Widerstände, Konflikte, Krisen

Innere Vorbereitung: Der Schlüssel zu erfolgreichen Konfliktgesprächen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Hab' nun, ach, so könnte man mit Goethes Dr. Faust klagen, um dann etwas holprig fortzufahren, Verhandlungskunst, Konfliktmanagement und auch die GFK durchaus studiert mit heißem Bemüh'n, erwarb Diplome, Zertifikate gar. Da steh ich nun, ich armer Tor … – Warum nur gelingt es uns trotz aller Schulungen und aller guten Vorsätze häufig nicht, das, was wir über einen konstruktiven Umgang mit Konflikten gelernt haben, im "Ernstfall" praktisch umzusetzen? Warum vergessen wir das alles, wenn es hart auf hart geht, und fallen in das alte Sieg-Niederlage-Denken zurück?

Dass es sich dabei nicht um individuelles Versagen handelt, sondern um ein typisches Phänomen, zeigt eine Beobachtung des erfahrenen Konfliktforschers und Mediators William Ury, Koautor des Standardwerks "Getting to Yes" (deutsch: "Das Harvard-Konzept des Verhandelns"). Er berichtet in seinem ausgesprochen lesenswerten Buch Getting to Yes with Yourself (2015) von vielen Teilnehmerinnen, die bei der Umsetzung ihres Konzepts in die reale Verhandlungspraxis scheitern: "Selbst wenn sie die Grundlagen eines Win-Win-Ansatzes beim Verhandeln gelernt haben, fallen sie, sobald sie in echte Konfliktsituationen gerieten, meist in destruktive Sieg-Niederlage-Strategien zurück – und erklärten dies üblicherweise mit der Borniertheit ihrer Kontrahenten." (S. 2, meine Übersetzung)

Die Ursachen in uns selbst verstehen

Was läuft hier schief? Theoretisch leuchtet jedem ein, dass die Einhaltung der erprobten, empirisch gut abgesicherten Regeln für erfolgreiches Verhandeln gerade in schwierigen Gesprächen und beim Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern besonders wichtig sind. Aber diese Einsicht hält meist, wie es der Militärstratege Clausewitz ausgedrückt hat, nur bis zur ersten "Feindberührung", sprich, bis zum ersten oder zweiten "Schuss" des Kontrahenten. Dann stellen wir fest: Mit diesem Kerl ist kein konstruktiver Dialog möglich – ein grober Klotz braucht einen groben Keil. Und fallen zurück ins alte Gewinner-Verlierer-Schema.

Damit können wir uns nicht zufriedengeben, sonst wird die durchdachte und bewährte Methodik zur Schönwetter-Problemlösung: Sie käme nur in den Fällen zum Einsatz, die man auch ohne ihre Hilfe gelöst bekäme; in schwierigen Fällen hingegen legte man wie eh und je seine verbeulte Rüstung an und zöge ins Gefecht. Ein Ausweg eröffnet sich, wenn wir uns klarmachen: Das eigentliche Problem sind gar nicht jene schwierigen Zeitgenossen, mit denen man kein "vernünftiges Konfliktgespräch" führen kann. Es ist, was diese Menschen und ihr Verhalten erst in unserem Kopf auslösen, dann in unserer Gefühlswelt und schließlich in unserem Handeln.

Das ist der Knackpunkt. Solange wir das Verhalten der anderen – ihre Aggressivität, ihr "Mauern" oder ihre "Irrationalität" – als das zentrale Problem ansehen, das der Anwendung der Methodik im Weg steht, machen wir einen entscheidenden Fehler: Wir verlagern das Problem nach außen und machen uns auf diese Weise gedanklich zum Opfer widriger Umstände bzw. schwieriger Mitmenschen ("Ich würde ja gerne, aber mit der / dem geht es einfach nicht!"). Stephen Covey hat diesen Irrtum treffend auf den Punkt gebracht: "Wann immer wir das Problem außerhalb von uns selbst sehen, ist genau dieser Gedanke das Problem."

Das eigentliche Problem sind nicht die schwierigen Mitmenschen, es sind die Gedanken und Gefühle, die sie in uns auslösen – vor allem die Ängste und Befürchtungen. Dass man mit bestimmten Menschen nicht vernünftig reden könne, ist ja keine objektive Tatsache, es ist unsere Überzeugung, also eine von uns vorgenommene Bewertung – und letztlich eine unbewiesene Annahme. Diese Bewertung – und nicht unser Kontrahent! – löst in der Stresssituation der Konfrontation die Angst bei uns aus, dass unsere eigenen Bedürfnisse und Interessen unter die Räder kommen, wenn wir uns nicht mit aller Macht zur Wehr setzen. Und diese Angst kann letztlich so stark werden, dass wir die erlernte Methodik panisch zur Seite werfen und uns mit dem Mut der Verzweiflung ins Gefecht stürzen – und damit genau zu der Konflikteskalation beitragen, die wir "eigentlich" vermeiden wollten.

Zwei zentrale Ängste machen es schwer

• Zum einen die Angst, die Harmonie zu stören, möglicherweise sogar die Beziehung zu zerstören und/oder unsere Zugehörigkeit zu einer für uns wichtigen Gruppe in Gefahr zu bringen;
• Zum anderen die Angst, dass unsere eigenen Ziele, Bedürfnisse und Interessen unter die Räder kommen könnten. Diese zweite Angst hat viele Spielarten: etwa die Angst, dass unser Anliegen von dem Kontrahenten nicht ernst genommen wird (was uns zu einer Aufbauschung von Themen verleitet), die Angst, untergebuttert zu werden (die uns oft zu einem sehr "kämpferischen" Herangehen veranlasst), und viele mehr.

Diese beiden Ängste wirken vordergründig in gegenläufige Richtungen: Die Angst, die Harmonie zu stören, macht uns konfliktscheu. Sie veranlasst uns etwa dazu, Konflikte gar nicht oder zu spät anzusprechen, Störungen nur anzudeuten, statt sie klar zu benennen, uns und unser Anliegen klein zu machen usw. Dagegen lassen wir uns von der Angst, unsere Bedürfnisse und Interessen könnten zu kurz kommen, leicht dazu verleiten, so harsch, aggressiv und kompromisslos aufzutreten, dass der Konflikt beinahe zwangsläufig eskalieren muss.

Obwohl sie so gegensätzlich scheinen, gibt es eine versteckte Verbindung zwischen diesen beiden Ängsten. Denn gerade die verbreitete Konfliktscheu ist der Grund, weshalb viele Konflikte eskalieren und einen sehr unschönen Verlauf nehmen. Aus Angst vor einer Eskalation (!) werden Ärgernisse oft so lange verleugnet, unterdrückt und verschwiegen, bis einem der Beteiligten schließlich der Kragen platzt. Dann aber ist der Betreffende schon so verärgert und wütend, dass er kaum noch dazu bereit und in der Lage ist, den Konflikt auf eine konstruktive Weise anzusprechen.

Wenn sich der allzu lange aufgestaute Ärger schließlich in einem heftigen, aggressiven Ausbruch entlädt, überrumpelt dies den nichtsahnenden Kontrahenten und erschreckt ihn zugleich. Weil er sich nun selbst angegriffen und bedroht fühlt, ist der Attackierte kaum noch zu einer ruhigen, gelassenen und zugewandten Reaktion in der Lage.

Vielmehr knickt er entweder ein oder er keilt zurück bzw. beginnt, sich zu verteidigen oder sich zu rechtfertigen. Was wiederum den Ersten dazu veranlasst, nachzulegen, weil er seine Bedürfnisse weder von einer aggressiven noch von einer defensiven Reaktion respektiert sieht. So entsteht ein Wechselspiel von Aggression und Gegenwehr, das allzu oft den Einstieg in eine hässliche Auseinandersetzung markiert.

Die Erfahrung solcher hässlicher Auseinandersetzungen trägt im Ergebnis wiederum dazu bei, die Angst vor Konflikten und damit die Konfliktvermeidung zu fördern. Je häufiger man solche hässlichen Streitereien schon erlebt hat, desto mehr verfestigt sich die Vorstellung, dass Streit etwas Gefährliches ist, das zwischenmenschliche Beziehungen belastet und im schlimmsten Fall zerstören kann. Und das man deshalb nach Möglichkeit vermeiden sollte. Was wiederum dazu führt, dass Konflikte häufig erst dann adressiert werden, wenn einer der Beteiligten der Kragen platzt – ein klassischer Teufelskreis.

Innere Vorbereitung ist der Schlüssel

Solange wir von solchen Ängsten beherrscht werden – oder genauer, uns von ihnen beherrschen lassen –, sind wir weder in der Lage noch bereit, ein konstruktives Gespräch zu führen. Spätestens wenn unsere Konfliktpartner nicht auf Anhieb wohlwollend auf unser Anliegen eingehen und zu einem konstruktives "Win-Win"-Gespräch bereit sind, wenn sie sich stattdessen abweisend und widerspenstig zeigen, bekommen wir Angst um unsere eigenen Interessen und sehen nur noch die Alternative, entweder klein beizugeben oder zu kämpfen. Und wenn wir in solch einer Situation nicht klein beigeben wollen, reduziert sich die Zahl der Alternativen vermeintlich auf eine.

Der Haken ist nur, dass wir nicht einfach beschließen können, keine Angst mehr um unsere Interessen und Bedürfnisse zu haben. Genauer: Wir können es beschließen, aber diesen Beschluss werden wir unter dem Stress einer kontroversen Auseinandersetzung mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht durchhalten. Um unsere Ängste in den Griff zu bekommen und uns ihrer Macht zu entziehen, müssen wir uns ihnen einfühlsam zuwenden, statt sie wegzuschieben oder zu unterdrücken. Denn nur wenn wir eine entlastende Antwort auf unsere größten Befürchtungen haben, verliert die Angst ihre Macht, unser Denken und Handeln zu bestimmen.

Zum Glück können wir dabei auf eine sechsstufige Methodik zurückgreifen, die der eingangs erwähnte Konfliktforscher und Mediator William Ury entwickelt hat, und zwar, wie er in seinem Buch schreibt, zunächst für seine eigenen Zwecke. (Wie wir daraus indirekt ersehen können, durchleben offenbar auch Vollprofis wie Ury derartige Gefühle – sonst hätte er ja keine Strategie für den Umgang mit ihnen entwickeln brauchen. Wir sind also in bester Gesellschaft und keineswegs nur Angehörige jener bedauernswerten Minderheit, die ihre Ängste nicht im Griff hat.)

Seine sechs Stufen sind, wie er sagt, "simple but not easy": ein lebenslanger Lernprozess. Im Kern geht es darum, sich durch innere Vorbereitung von dem beinahe reflektorischen Denken in Sieg oder Niederlage zu befreien und zu lernen, konsequent nach Lösungen Ausschau zu halten, die Ury als "Win-Win-Win" charakterisiert. Mit dieser Verdreifachung des "Win" ist gemeint, dass dabei nicht nur beide Verhandlungsparteien gewinnen sollen ("Win-Win"), sondern darüber hinaus auch das soziale System, dem die Kontrahenten angehören: die Familie, die Nachbarschaft, die Firma, die Gemeinde, die Gesellschaft oder sogar die Menschheit insgesamt. Damit werden Konfliktlösungen zu Lasten Dritter ("Der Chef soll sich doch selber darum kümmern!") ausgeschlossen.

Erster Schritt: Empathie für sich selbst

Genau wie Urys Buchtitel "Getting to Yes with Yourself" besagt, müssen wir vor einem Konfliktgespräch oder einer heiklen Verhandlung erst einmal mit uns selbst und unseren stillen Befürchtungen ins Reine kommen. Das beginnt mit einem Schritt, den tatendurstige Verhandler, aber auch empörte oder verärgerte Konfliktparteien allzu gern überspringen, nämlich mit Empathie für uns selbst: "Put Yourself in Your Shoes – From Self-Judgement to Self-Understanding".

Eine wichtige Voraussetzung, um ein gutes Konfliktgespräch zu führen, ist, unsere eigenen tieferen Bedürfnisse und Anliegen verstanden zu haben. Solange uns die nicht klar sind, ist es schwer, zu einer Lösung zu kommen, die ihnen gerecht wird. Dann insistieren wir unter Umständen auf Forderungen, die gar nicht unser wirkliches Anliegen sind, und übersehen Bedürfnisse, die uns im Grunde viel wichtiger wären. Vor allem aber neigen wir dann dazu, zu reaktiv zu sein, sprich, mehr auf das Verhalten unserer Konfliktpartner oder -gegner zu antworten als unseren eigenen Ziele und Interessen zu verfolgen.

Drei Techniken empfiehlt Ury spezifisch dafür. Erstens: "Sieh dich vom Balkon aus" (S. 20). Damit ist gemeint, sich anzugewöhnen, sich selbst mit einem gewissen Abstand wohlwollend (!!) zu beobachten und sich in sich selbst hineinzuversetzen – also etwa: Wie geht es denn diesem Menschlein da unten gerade? Worauf hofft es, was befürchtet es? Dabei hilft, sich selbst wichtig genug zu nehmen: "Höre dir einfühlsam zu" (S. 27). Dabei gilt es, auf die eigenen unausgesprochenen Gedanken und Gefühle zu achten, und "die eigenen tieferen Bedürfnisse zu entdecken" (S. 31), also die eigenen tieferen Bedürfnisse zu entdecken.

Als nützliches Instrument, um den eigenen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen, empfiehlt Ury zweitens das aufmerksame Registrieren eigener Gefühle von Unzufriedenheit, denn "Sie werden merken, dass sie Sie auf nicht abgedeckte Sorgen und Interessen hinweisen." (S. 31f.) Das ist ein ausgesprochen wertvoller Hinweis, weil es erlaubt, das ebenso nervige wie diffuse Gefühl von Unzufriedenheit als Wegweiser zu nutzen: Jede Unzufriedenheit verweist auf ein Bedürfnis, das im Moment nicht erfüllt ist.

Besonders wichtig findet er drittens, zu lernen, freundlicher mit sich selbst umzugehen und "von der Selbst-Beurteilung zum Selbst-Verstehen" zu kommen (S. 37). In der Tat gehen viele Menschen sehr streng, ja geradezu gnadenlos mit sich selbst um. Um das zu erkennen bzw. zu überprüfen, lohnt es sich, einmal den eigenen inneren Selbstgesprächen zuzuhören, vor allem in Situationen, in denen wir nicht so recht mit uns zufrieden sind.

Viele Menschen be- und verurteilen sich in solchen Situationen innerlich ausgesprochen streng, beschimpfen und tadeln sich – so hart, dass der renommierte amerikanische Psychologe Martin Seligman festgestellt hat: "Von niemandem auf der Welt würden wir uns jene destruktive Kritik und die ständigen Vorhaltungen gefallen lassen, mit denen wir uns selbst tagtäglich in unseren Selbstgesprächen malträtieren." Wenn wir uns entscheiden, damit Schluss zu machen und stattdessen freundlich und liebevoll mit uns selbst umzugehen, starten wir für alles Weitere von einer ganz anderen Basis.

Verlässlich für die eigenen Bedürfnisse sorgen

"Develop Your Inner BATNA – From Blame to Self-Responsibility" überschreibt Ury den zweiten Schritt. "BATNA" ist die aus "Getting to Yes" bekannte "beste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung" ("best alternative to a negotiated agreement"). Wenn man eine schwierige Verhandlung vor sich hat, gibt es nichts Entlastenderes als das Bewusstsein, eine annehmbare Alternative zu einer Verhandlungslösung zu haben: Das befreit einen von dem Druck zu einer Einigung um jeden Preis; man hat dann in jedem Fall einen Plan B für den Fall, dass man nicht zusammenkommt. Entsprechend versteht Ury die "innere BATNA" als inneren Plan B und zugleich als Schutz davor, sich als Opfer zu fühlen und sich aus schierer Entmutigung auf wechselseitige Vorwürfe, Schuldzuweisungen und andere destruktive Spielchen einzusteigen.

Beim Verhandeln sieht die BATNA von Fall zu Fall sehr unterschiedlich aus, und oft erfordert es oft eine Menge Nachdenken, Geduld und Fantasie, sie zu entwickeln (oder zu entdecken). Die "innere BATNA" ist dagegen immer dieselbe, sie besteht in bedingungsloser Selbstachtung und einem fürsorglichen Umgang mit den eigenen emotionalen Bedürfnissen.

Das ist leicht gesagt, innerlich für viele Menschen aber ein sehr großer Schritt, weil sie nur dann im Reinen mit sich sind, wenn sie ihre Ziele erreichen. Aber gerade deshalb ist der es so wichtig, fest zu sich selbst und den eigenen Bedürfnissen zu stehen: "Wir können eine feste und bedingungslose Verpflichtung gegenüber uns selbst eingehen, für unsere tiefsten Bedürfnisse Sorge zu tragen, ganz gleich was die anderen Beteiligten tun oder nicht tun." (S. 55) Ury unterstreicht: "Der Schlüsselsatz ist 'ganz gleich was die anderen tun'." (S. 56)

Warum ist das so wichtig, und warum hilft es dabei, besser mit schwierigen Gesprächen (und Gesprächspartnern) umzugehen? Weil wir nicht direkt beeinflussen können, wie sich andere Menschen – und insbesondere unsere Kontrahenten in einem Konflikt – verhalten. Deshalb gibt es auch keine Möglichkeit zu erreichen, dass die andere Seite in einem Konflikt respektvoll mit uns und unseren Bedürfnissen und Interessen umgeht: Vielleicht tut sie dies, vielleicht reagiert sie aber auch abweisend oder versucht, uns mit aggressivem oder destruktivem Verhalten unter Druck zu setzen. Es lässt sich nicht einmal ausschließen, dass sie unsere Bedürfnisse ignoriert, ja sogar auf ihnen herumtrampelt.

Was wir dagegen beeinflussen können, ist unser eigenes Denken und Handeln – und dazu zählt eben auch, wie wir mit uns selbst und unseren Bedürfnissen umgehen. Wenn wir uns auch noch selber in die Pfanne hauen, wenn wir uns nicht ausreichend davor schützen konnten, dass die anderen rücksichtslos mit uns umgegangen sind, dann sind unsere Bedürfnisse tatsächlich in höchstem Maße bedroht. Wenn wir dagegen die volle und bedingungslose Verantwortung für die Wahrung unserer Bedürfnisse übernehmen ("gleich was die anderen tun"), können und werden wir innerlich auch dann zu uns selbst stehen, wenn andere uns dies nicht zugestehen wollen – sogar dann, wenn wir in einer Situation vielleicht Mist gebaut haben.

Sich aus der Opferrolle befreien

Auf diese Weise machen wir uns unabhängig(er) von dem Verhalten anderer und sind damit auch weniger in der Gefahr, uns als Opfer von ungerechter, unfairer oder respektloser Behandlung zu fühlen. Selbst wenn sich die andere Seite noch so aggressiv und feindselig verhalten sollte, brauchen wir um unsere emotionalen Bedürfnisse keine Angst mehr zu haben, denn wir kümmern uns nötigenfalls selbst um sie. Natürlich freuen wir uns weiter über Zuwendung und Anerkennung, aber wird sind dann nicht mehr auf sie angewiesen – und deshalb auch nicht mehr so leicht durch Liebesentzug zu bestrafen oder zu erpressen.

Das ist deshalb so wichtig, weil Opfer zu sein bedeutet, den Aktionen der anderen Seite wehrlos ausgeliefert zu sein und selbst nichts tun zu können, um die Situation zu verbessern. Wer sich als Opfer fühlt, ignoriert nicht nur die Rolle, die er bei der Entstehung des Konflikts gespielt hat, sondern auch seine Möglichkeit, selbst zu wählen, wie er reagiert: "Wir geben unsere Einflussmöglichkeiten aus der Hand." (S. 43) Anderen die Schuld zu geben und sich als Opfer zu fühlen, ist daher gleichbedeutend mit Kontrollverlust und Ohnmacht.

Ury rät deshalb, statt die Schuld bei anderen zu suchen, die Verantwortung für sich selbst zu übernehmen und sich dafür zu entscheiden, die Situation aktiv und konstruktiv mitzugestalten: "Mit Verantwortlichkeit meine ich 'Ver-Antwort-lichkeit' – die Fähigkeit, konstruktiv auf die aktuelle Situation zu antworten und sie als unsere Aufgabe anzunehmen. (…) Verantwortung zu übernehmen, heißt, die Verantwortung für sein Leben und seine Beziehungen zu übernehmen. Und, vielleicht am wichtigsten, es heißt, eine bedingungslose Verpflichtung einzugehen, für die eigenen Bedürfnisse zu sorgen." (S. 44f.)

Wichtig ist, dass die Eigenverantwortlichkeit mit Empathie für sich selbst einhergeht; sie darf weder in Selbstmitleid noch in Selbstanklage abgleiten: "Selbst-Verstehen ohne Selbstverantwortung gleitet leicht in Selbstmitleid ab. Selbstverantwortung ohne Selbst-Verstehen läuft Gefahr, zur Selbstanklage zu werden. Um zu einem Ja zu sich selbst zu gelangen, brauchen Sie beides." (S. 47)

Das ist manchmal schwer, aber es kann überaus befreiend sein: "Es kann unglaubliche Kräfte mobilisieren, die bislang in dem Drama von Schuldzuweisungen und Selbstvorwürfen gebunden waren. Es ist das Schwarzer-Peter-Spiel, die Abwesenheit von Veranwortlichkeit, die uns in der Opferrolle gefangen hält. In dem Moment, in dem wir erkennen, dass das ein selbst gebautes Gefängnis ist, lösen sich seine Mauern auf und wir sind frei. Erst indem wir unser Leben in Besitz nehmen, beginnen wir damit, es in Gänze zu leben. " (S. 50f.)

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Die anderen sind schwierig, aber sie sind keine Feinde

"Reframe Your Picture – From Unfriendly to Friendly", lautet der dritte Baustein von Urys Methodik: Wir sollten lernen, andere Menschen nicht mehr als unfreundlich, sondern als freundlich zu betrachten. Das sagt sich leicht, doch damit geht es ans Eingemachte, es berührt die Grundfesten unseres Welt- und Menschenbilds.

Sich selbst von der "Verbundenheit aller Menschen", der "interconnectedness of all human beings" (S. 70) zu überzeugen, dürfte in einer zugespitzten Konfliktlage selbst denjenigen schwerfallen, die im Prinzip ein freundliches Weltbild haben. Für Menschen, aus deren Sicht jeder selbst schauen muss, wo er bleibt, um sich in einer feindseligen oder zumindest rücksichtslos egoistischen Welt zu behaupten, dürfte es naiv klingen. Sie dürften dazu neigen, spätestens jetzt Urys Ansatz insgesamt zu verwerfen. Doch statt das Kind mit dem Bade auszuschütten, könnten sie diesen Punkt auch zurückstellen und es mit einem anderen Element aus seinem Programm zu versuchen.

Ein starker "Brandbeschleuniger" ist in Konflikten aller Art die Vorstellung, es gehe bei Konflikten letztlich um die Verteilung knapper Ressourcen. Denn wer von dieser Annahme ausgeht, muss befürchten, dass er zwangsläufig verliert, wenn die anderen gewinnen, konstatiert Ury: "In Verhandlungen ist der wohl stärkste Faktor, der uns in das Sieg-Niederlage-Denken treibt, das Denken in Knappheit. In meiner Arbeit als Mediator habe ich herausgefunden, dass eine der erfolgreichsten Verhandlungsstrategien darin besteht, nach kreativen Ideen zu suchen, wie man den Kuchen vergrößern kann, bevor man ihn aufteilt." (S. 76)

Das gilt nicht nur für den Streit um knappe Ressourcen, sondern insgesamt für die Art, wie man die Welt betrachtet: "Ich finde, was hilft, ist, nach Möglichkeiten zu suchen, den 'inneren Kuchen' zu vergrößern. Das macht es uns leichter, auch den äußeren Kuchen zu vergrößern." (S. 77) Innere Großzügigkeit als Strategie, auf kreative Gesamtlösungen zu kommen. Mich erinnert das an eine Kollegin, die in angespannten Situationen immer betont: Es ist genug für alle da! Allerdings gilt das wohl nur, solange nicht zu viel Gier im Spiel ist – ein Ghandi zugeschriebener Satz bringt es auf den Punkt: "There is enough on Earth for everybody’s need, but not enough for everybody’s greed."

Die wahre Quelle der Zufriedenheit

Was folgt, könnte man leicht etwas esoterisch oder zumindest spirituell entrückt finden. Doch William Ury ist kein Schöngeist, der in einer wohltemperierten Landidylle fernab der harten Lebensrealität vor sich hin philosophiert, er ist einer der weltweit gefragtesten Vermittler für Krisen, Bürgerkriege und andere heillos verfahrene Konflikte. Wie er schreibt, musste er sich selbst mühsam von der Vorstellung lösen, eine gelungene Einigung führe zu innerer Zufriedenheit.

Das sei zwar richtig, gelte aber immer nur vorübergehend: "Dauerhafte Zufriedenheit beginnt in unserem Inneren. Aus innerer Zufriedenheit entsteht äußere Zufriedenheit, die dann wieder die innere Zufriedenheit speist – und so weiter, wie eine positive Spirale. (…) Paradoxerweise werden unsere Beziehungen zu anderen umso reifer und befriedigender, je weniger wir uns davon abhängig fühlen, dass andere unsere Bedürfnisse befriedigen. Je weniger bedürftig wir uns fühlen, umso weniger Konflikte gibt es und desto einfacher wird es für uns, mit schwierigen Situationen zurande zu kommen." (S. 81)

Unter Verweis auf die Forschungen des Harvard-Professors Daniel Gilbert sagt er: "Wenn (…) wir dazu in der Lage sind, für unser eigenes Glück zu sorgen, dann ist das, was wir am meisten begehren, überhaupt nicht mehr knapp, sondern im Gegenteil in genügendem und möglicherweise sogar reichen Umgang verfügbar. Das hängt in hohem Grade von uns selbst ab." (S. 80) Letztlich komme es vor allem darauf an, Ja zum Leben zu sagen: "Statt Nein zum Leben zu sagen, weil wir es als unfreundlich betrachten, können wir uns entscheiden, Ja zum Leben zu sagen und es als unseren Freund zu betrachten." (S. 87)

Weder schmutzige Wäsche noch Katastrophenphantasien

Urys viertes Prinzip lautet "Stay in the Zone – From Resistance to Acceptance". In der Gegenwart zu bleiben, ist deshalb so wichtig, weil wir nur in der Gegenwart agieren können. Deshalb gibt es zwei große Feinde konstruktiver Problemlösungen, nämlich erstens das Abschweifen in die Vergangenheit, zweitens negative Fantasien über die Zukunft. Beides ist verständlich – aber trotzdem destruktiv: Konflikte haben ja meistens eine Vorgeschichte, und entsprechend groß ist zuweilen die Verlockung, sich gegenseitig zurückliegende Kränkungen und Enttäuschungen um die Ohren zu hauen, in Vorwürfe und Beschuldigungen zurückzufallen etc.

Da man die Vergangenheit aber nicht ändern kann, führen Klagen und Beschuldigungen ebenso wenig zu Fortschritten wie Misstrauen in die wahren Absichten der anderen Seite. Wir können nur in der Gegenwart handeln. Nur im Hier und Jetzt können wir für einen Wendepunkt sorgen und der künftigen Entwicklung einen anderen Verlauf geben: "Gleich ob es ein Ehestreit ist oder ein Budgetkonflikt im Büro, es ist so leicht für uns, uns ablenken zu lassen, indem wir an die Vergangenheit denken oder uns Sorgen um die Zukunft zu machen. Doch es ist einzig und allein der jetzige Moment, in dem wir unsere Absicht verwirklichen können, die Richtung der Diskussion hin zu einer Einigung zu verändern." (S. 93)

Konstruktive Schritte sind nur in jenem schmalen Zwischenraum zwischen Vergangenheit und Zukunft möglich, den wir Gegenwart nennen, betont Ury. Deshalb ist Rückwärtsgewandtheit ebenso wenig nützlich wie Zukunftsangst.

Wieder einer, so könnte man sagen, der betont, wie wichtig es ist, im "Hier und Jetzt" zu leben und zu agieren – das haben wir doch allzu oft schon gehört. Aber man kann es auch umgekehrt sehen: Ist es nicht auffällig, wie sehr sich Denker unterschiedlichster Provenienz in diesem Punkt treffen? Ury kommt ja nicht aus der gruppendynamischen Tradition, deren Mantra das Hier und Jetzt ist, und auch nicht aus dem Zen-Buddhismus, seine Perspektive ist die des erfahrenen Verhandlers, der das überaus praktische Interesse hat, schwierige Gespräche optimal zu gestalten.

Als Leitlinie, die diesen Fokus auf den unmittelbar nächsten Schritt bestärkt, zitiert Ury die wiederkehrende Frage seines Harvard-Mentors Roger Fisher, der an der Harvard Law School das berühmte Program on Negotiation begründet hat: "Wer kann heute was tun, um diesen Konflikt hin zu einer Lösung zu bewegen?" (S. 94) So einfach das klingt, es ist an drei Bedingungen geknüpft, deren Erfüllung bereits ein großer Schritt ist und vielen Menschen nicht leicht fallen wird: "Akzeptiere die Vergangenheit" (S. 99), "Vertraue auf die Zukunft" (S. 103) und "Nutze die Gegenwart" (S. 106).

Respekt als Erfolgsstrategie

"Respect Them Even If – From Exclusion to Inclusion" heißt das fünfte Prinzip, und Ury untermauert es gleich mit dem sehr pragmatischen Hinweis, dass Respekt das Zugeständnis ist, das mit weitem Abstand die beste Kosten-Nutzen-Relation aufweist: "In meiner Verhandlungserfahrung habe ich schon vor langer Zeit erkannt, dass die billigste Konzession, die man überhaupt machen kann, die einen am wenigsten kostet und gleich am meisten bringt, ist, der anderen Seite mit Respekt zu begegnen." (S. 117)

Auch dieser Punkt ist eigentlich einfach, aber alles andere als leicht, vor allem bei angespannten Beziehungen, die von Abneigung, Verachtung, Wut oder gar Hass geprägt sind. Wenn Ury rät "Put yourself in their shoes", ist das Problem ja in aller Regel nicht, dass wir das nicht könnten, sondern dass wir es nicht wollen, weil wir ahnen, dass dies unserem heiligen Zorn ebenso seine Grundlage entzöge wie dem grimmigen Glücksgefühl, im Recht zu sein. Deshalb wird die Empathie für die andere Seite im Ernstfall wohl nur dann gelingen, wenn man zuvor das erste Prinzip "Put Yourself in Your Shoes" umgesetzt hat. Das unterstreicht einmal mehr, wie elementar dieser erste Baustein ist.

Geradezu individualpsychologisch hört es sich an, wenn Ury die zentrale Rolle des Zugehörigkeitsgefühls (auch) in Konflikten betont: "Das bittere Gefühl, ausgeschlossen zu sein, ist die Wurzel der überwiegenden Mehrzahl aller Konflikte, die ich in meiner Arbeit miterlebt habe." (S. 126) Und: "Das einzige mir bekannte Heilmittel für die Verletzung der Zurückweisung und Ausgrenzung ist der Balsam von Anerkennung und Zugehörigkeit – mit anderen Worten, Inklusion. Ob es eine Familienfehde ist oder ein ethnischer Konflikt oder Spannungen am Arbeitsplatz, der erste Schritt zur Lösung des Konflikts ist, unsere Haltung zu ändern und unseren Respekt und unsere Akzeptanz auf diejenigen auszuweiten, die wir im ersten Moment vielleicht nicht als zu uns zugehörig ansehen oder ansehen wollen." (S. 126f.)

Erneut verblüfft die Konvergenz unterschiedlicher Denkschulen. Soweit ich weiß und seinen Quellenangaben entnehme, hatte Ury nie Berührung mit der Individualpsychologie, die die Schlüsselrolle des Zugehörigkeitsgefühls für das menschliche Leben betont und das Gefühl, nicht dazuzugehören, als eine der wichtigsten Ursachen von psychischen Störungen, Konflikten und destruktivem Verhalten ansieht.

Das Prinzip "Begegne Ausgrenzung mit Einbeziehung" (S. 131) greift nach Urys Erfahrung selbst dann, wenn man selbst mit massiver Zurückweisung und Ausgrenzung konfrontiert ist: "Es ist eine Art psychologisches Jiu-Jitsu. Wenn sie mit Zurückweisung konfrontiert sind, tun Sie das Gegenteil von dem, was Sie im ersten Moment tun wollen. Statt andere zurückzuweisen, überraschen Sie sie mit Respekt. Übernehmen Sie die Führung und verändern sie das Wechselspiel von gegenseitiger Zurückweisung in ein Wechselspiel von gegenseitigem Respekt." (S. 130)

Immer deutlicher wird hier sichtbar, wie Urys Prinzipien ineinander greifen: "Das nächste Mal, wenn Ihr Chef oder Partner oder ein Kollege etwas sagt oder tut, das bei Ihnen ein Gefühl von Zurückweisung auslöst, widerstehen Sie dem Impuls zu reagieren. Gehen Sie stattdessen auf den Balkon und beobachten Ihre Gefühle und Gedanken. Versetzen Sie sich in sich selbst und erinnern Sie sich an Ihre innere BATNA, ihre Verpflichtung, sich selbst um ihre tiefsten Bedürfnisse zu kümmern. Wenn Sie mehr Vertrauen in Ihre Fähigkeit haben, selbst für Ihr Glück zu sorgen, müssen Sie nicht mehr reflexhaft auf Angriffe reagieren. Wenn Sie sich selbst mit Respekt behandelt haben, wird es einfacher für Sie, auch den anderen Respekt entgegenzubringen und sie zu akzeptieren, selbst wenn die Sie anfänglich zurückstoßen." (S. 134f.)

Eigentlich ganz einfach. Und verdammt schwer.

Statt Sieg vs. Niederlage: Alle müssen gewinnen

Ein letztes Hindernis muss nach Urys Überzeugung überwunden werden, um zum Ja zu sich selbst zu finden, nämlich "das Sieg-Niederlage-Denken zu verändern, das uns so oft daran hindert, zu Lösungen zu kommen, die für beide Seiten zufriedenstellend sind" (S. 141). Deshalb lautet sein sechstes und letztes Prinzip "Give and Receive – From Win-Lose to Win-Win-Win".

Die Verdreifachung des "Win" ist kein Marketing-Gag, und es ist auch nicht bloß eine Unterstreichung: Wie Ury in seinem Buch The Third Side dargelegt hat, geht es darum, die Perspektive über den Kreis der direkt an dem Konflikt Beteiligten zu erweitern: Eine "Win-Win"-Lösung zu Lasten Dritter lehnt er strikt ab; anzustreben ist vielmehr eine Lösung, bei der nicht nur die direkt an einem Konflikt oder einer Verhandlung Beteiligten gewinnen, sondern auch die Gemeinschaft, gleich ob es die Familie ist, die Gemeinde, das Unternehmen oder die Gesellschaft insgesamt. Individualpsychologen würden dies mit dem etwas schwammigen, aber ungemein wichtigen Begriff "Gemeinschaftsgefühl" bezeichnen.

Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger als um eine Umkehr der Perspektive: "Der Schlüssel zum Finden von Win-Win-Win-Lösungen ist, das Spiel zu verändern, und zwar vom Nehmen zum Geben. Mit Nehmen meine ich, Vorteile nur für sich selbst in Anspruch zu nehmen, unter Geben verstehe ich das Schaffen von Vorteilen für andere, nicht nur für sich selbst. Während das Nehmen im Kern ein Nein zu den anderen ist, ist das Geben ein Ja." (S. 144)

Bevor Sie dies endgültig als weltfremde Aufforderung, Mutter Teresa nachzueifern, missverstehen und diesen Text auf die Seite legen, erinnere ich abermals daran, dass William Ury kein Sozialromantiker ist, sondern ein mit allen Wassern gewaschener Verhandlungsprofi. Deshalb wäre es fahrlässig, seinen Gedanken ohne nähere Prüfung zu verwerfen. Möglicherweise hat er ja auch einen Erfahrungsvorsprung vor Ihnen und mir.

Ury weiß sehr wohl, wie schwierig das ist. Er hat selbst vielfach erlebt, wie Menschen, die er intensiv in der Harvard-Methode des Verhandelns geschult hat, sobald es hart auf hart geht, in das alte Win-Lose-Muster zurückfallen: "Trotz allem kann die Angst vor der Knappheit sehr stark sein. Um eine Grundhaltung des Gebens zu kultivieren, hilft es, diese Haltung in unserem Eigeninteresse zu verankern, in unserer eigenen Zufriedenheit und unserem Selbstverständnis. Mit anderen Worten, geben Sie, um einen gemeinsamen Vorteil davon zu haben, geben Sie, um sich daran zu erfreuen, und geben Sie, weil Sie auf der Welt sind, um zu geben." (S. 146) Streben Sie also nicht an, aus purer Selbstlosigkeit zu geben, sondern weil es Ihrem Eigeninteresse dient, Ihnen selbst Freude macht und Erfüllung gibt.

Dabei geht es keineswegs darum, die eigenen Interessen aufzugeben oder völlig zurückzustellen: "Die erfolgreichsten Verhandler, die ich kenne, sind Menschen, die sich zur gleichen Zeit ihre eigenen Interessen wie auf die ihrer Verhandlungspartner konzentrieren. auf diese Weise finden sie Wege, zusätzlichen Nutzen zu schaffen und den Kuchen für beide Seiten zu vergrößern. Dadurch kommen sie im Allgemeinen zu besseren Vereinbarungen als Menschen, die nur versuchen, zu Lasten der anderen Beteiligten möglichst viel für sich selbst herauszuschlagen." (S. 147)

Erfolg und Zufriedenheit durch kooperative Haltung

Interessanterweise findet Urys These Bestätigung in einer vergleichenden Analyse von 28 Verhandlungssimulationen, für die der holländische Psychologe Carsten De Dreu verantwortlich zeichnet: "Als erfolgsreichste Verhandler erwiesen sich Menschen, die einen kooperativen Ansatz verfolgten und danach strebten, den Bedürfnissen beider Seiten gerecht zu werden." (S. 148) Das deckt sich mit den spieltheoretischen Befunden, die Robert Axelrod in Die Evolution der Kooperation und seinen nachfolgenden Arbeiten vorgestellt hat: Am meisten Erfolg hat man, wenn immer auch die andere Seite profitiert. Denn nur dann hat sie Grund dazu, weiter mit uns zusammenzuarbeiten.

Aber Ury fügt noch eine andere Perspektive an, bei der es letztlich um unsere Lebensphilosophie geht: "Die Wahrheit ist: Gleich wie viel wir kriegen, es ist nie genug. Unsere Bedürftigkeit kann niemals gestillt werden, solange wir danach streben, nur unsere eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Im Gegensatz dazu kann uns ein Geben, das aufrichtig und frei gewählt ist, dauerhafte innere Befriedigung verschaffen, exakt weil es unserem tiefsten Bedürfnis entspricht, nützlich und mit anderen Menschen verbunden zu sein, weil es uns die Möglichkeit gibt, einen Unterschied in der Welt der anderen zu machen, und weil es uns einfach ein gutes Gefühl gibt. Paradoxerweise bekommen wir ausgerechnet durch das Geben oft das, was wir uns am meisten wünschen." (S. 155)

Noch einmal: Damit ist keineswegs die Aufgabe der eigenen Interessen und Bedürfnisse gemeint. Dennoch es ist ein völlig anderer Ansatz, der anderen Seite nicht mit Positionen, Forderungen und Drohungen gegenüberzutreten, sondern mit einer Darstellung dessen, was man ihr zu geben imstande wäre. Auf diese Weise, so erläutert Ury an Beispielen, kommen nicht zähneknirschende Kompromisse zustande, sondern es können Vereinbarungen entstehen, die bei allen Beteiligten tiefe Zufriedenheit hinterlassen – und damit auch auf die gesamte Umgebung der Parteien abstrahlen, sodass sie zu wahrhaften Win-Win-Win-Lösungen werden.

Auf diesem Weg sind wir selbst laut Ury tatsächlich unser schwierigster und "würdigster" Gegner. Deshalb bezeichnet er den Schritt vom Nehmen zum Geben auch zurecht als den "krönenden Schritt" – und zugleich als dreistufigen Lernprozess: Anfangs geben wir, um etwas zu bekommen. Dann, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Und schließlich lernen wir zu geben, weil es uns Sinn und Erfüllung gibt. "Indem wir unsere Grundhaltung hin zum Geben verändern, kommen wir nicht nur mit uns selbst ins Reine, weil wir innere Befriedigung erfahren, sondern haben es auch leichter, mit anderen ins Reine zu kommen und so äußeren Erfolg zu haben. Auf diese Art beginnt ein Kreislauf des Gebens und Nehmens, der kein Ende hat." (S. 167)

Schneidern Sie Ihr eigenes Umsetzungsprogramm!

Wer sich zum ersten Mal in so geballter Weise mit Urys Empfehlungen auseinandersetzt, empfindet vermutlich ein Gefühl von Überforderung: Ja, das leuchtet alles ein – oder zumindest vieles davon. Aber wie soll man es jemals umsetzen und in den eigenen Lebensalltag integrieren? Man ahnt, dass das weit über die Umsetzung einiger simpler Techniken ist, die man sich einprägen oder für den Bedarfsfall auf einem Merkzettel zurechtlegen kann. Das geht tiefer – letzten Endes läuft es eine Änderung, oder besser, eine Weiterentwicklung der eigenen inneren Haltung zu anderen Menschen hinaus, insbesondere zu seinen Kontrahenten in den größeren und kleineren Konflikten des Alltags: eine veritable Persönlichkeitsentwicklung.

Eine gute Gelegenheit, schon einmal den ersten Baustein aus Urys Methodik einzuüben und Empathie für sich selbst aufzubringen, vielleicht auf den Balkon zu gehen und – wohlwollend! – zu dem Menschlein da unten herunterzublicken: Wie geht es dem denn mit der momentanen Situation? Offenbar schnappt es ein bisschen nach Luft und fühlt sich erschlagen von der Aufgabe – nicht so sehr von ihrer Komplexität als von ihrer Intensität, von ihrer "Eindringtiefe". Ja, das scheint sinnvoll und könnte einen wohl ein gutes Stück weiterbringen, aber zugleich macht die Größe des Vorhabens uns vielleicht auch etwas mutlos. Dann gilt es, das wahrzunehmen und erst einmal zu akzeptieren: Ja, so ist es. Punkt. So ist die Situation.

Vielleicht wird uns bei dieser empathischen Selbstbeobachtung nach einigen Minuten bewusst, dass die Alternative nicht "Alles oder Nichts" lautet: Schon die Umsetzung einzelner Schritte – wie etwa der Empathie für sich selbst – kann uns zu einem Verhandlungspartner oder einer Konfliktpartei machen, die etwas gelassener mit sich selbst und der Situation umgeht und deshalb etwas weniger gefährdet ist, sich in eine Eskalation zu verwickeln. Das wird nicht alle Probleme lösen, aber doch eine Verbesserung bringen, möglicherweise sogar eine spürbare.

Ähnliches gilt, wenn wir uns unabhängiger von den Reaktionen anderer machen, indem wir selbst die Verantwortung für unsere emotionalen Bedürfnisse nehmen, indem wir auch bei unfreundlicher Behandlung höflich und respektvoll bleiben oder indem wir die Vergangenheit ruhen lassen und uns auf das Hier und Jetzt konzentrieren. "Einer alleine kann nicht streiten", hat meine Großmutter immer gesagt. Und der Konfliktforscher Friedrich Glasl – der mit den bekannten neun Eskalationsstufen – bestätigt sie letztlich, wenn er sagt, dass eine neue Stufe nicht dann erreicht wird, wenn eine Seite Mittel und Methoden der nächsten Stufe zündet, sondern erst dann, wenn die andere Seite mit gleicher Münze heimzahlt.

Schritt für Schritt statt Alles auf einmal

Deshalb wäre meine Empfehlung zum ersten, die sechs Module nicht als Techniken zu verstehen, die man sich auf einen Merkzettel schreibt und sie dann in realen Konfliktsituationen allesamt, so gut es geht, umsetzt, sondern als einen längeren Lern- und Entwicklungsprozess, in dem es keine Abkürzungen gibt, sehr wohl aber Belohnungen für jede Verbesserung, die wir erreichen. Man darf dabei ruhig auf erste schnelle Erfolge hoffen, muss aber, um die ganze Ernte einzufahren, genügend Beharrlichkeit an den Tag legen.

Zum zweiten würde ich empfehlen, sich aus Urys sechs Bausteinen zunächst die zwei oder maximal drei auszuwählen, mit denen Sie am meisten anfangen können, und die nach besten Kräften umzusetzen. Empathie für sich selbst ist dabei wohl gesetzt, weil sie ein Katalysator für alle anderen ist; bei den anderen haben Sie die freie Auswahl.

Wenn Sie mit einzelnen Elementen überhaupt nichts anfangen können, weil sie sich nicht mit Ihrem Weltbild vertragen oder Ihnen aus anderen Gründen nicht praktikabel erscheinen, dann stehen Sie vor einer Entscheidung: Dann können Sie dies als Vorwand dafür nehmen, den gesamten Ansatz zu verwerfen und sich die ganze lästige Auseinandersetzung mit sich selbst ersparen. Allerdings um den Preis, dass sich dann auf an Ihrer Konfliktfähigkeit nichts ändern wird. Oder Sie konzentrieren sich auf die übrigen, setzen um, was für Sie Sinn ergibt, und schauen einfach mal, was das verändert.

Wenn Sie möchten, können Sie noch einen Schritt weitergehen und Urys sechs Prinzipien auf sich selbst anzuwenden. Wenn Sie zum Beispiel Schwierigkeiten mit dem letzten Prinzip "Vom Geben zum Nehmen" haben, könnten Sie, statt mit ihm zu hadern, das erste Prinzip anwenden und sich selbst Empathie entgegenbringen: Was daran geht mir denn so gegen den Strich? Welche Ängste und Befürchtungen löst es möglicherweise in mir aus?

Letztlich kommen wir an einer Erkenntnis nicht vorbei: Die einzige Konfliktpartei, auf deren Denken, Fühlen und Handeln wir direkt Einfluss nehmen können, ist die eigene Person. Wenn wir unser Verhalten aber ändern, beeinflussen wir damit auch die Rahmenbedingungen, unter denen unsere Gegenpartei agiert – und damit mit hoher Wahrscheinlichkeit auch ihr Verhalten.

Deshalb ist die innere Vorbereitung, dieser weitgehend vernachlässigte Aspekt des Verhandelns und Konfliktmanagements, wohl tatsächlich der entscheidende Schlüssel zum Erfolg. Auch wenn sie an der schwierigsten und kompliziertesten Konfliktpartei ansetzt, aber auch der einzigen, die wir wirklich beeinflussen können: der eigenen Person.

Zu diesem Thema ist auch ein Video verfügbar:

Literatur:
Ury, William (2015): Getting to Yes with Yourself and Other Worthy Opponents

Dringende Leseempfehlung für alle, die sich für Konfliktmanagement und/oder schwierige Verhandlungen interessieren. Leider ist bislang keine deutsche Ausgabe in Sicht – ich hoffe, es entdeckt doch noch ein Verlag das Potenzial!

Ury, William (1999): The Third Side – Why We Fight and How We Can Stop

Seligman, Martin E. P. (2003): Authentic Happiness – Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment

Axelrod, Robert (2000): Die Evolution der Kooperation

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