerber übernommen werden sollte: Ein hautnahes Beispiel dafür, wie sich die Wellen der Veränderung zunehmend überlagern – und zugleich die nächste große Herausforderung für die Kommunikation.

© 2004 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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