Die Rolle der Geschäftsleitung

Machtmissbrauch: Von destruktiver und von konstruktiver Macht

Beim Thema Macht denken viele Menschen zuerst an Machtmissbrauch – manche mit Beispielen aus Politik und Geschichte im Hinterkopf, manche in Erinnerung an eigene schlechte Erfahrungen. In der Tat kann Macht benutzt werden, um sich ungerechtfertigte Vorteile zu verschaffen, um hemmungslose Ego-Trips auszuleben, um Gegner zu vernichten und Kritik und unerwünschte Meinungen zu unterdrücken. Dennoch ist Macht – gleich ob in Unternehmen oder in der Politik – erforderlich, um Veränderungen voranzutreiben, die im übergeordneten Interesse notwendig sind, aber nicht den Beifall aller Betroffenen und Interessengruppen finden.

Je wirkungsvoller ein Instrument, desto größer ist auch die potenzielle Gefahr, die von ihm ausgeht. Eine Motorsäge ist gefährlicher als ein Fuchsschwanz, ein Bagger gefährlicher als eine Schaufel, ein Computer gefährlicher als ein Rechenschieber. Doch sind es nicht die Instrumente, von denen die Gefahr ausgeht, sondern die Menschen, die sich ihrer bedienen – genauer, die Einstellung ("Gesinnung"), aus der heraus sie handeln, und die Absichten und Ziele, die sie verfolgen.

Macht und Persönlichkeit

Unbestreitbar zieht Macht bestimmte Persönlichkeitsstrukturen besonders an. Wie Alfred Adler (1870 – 1937), der Begründer der Individualpsychologie, vor rund 80 Jahren erkannt hat, eignet sich Macht hervorragend, um Minderwertigkeitsgefühle zu kompensieren (bzw. sie überzukompensieren). Je mehr sich jemand unterlegen, "klein" und minderwertig fühlt, desto größer sein Bedürfnis nach Überlegenheit. Dieses Bedürfnis kann auf verschiedene Arten ausgelebt werden: zum Beispiel durch Besserwisserei, durch "moralische Überlegenheit" oder eben durch Macht.

Kennzeichen für solche neurotischen Muster ist, dass sie immer eine gegen andere Menschen gerichtete "Beweisführung" enthalten: Sie zielen darauf, sich selbst zu erhöhen, indem sie andere erniedrigen, sei es auf intellektuellem, moralischem oder praktischem Gebiet, also durch Zwang. Letzteres ist für andere Menschen besonders bedrohlich, deshalb ist die Angst vor Machtmissbrauch größer als die vor Klugscheißerei und Bigotterie.

Doch in der Geschichte der Menschheit gibt es keine Beispiele dafür, dass wegen der bestehenden oder befürchteten Risiken auf Möglichkeiten verzichtet worden ist. Ebenso wenig ist Machtmissbrauch durch eine Dämonisierung der Macht zu verhindern oder wenigstens einzudämmen. Vieles spricht im Gegenteil dafür, dass die Dämonisierung und Tabuisierung zusätzliche Freiräume für Missbrauch schafft – und genau die falschen Leute anzieht.

Kontrolle der Macht

Deshalb ist es notwendig, dass wir uns dem "Phänomen Macht" stellen. Wir sollten es zu verstehen und nutzbar zu machen versuchen; zugleich müssen wir uns bemühen, seinem Missbrauch oder exzessivem Gebrauch durch wirksame Regeln einen Riegel vorzuschieben.

In der Politik erfolgt dieses "Zähmen" der Macht durch regelmäßige Wahlen. Alle paar Jahre haben die Wähler die Möglichkeit zu beurteilen, ob sie den Umgang der Regierenden mit der Macht insgesamt angemessen und konstruktiv finden oder nicht. (Ob und in welchem Umfang sie davon Gebrauch machen, steht auf einem anderen Blatt.)

In Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen existiert diese Form der Kontrolle nicht. Die vorhandenen Aufsichtsgremien üben zwar eine gewisse Kontrolle der Macht aus, allerdings primär aus Sicht der Anteilseigner. Eine wichtige zusätzliche Kontrolle ergibt sich de facto aus der Freiheit der Mitarbeiter, das Unternehmen zu verlassen. Denn der Macht eines Unternehmens kann man sich sehr viel leichter entziehen als der des Staates. Dieses Korrektiv ist auch dann wirksam, wenn aufgrund der Arbeitsmarktlage, des Alters und der persönlichen Wettbewerbsfähigkeit längst nicht alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben zu gehen. Zumindest die besten und leistungsstärksten Mitarbeiter haben allemal genügend Alternativen. Wenn aber die Leistungsträger abwandern, weil sie unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht länger arbeiten wollen, hat das einen erheblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens – und damit auf die "Überlebenschancen" der Unternehmensleitung.

Konstruktive Machtausübung

Ob Macht konstruktiv oder destruktiv wirkt, hängt entscheidend davon ab, ob sie, wie der Individualpsychologen Fritz Künkel (1889 – 1956) unterschieden hat, "sachbezogen" oder "ichhaft" eingesetzt wird. "Sachbezogen" ist der Einsatz von Macht dann, wenn die dahinter stehende Intention gemeinschaftsfördernd ist, also etwa, wenn es darum geht, etwas aufzubauen, Entwicklungen voranzubringen, Ideen zu verwirklichen, aber auch, etwas Wertvolles zu verteidigen. Dagegen ist er "ichhaft", wenn die Intention gegen die Gemeinschaft gerichtet ist – also etwa, wenn sie benutzt wird, um sich über andere zu stellen, andere klein zu machen, Wertvolles zu zerstören. Rupert Lay spricht in diesem Zusammenhang von "biophilem" bzw. "nekrophilem" Handeln: Ist das Handeln darauf gerichtet, menschliches Leben und Wachstum zu mehren oder es zu mindern?

Die Umgebung spürt diesen Unterschied sofort und reagiert darauf. Konstruktive Machtausübung wird oftmals kaum wahrgenommen, oder sie wird als eine "wohlwollend ordnende Hand" empfunden und begrüßt. Der entwertende Charakter der ichhaften Machtausübung hingegen polarisiert Unternehmen. Manche wandern früher oder später ab, manche wählen die Rolle des Opfers und leiden, ohne Konsequenzen zu ziehen, (mehr oder weniger) still vor sich hin; wieder andere machen sich lustvoll und oft mit Zügen von Sadismus zu Schergen des Systems oder des willkürlichen Herrschers. (Was Anna Freud "Identifikation mit dem Aggressor" genannt hat.)

Dieser große Unterschied rührt daher, dass konstruktive Machtausübung ohne Demütigungen und (weitestgehend) ohne spektakuläre Siege auskommt – und damit ohne Niederlagen für andere. Da das innere Ziel nicht ist, die eigene Überlegenheit zu beweisen, sondern Dinge zu bewegen, genügt es ihr völlig, die Weichen richtig zu stellen und Energie in die richtige Richtung zu mobilisieren. Der spektakuläre "Show-Down" bleibt die krasse Ausnahme; im Normalfall läuft die Durchsetzung unspektakulär beinahe unauffällig ab. Da wird in Gesprächen, Diskussionen und Reden Überzeugungsarbeit geleistet; Kompromissbereitschaft im Detail paart sich mit Klarheit der großen Linie, und nach einer Weile steht ein breiter Zielkonsens, dem sich diejenigen, denen das Alles eigentlich gar nicht so recht ist, kaum noch entziehen können.

Die Gestaltungsarbeit läuft hier so unauffällig ab, dass ungeübte Beobachter den Einsatz von Macht kaum bemerken. Der leise Zwang resultiert letztlich aus der stillen Einsicht der "Andersgläubigen", dass die Sache gelaufen ist und es keinen großen Sinn mehr hat, dagegen anzukämpfen. Weil das ohne Kampf geschieht, erleidet auch niemand eine Niederlage; stattdessen entsteht ein Konsens, der sicher noch brüchig und von einigen stillen Vorbehalten geprägt ist. Machtbewusst zu denken, heißt diese Vorbehalte zu erkennen, auch ohne dass sie ausgesprochen wurden, und zu versuchen, sie durch Kommunikation, Einbindung und durch Fordern, also durch das Abverlangen eigener Beiträge, aufzulösen.

Machtbewusst zu denken, heißt in solch einem Fall auch, sich bewusst zu sein, dass die Zeit der "Gegenreformation" und damit der Widerstand erst bei der ersten Krise kommen wird, und sich darauf in doppelter Weise vorzubereiten: Zum einen dadurch, dass man frühzeitig für greifbare Resultate sorgt, zum anderen dadurch, dass man in der Krise deutlich macht, dass das Projekt nach wie vor die volle Unterstützung des Top Managements hat und dass ein Nachlassen, geschweige denn ein "Abschuss" des Projekts überhaupt nicht zur Diskussion steht. Auch hier findet die "Machtpolitik" nicht durch spektakuläre Kämpfe statt, sondern durch kluges Gestalten von Prozessen und durch das frühzeitige Setzen von Signalen – also letztlich durch Konfliktprävention.

Und auch hier merken naive Beobachter gar nicht, dass Macht ausgeübt wurde, weil das so "unblutig" und vermeintlich konfliktfrei geschieht. Nur die Betroffenen und einige Insider spüren die eiserne Entschlossenheit, die zuweilen hinter der "weichen Schale" durchblitzt. Dennoch sind diese Freundlichkeit und Verbindlichkeit nicht, wie es zuweilen missverstanden wird, eine Maske, die mühsam die dahinter liegende stählerne Härte kaschieren soll, sondern Ausdruck einer Grundhaltung, die nicht auf Besiegen, sondern auf Gestaltung durch Zusammenführung und Integration zielt.

Trotzdem knirscht dabei natürlich der eine oder andere Betroffene mit den Zähnen, weil auch die sanfteste Form der Machtausübung nichts daran ändert, dass er ursprünglich etwas ganz anderes im Sinn hatte und sich nun "mit sanfter Gewalt" auf einen ungeliebten Weg gezwungen sieht. Selbstverständlich macht dies den Betroffenen keine Freude, vielmehr reagieren sie mit mehr oder weniger ausgeprägtem Missvergnügen auf den erzwungenen Kurswechsel. Auch in solchen Fällen wird hinter den Kulissen zuweilen recht wütend und verstimmt über den ausgeübten Zwang gesprochen – gezwungen zu sein, macht nun einmal keinen Spaß. Dennoch ist dies, verglichen mit einer persönlichen Demütigung oder einer öffentlichen Niederlage, ein relativ harmloses Problem.

Mit solchen vorübergehenden Verstimmung muss man leben können, wenn man Macht als notwendiges Instrument des Change Management anerkennt und es konsequenterweise auch persönlich als Gestaltungschance nutzt. Zwar ist es natürlich besser, wenn nicht (mehr oder weniger) sanfter Zwang zum Erfolg führt, sondern wirkliche Überzeugung. Die Frage ist nur, was Sie tun, wenn manche Menschen nicht zu überzeugen sind, weil dem gegenläufige Überzeugungen, Ängste oder Eigeninteressen im Weg stehen. Am Ende bleiben Ihnen dann nur drei Möglichkeiten: Entweder die langwierige Suche nach Kompromissen, oder der Verzicht auf das Vorhaben – oder der Mut zur Macht.

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