Erfolgsfaktor Kommunikation

Kommunikationsstrategie: Leitlinien für wirksame Change-Kommunikation

Die Lösung muss zum Problem passen. Deshalb kann es keine einheitliche Kommunikationsstrategie für alle Arten von Veränderungsprozessen geben: Bei einem Turnaround sind grundlegend andere Anforderungen an die Kommunikation gestellt als bei der Einführung eines neuen IT-Systems oder bei einem Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung. Auch die Vorerfahrungen und die jeweilige Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle. Entscheidend ist deshalb, dass die Kommunikationsstrategie genau auf die Notwendigkeiten des jeweiligen Veränderungsvorhabens abgestimmt ist.

Ein nützliches Hilfsmittel für die Entwicklung Ihrer Kommunikationsstrategie ist unsere Typologie des Change Management. Zu jedem Typus von Veränderungsprozess gibt es eine passende Kommunikationsstrategie, die als Vorlage für Ihr konkretes Vorhaben dienen kann. (Noch stehen nicht alle Vorlagen zu Verfügung; sie werden in den nächsten Monaten aufgefüllt.)

So kommt es bei der "Turnaround-Kommunikation" vor allem darauf an, die Mitarbeiter aller Ebenen möglichst zeitnah über getroffene Entscheidungen und deren Gründe sowie über das weitere Vorgehen und den Zeitplan zu informieren, um auf diese Weise Ängsten, Gerüchten und übereilten Abwanderungsentscheidungen entgegenzuwirken. Ähnliches gilt für die Kommunikation bei einer Fusion und – wenn auch mit Abstrichen in der Brisanz – für die Kommunikation einer Reorganisation.

Ganz anders, wenn es zum Beispiel um die Einführung eines neuen IT-Systems geht: Diese Aktivitäten werden lange Zeit kaum zur Kenntnis genommen; erst kurz vor der Einführung wächst das Interesse sprunghaft an, und die Mitarbeiter fühlen sich plötzlich – wie seinerzeit bei der Euro-Einführung – schlecht informiert. Auf einmal wollen alle ganz dringend wissen, was sich für sie und ihre Arbeit ändert, und die Führungskräfte drängen auf Information, wieder Zeitplan aussieht und wie sie die Einführung parallel zum Tagesgeschäft bewältigen sollen. Bei der Einführung großer Standard-Software-Systeme wie SAP nähert sich das Ganze der Kommunikation beim Reengineering an: Wenn die Mitarbeiter merken, dass da nicht nur eine neue Software eingeführt wird, sondern sich auch Arbeitsabläufe und möglicherweise Strukturen ändern werden, entsteht zwangsläufig Unruhe, der man am besten mit offener Kommunikation begegnen kann.

Wieder anders stellt sich die Lage dar, wenn es darum geht, einen Kulturwandel herbeizuführen. In solchen Fällen reagieren die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte erst einmal desinteressiert und abweisend, weil sie in aller Regel weder einen Bedarf sehen noch Lust haben, ihre Gepflogenheiten zu ändern. Daraus folgt, dass für die Kommunikation bei der Kulturveränderung vor allem darauf ankommt, eine Strategie zu finden, wie diese Widerstände überwunden und wirkliche Veränderungen ausgelöst werden können.

Die Vorerfahrungen berücksichtigen

Neben dem Typus des Vorhabens sollten Sie noch einige weitere Variablen in Ihrer Kommunikationsstrategie berücksichtigen. Die beiden wichtigsten sind zum einen die Vorerfahrungen, die Ihr Unternehmen mit früheren Veränderungsprozessen gemacht hat, und mögliche daraus resultierende "Altlasten", zum anderen die Besonderheiten der jeweiligen Unternehmenskultur.

Je nach Art der Vorerfahrungen werden die Reaktionen auf neue Ankündigungen sehr unterschiedlich ausfallen: Die Bandbreite reicht von nüchternem Pragmatismus ("Also gut, packen wir es an!") über desinteressiertes Achselzucken ("Angekündigt wird viel!") und entschlossenes Abwarten ("Mal sehen, ob das in ein paar Monaten überhaupt noch gilt!") bis hin zu Panik und massiver Abwehr. Wobei in den letzten Jahren zunehmend eine Reaktion zu erleben ist, die von genervtem Überdruss geprägt ist – die Mitarbeiter und Führungskräfte fragen oftmals auch direkt: "Was sollten wir denn noch alles obendrauf packen?!" Es wäre ein Fehler, diese Reaktion einfach als den üblichen Widerstand gegen Veränderung zu verbuchen: Es ist tatsächlich so, dass die Ressourcen durch Lean Management und Kostensenkungsprogrammen vielerorts so knapp sind, dass die Mehrarbeit, die ein Veränderungsprojekt unvermeidlich mit sich bringt, kaum noch gestemmt werden kann.

Nur bei Kenntnis des Schicksals der Vorläuferprojekte lassen sich die Wirkungen von Kommunikation realistisch abschätzen. Deshalb müssen Sie diese Vorgeschichte kennen, um eine gute Kommunikationsstrategie entwickeln zu können – auch wenn dies für die Verantwortlichen zum Teil etwas unangenehm oder vielleicht sogar peinlich sein mag. Doch ist dieses Unbehagen das kleinere Übel: Es wäre fahrlässig, sich an die Ankündigung eines neuen Vorhabens zu machen, ohne zu wissen, was aus den letzten größeren Projekten geworden ist. Die Resonanz aller neuen Kommunikationsmaßnahmen hängt nun einmal maßgeblich von den Vorerfahrungen ab. Nur wenn man sie kennt, kann man das neue Vorgehen entsprechend ausrichten; anderenfalls riskiert man, ahnungslos in massive Vorbehalte, Abwehrreaktionen und Widerstände zu laufen.

Umgang mit "Altlasten"

Was bedeutet es konkret, die Vorerfahrungen in der Kommunikationsstrategie zu berücksichtigen? Wenn die Vorgeschichte heldenhaft und ruhmreich war, müssen Sie gar nichts tun – dann wird das aus den Erfolgen resultierende Selbstvertrauen automatisch auch auf das neue Vorhaben übertragen. Die einzige sinnvolle Anpassung könnte sein, dass Sie sich in Ihrer Kommunikation weniger um Motivation und Ermutigung bemühen und sich stattdessen stärker darauf konzentrieren, den sachlichen Handlungsbedarf und den Nutzen der Veränderung für Unternehmen und Mitarbeiter zu verdeutlichen.

Schwieriger ist es, wenn es größere Altlasten aus der Vorgeschichte gibt. Dann sind zwei Dinge wichtig: Zum einen, dass Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter davon, dass es diesmal wirklich anders ist – zum anderen, noch wichtiger, dass Sie dieses Versprechen auch tatsächlich einlösen. Denn der schlimmste denkbare Fall wäre nicht, dass es Ihnen nicht gelingt, die Mitarbeiter von der Ernsthaftigkeit des neuen Vorhabens zu überzeugen, sondern dass es Ihnen gelingt – und dass der neue Anlauf dann ebenfalls im Straßengraben endet. Das wäre nicht nur äußerst schlecht für Ihre Glaubwürdigkeit, sondern es würde die Mitarbeiter aller Ebenen noch weiter entmutigen und sie noch fester in der Überzeugung bestärken, dass aus all diesen Ankündigungen eh nichts wird und es daher am besten ist, sich aus alledem herauszuhalten.

Je länger die Liste gescheiterter oder versandeter Projekte in einem Unternehmen ist, desto mutloser sind die Mitarbeiter, und desto schwieriger ist es, sie von einem neuen Anlauf zu überzeugen. Das ist ein Teufelskreis: Je pessimistischer die Leute sind, desto weniger werden sie sich mit wirklichem Engagement an dem Projekt beteiligen. Entsprechend geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt richtig in Gang kommt, geschweige denn, die angestrebten Ergebnisse bringt. Und desto wahrscheinlicher ist damit, dass die Pessimisten Recht behalten – was sie natürlich in ihrer Einschätzung bestärkt.

Dieser Teufelskreis lässt sich nicht durch Tools, Tricks oder teure Events durchbrechen, sondern nur durch mutige und entschlossene Führung. Von Seiten der Kommunikation sind hier nur drei Dinge wichtig: Erstens, anders vorzugehen als bei den letzten Malen, um Déjà-vu-Effekte zu vermeiden; zweitens bei der Wahl der Worte, Ziele und Verheißungen nicht zu dick aufzutragen; drittens, penibel darauf zu achten, dass das, was angekündigt wurde, tatsächlich auch umgesetzt wird. Denn die eigentliche Überzeugungsarbeit, dass es diesmal anders ist, findet nicht bei der Ankündigung statt, sondern in den Wochen und Monaten danach. Dabei gilt unbarmherzig das Gesetz, dass nicht Worte, sondern nur Taten überzeugen. Das hat zur Folge, dass in solchen Projekten ein überdurchschnittlich hoher Einsatz der Führung erforderlich ist – und zwar nicht bloß am Anfang, sondern über die gesamte Projektdauer hinweg, besonders aber bei Krisen und Konflikten. Wegen der allgemeinen Skepsis sollten Sie darauf gefasst sein, dass Krisen und Konflikte in solchen Projekten mit erhöhter Häufigkeit (wenn auch nicht unbedingt mit besonderer Härte) auftreten. Schließlich müssen die Leute die Entschlossenheit des Managements mehrfach testen, bevor sie glauben, dass wirklich ein anderer Wind weht – aber in ihrem Innersten hoffen Sie, dass die Führung diesen Test besteht.

Die Unternehmenskultur berücksichtigen

Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist, verglichen mit dem vorigen Thema, schon ein beinahe harmloser Punkt. Es geht einfach darum, dass die eingesetzten Kommunikationsmethoden kompatibel mit dem "Stil des Hauses" sein müssen – was auch die Möglichkeit zu einer gezielten Kontrastsetzung einschließen kann. Unser Eindruck ist, dass deutsche Unternehmen- vielleicht mit Ausnahme der Konsumgüterindustrie – generell recht zurückhaltend sind, was den Einsatz moderner Kommunikationsinstrumente und -methoden betrifft. (Schweizerische, österreichische und auch skandinavische Unternehmen scheinen uns hier aufgeschlossener, aber vielleicht liegt das auch nur an unserer Stichprobe.)

Bei genauerer Betrachtung bezieht sich diese Konservativität auf zwei ganz unterschiedliche Aspekte: einerseits auf die Kosten, andererseits auf das Abweichen von den bestehenden Gepflogenheiten. Der erste Punkt ist gerade in Zeiten, wo Kosten und Kostensenkung insgesamt eine zentrale Rolle spielen, leicht nachvollziehbar. Es wäre deplatziert und instinktlos, teure Agenturen mit aufwändigen Veranstaltungen zu beauftragen, während das Unternehmen aus Kostengründen mit einer dünnen Personaldecke fährt, möglicherweise sogar Personal abbaut.

Allerdings nimmt die Sparsamkeit zuweilen disfunktionale Formen an. Zwar ist es durchaus angebracht, sich auch die Kosten der Kommunikation bewusst zu machen. Die Kosten einer zweistündigen Betriebsversammlung einschließlich der dadurch entstehenden Produktionsausfälle erreichen durchaus eine Größenordnung, die einen nachdenklich stimmen muss. Angesichts dieses Aufwands ist es durchaus angebracht, gerade mit größeren Veranstaltungen zurückhaltend umzugehen und sie nur dann einzuberufen, wenn es wirklich gerechtfertigt ist. Doch muss man, um sauber zu argumentieren, diesen Kosten die Kosten des Unterlassens von Kommunikation gegenüber stellen. Denn oftmals werden nur die direkten Kosten gesehen, die verdeckten Kosten der Nicht-Kommunikation aber ignoriert. Dabei können die Produktivitätseinbußen durch Gerüchte und aufgeregte Diskussionen durchaus erheblich sein, ganz abgesehen davon, dass die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden leicht auf der Strecke bleiben, wenn die Mitarbeiter von eigenen Sorgen abgelenkt sind.

Ein ganz anderes Thema ist die zweite Art von Vorbehalten, wie sie in vielen konservativen Unternehmen gegenüber moderneren Kommunikationsmethoden bestehen. Interessanterweise sind hier öffentliche Einrichtungen oftmals innovationsfreudiger als manche mittelständischen Unternehmen. denen im Extremfall alles suspekt ist, was über Besprechungen und Info-Veranstaltungen hinausgeht. Doch selbst eine solch krasse Abwehr muss man, ob sie einem gefällt oder nicht, akzeptieren und bei der Wahl des Vorgehens berücksichtigen.

Solche Vorbehalte zu respektieren, sollte indes nicht heißen, sich zu ihrem Gefangenen zu machen. Denn wenn die Grenzen gar zu eng gezogen sind, stellen sie dem Change Management zusätzliche und im Grunde nutzlose Hindernisse in den Weg. Manchmal ist es daher auch und gerade in einem konservativen Umfeld sinnvoll, behutsam ungewohnte Methoden einzuführen. Das klappt nach unseren Erfahrungen besser als erwartet, sofern man durch gute Vorbereitung einen erfolgreichen Verlauf sicherstellt und allzu fremdartige Elemente vermeidet. Beispielsweise kann man durchaus auch in einem recht konservativen Umfeld einen Info-Markt durchführen, sofern er gut organisiert ist und statt der klassischen Pinnwände mit Packpapierbespannung auf Overhead-Projektor oder Beamer und Flipchart setzt. Die Regel lautet ganz einfach: Der erste Einsatz einer neuen Methode muss einen guten Eindruck hinterlassen.

Einbeziehung setzt klare Richtung voraus

"Betroffene zu Beteiligten zu machen", und zwar durch deren Einbeziehung in den Veränderungsprozess, das ist einer der klassischen Leitsätze der Organisationsentwicklung – so klassisch, dass er Insidern schon fast zu den Ohren herauskommt. Ebenso oft hört und liest man, wie wichtig es sei, die Mitarbeiter nicht nur zu informieren ("One Way Communication"), sondern in einen echten Dialog mit den Betroffenen bzw. Beteiligten einzutreten. Das ist alles richtig, aber es ist nur die halbe Wahrheit. Denn der schönste Dialog nützt nichts, wenn das Top Management es versäumt, dem Veränderungsprozess durch seine Führung eine klare Richtung zu geben. Oder wenn es nicht bereit ist, diese Richtung auch gegen Widerstände durchzusetzen und dabei auch Krisen und Konflikte durchzustehen. Der Dialog ist erst der (notwendige und wichtige) zweite Schritt; davor muss eine klare Ansage stehen, was eigentlich verändert werden soll, aus welchem Grund und zu welchem Ziel.

Ohne dem bewährten Grundsatz der Einbeziehung also zu widersprechen, soll hier die notwendige Vorbedingung für einen erfolgreichen partizipativen Prozess hervorgehoben werden, nämlich klare und entschiedene Führung. Genau diese Vordenker- und Orientierungsfunktion ist die wichtigste Aufgabe der Geschäftsleitung im Change Management. Ihre Aufgabe ist es, die Richtung vorzugeben und in kritischen Situationen Entscheidungen zu treffen. Zwar ist es absolut sinnvoll und ratsam, die Mitarbeiter sowohl in die Entscheidungsfindung als auch in die Umsetzung einbeziehen – dennoch bleibt es Job der Geschäftsleitung, auf der Basis einer durchdachten und rational fundierten Strategie die wesentlichen Weichenstellungen vorzunehmen. Wenn sie diese Aufgabe nicht ausfüllt, ist sie ihr Geld nicht wert. Wenn sie versucht, diese originäre Führungsaufgabe an die Mitarbeiter zu delegieren, sollte sie, wie es ein Betriebsratsvorsitzender spitz, aber treffend formuliert hat, fairerweise auch ihr Gehalt mit ihnen teilen.

Wenn die Veränderungsziele klar definiert und die Eckpunkte des Vorgehens abgesteckt sind, dann – aber wirklich erst dann – macht die Einbeziehung der Betroffenen tatsächlich Sinn. Sie kann sich auf zwei Dinge beziehen. Zum einen kann es durchaus sinnvoll sein, die Ziele und das Vorgehen zu "challengen", das heißt, sie intensiv zu hinterfragen und sie so auf ihre Belastbarkeit zu überprüfen. (Dass es im Deutschen keine präzise Übersetzung von "Challenging" gibt, dürfte daran liegen, dass uns das ganze dahinter stehende Konzept, obwohl es eigentlich aus der Aufklärung stammt, verloren gegangen ist: Man stellt seine Gedanken den Kollegen vor und fordert sie auf, alle nur denkbaren Einwände gegen sie vorzubringen, um so herauszufinden, ob sie einer rationalen Überprüfung standhalten.)

Zum anderen und vor allem geht es bei der Einbeziehung darum, dass die beteiligten Betroffenen bzw. die betroffenen Beteiligten die Einzelheiten des Vorgehens zur Zielerreichung und der Umsetzung maßgeblich mitgestalten können. Diese Art der Einbeziehung kann man von einem fundamentalistischen Standpunkt aus als kastrierte Mitsprache bezeichnen, weil sie sich nur noch auf die Ausgestaltung bezieht, alle wesentlichen Parameter vorab festgelegt sind. Doch alle Erfahrung zeigt, dass die so entstehenden Lösungen nicht nur zu besseren Resultaten führen, weil die praktische Erfahrung aus dem operativen Geschäft einfließt, sondern auch zu einer sehr viel höheren Zufriedenheit und Motivation. Der Grund dafür dürfte kaum darin liegen, dass die Beteiligten auf den "plumpen Trick" einer Pseudo-Mitbestimmung hereinfallen, sondern eher, dass sie es als völlig legitim und in Ordnung ansehen, dass die Geschäftsleitung die grundsätzliche Richtung vorgibt, sofern sie nur genügend Einfluss auf die Ausgestaltung haben.

© 2003 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Führung
Typologie des Change Management
Vorerfahrungen
Kommunikationsmethoden
Widerstände