Change Management in der Weltwirtschaftskrise

Krisenmanager: Was sein Job ist und was ihm dabei helfen kann

Die persönliche Belastung der verantwortlichen Manager in Krisen ist enorm. Nicht nur der Termindruck ist noch größer als sonst, auch der emotionale Druck ist gewaltig und lässt sie innerlich kaum noch zur Ruhe kommen. Wenn von den eigenen Entscheidungen das Wohl oder Wehe eines ganzen Unternehmens abhängt, schläft man schon manchmal unruhig, erst recht, da Entscheidungen unter weit größerer Ungewissheit getroffen werden als in ruhigen Zeiten – und wo es im Nachhinein viele Klugscheißer geben wird, die aus der sicheren Position dessen, der den Gang der Ereignisse kennt, besserwisserische "Vorhersagen" abgeben, was man hätte wissen und berücksichtigen müssen. Um sich nicht zu verschleißen, ist in dieser Situation wichtig, von Anfang an den eigenen Weg zu bestimmen: Seine Rolle klar (und realistisch!) zu definieren, sich die nötige Unterstützung zu organisieren und sich geeignete Partner zur Reflexion zu suchen.

Zum Krisenmanager wird man in der Regel nicht, weil man diesen Beruf schon immer angestrebt und seinen gesamten Werdegang zielstrebig daraufhin ausgerichtet hat. Meist wird man dazu ziemlich außerplanmäßig, einfach weil das Unternehmen oder die Organisation, für die man (mit)verantwortlich ist, plötzlich in einer Krise steckt und irgendjemand den Karren aus dem Dreck ziehen muss. Noch überfallartiger geht es, wenn diejenigen, die bislang an der Spitze standen, angesichts der Krise die Sache hinschmeißen – und man sich plötzlich und unerwartet in der Rolle des Nachfolgers wiederfindet. Im Vergleich dazu geradezu planmäßig ist der Weg, dass man als Krisemanager von außen angeheuert oder vom Mutterkonzern mit dieser Aufgabe betraut wird. Aber eine systematische Vorbereitung auf diese Aufgabe steht auch hinter solchen Werdegängen selten: Der Karriereschritt zum Krisenmanager kommt in der Regel ebenso überraschend wie die Krise selbst. Und auch für die Krisenmanager selbst ist es meistens eine "Make-or-Break"-Situation: "Friss oder stirb!"

Gestern wusste ich noch nicht, wie man Krisenmanager schreibt …

Unter solchen Umständen muss man als Krisenmanager nicht nur intelligent sein, sondern auch ziemlich stressstabil. Zumal die Anforderungen kaum widersprüchlicher sein könnten: Auf der einen Seite sollte ein Krisenmanager nüchtern und "emotionslos" sein und sich nicht scheuen, das, was er für richtig erkannt hat, auch entschlossen durchzuziehen. Auf der anderen Seite sollte er empathisch und kommunikativ sein, um die erforderlichen Entscheidungen nachvollziehbar zu machen und bei ihrer Umsetzung keinen unnötigen Flurschaden anzurichten. Allzu zu leicht beeinflussbar oder gar "lenkbar" darf der Krisenmanager aber nicht sein, weil er sonst möglicherweise halbherzige Entscheidungen trifft, die zwar weniger Emotionen und Widerstände auslösen, leider aber auch nicht tiefgreifend genug sind, um das Übel an der Wurzel zu packen. Weiter muss er eine starke, aber auch sehr ausgeglichene Persönlichkeit sein, um nach bestem Wissen und Gewissen zum Wohle des Ganzen – einschließlich der Mitarbeiter – zu handeln, während er aus deren Reihen möglicherweise heftigen Vorwürfen, Angriffen und üblen Verdächtigungen ausgesetzt ist. Was wiederum sehr hohe Fähigkeiten voraussetzt, das eigene Ego hinter der Sache zurückzustellen und weder beleidigt noch verärgert auf all den Undank zu reagieren.

Mit anderen Worten, ein Krisenmanager muss eigentlich ein Übermensch sein. Doch wegen der herrschenden Knappheit an Übermenschen kommt man zuweilen auch als ganz normaler Mensch nicht umhin, sich dieser Aufgabe zu stellen. Und dann ist es als erstes wichtig, sich nicht durch bis ins Unmenschliche überzogene Anforderungen und entsprechende Selbstzweifel selbst zu entmutigen. Klar, wenn man die Anforderungen ins Unermessliche schraubt, kann man genügend Gründe finden, weshalb Sie als Krisenmanager eigentlich ungeeignet sind. Es wird immer irgendwelche Anforderungen geben, denen Sie nicht völlig gerecht werden. Doch sofern nicht ein besserer Ersatz bereitsteht, hilft ein selbstquälerisches Grübeln über die eigenen Unzulänglichkeiten wenig – es ist im Gegenteil eine ausgesprochen kontraproduktive und schädliche Tätigkeit. Denn eines ist mit Sicherheit noch schlechter als ein nicht in jeder Hinsicht perfekter Krisenmanager, nämlich ein nicht perfekter und außerdem von Selbstzweifeln zerfressener Krisenmanager. Statt sich also durch nutzlose Grübeleien selbst zu entmutigen, sollten sich freiwillige wie unfreiwillige Krisenmanager an dem Satz des Individualpsychologen Theo Schoenaker orientieren: "Wir sind nicht auf der Welt, um der Beste zu sein, sondern um unser Bestes zu geben."

Abb.: Krisenmanagement – Was garantiert nicht hilft

Falls die Erkenntnis, nicht der perfekte Krisenmanager zu sein, überhaupt für irgendetwas gut ist, dann für die Schlussfolgerung, diesen "Mister Perfect" dann auch nicht zu spielen. Sie tun weder sich selbst noch seinen Mitspielern einen Gefallen, wenn Sie versuchen, eine Rolle zu geben, die nicht zu Ihnen passt – zumal unser aller inneres Idealbild des Krisenmanagers vermutlich ohnehin zu sehr von dem einsamen Helden bestimmt ist, der ohne Rücksicht auf Tod und Gefahr unbeirrt seinen Weg geht. Doch für den Alltag der Krisenbewältigung ist das keine nützliche Orientierung. Um Tod und Verderben geht es hier eher selten, und um blitzschnelle und kühne Ad-hoc-Entscheidungen auch nur im Ausnahmefall, nämlich nur dann, wenn akute Gefahr im Verzug ist. Viel wichtiger ist im Krisenmanagement die Konzentration auf die richtigen Prioritäten. Dies erfordert zwar auch Mut, aber in einer weitaus unspektakuläreren Form als im Wilden Westen. Es ist eher der Mut, sich von der allgemeinen Hektik und Angst nicht anstecken zu lassen, sich manchem Drängen zu entziehen und auf jede Form von Aktionismus zu verzichten.

Auch bei Entscheidungen in der Krise geht es, allen Management-Mythen zum Trotz, keineswegs allein um Schnelligkeit. Mindestens ebenso wichtig ist, dass die Entscheidungen "sitzen". Dafür aber müssen sie unter bestmöglicher Nutzung der verfügbaren Informationen getroffen werden, konsistent mit anderen getroffenen Entscheidungen sein und dann vor allem Bestand haben. Hierfür wiederum bieten einsame "Ad-hoc-Entscheidungen" nicht unbedingt die beste Voraussetzung, weil sie weder das in der Organisation vorhandene Wissen optimal nutzen noch ihre Risiken und Nebenwirkungen ausreichend ausleuchten. Stattdessen konfrontieren sie alle übrigen Beteiligten mit vollendeten Tatsachen und lösen damit maximale Reaktanz aus, und außerdem die Angst vor weiteren bösen Überraschungen. Zwar sind Entschlossenheit und Beharrlichkeit im Krisenmanagement wichtig, aber nicht in Gestalt eines heroischen Kampfs des Helden gegen die böse Welt, sondern als beharrlicher Vermittlungsprozess, der möglichst das gesamte Unternehmen einbezieht und damit die nötige Akzeptanz schafft, die Voraussetzung dafür ist, den eingeschlagenen Weg auch durchhalten zu können.

Auch Krisenmanagement ist idealerweise Teamarbeit

Entgegen allen "Lonesome-Heroe-Mythen" ist auch Krisenmanagement im Idealfall Teamarbeit. Nicht, damit sich die Verantwortlichen in der Gruppe verstecken und am Ende eine "Verantwortungsdiffusion" einsetzt, sondern um die Fähigkeiten einer Gruppe sowohl für die Lösungsfindung als auch für die Umsetzung zu nutzen. Auch ein Krisenstab braucht Führung, und seine Existenz ändert nichts an der Letztverantwortung des- oder derjenigen, die "den Hut auf haben". Auch wenn sich die Verantwortlichen auf einen Team stützen, dürfen sich nicht bloß an Mehrheiten orientieren, sondern müssen sie den Mut haben, am Ende die Entscheidungen zu treffen, die sie selbst für richtig halten. Nicht für die Entscheidungen ist das Team zuständig, sondern für deren Vorbereitung. Und hier gilt ganz einfach das Prinzip: Zehn Augen sehen mehr als zwei. Der Einzelne, so klug, umsichtig und erfahren er auch sein mag, ist immer in der Gefahr, einzelne wichtige Aspekte zu übersehen. Teams sind von dieser Gefahr zwar auch nicht völlig frei, aber die Wahrscheinlichkeit, dass alle Beteiligten einen wichtigen Aspekt übersehen, ist wesentlich geringer. Ähnliches gilt, wenn es um Handlungsoptionen geht: Auch hier entdeckt ein Team in der Regel mehr Möglichkeiten als ein Einzelner.

Die Chance, die eigenen Überlegungen im kleinen Kreis zu reflektieren, bevor man eine Entscheidung trifft, ist auch deshalb wichtig, weil die Situation des Krisenmanagers in der Tat Paranoia-fördernd ist: In Krisen ist die Atmosphäre oft aufgeheizt; Menschen, die Angst haben, reagieren schnell misstrauisch und zuweilen auch aggressiv. Das bringt für die Verantwortlichen das eine oder andere emotionale Wechselbad mit sich und lässt sie sich an manchen Tagen fragen, weshalb sie sich das alles eigentlich antun. Die heftige Ablehnung, auf die manche Entscheidungen stoßen, kann einen ins Zweifeln bringen, ob man tatsächlich im gesamten Unternehmen der einzige ist, der den bestehenden Handlungsdruck richtig sieht, oder ob man selbst der Geisterfahrer ist, der durch seine "Fahrt gegen die Verkehrsrichtung" alle nur unnötig in Gefahr bringt und die Lage noch schlimmer macht. Doch aus der Tatsache, dass die gesamte Umgebung eine Entscheidung ablehnt, folgt nicht, dass sie falsch ist; aus der Tatsache, dass sie breite Akzeptanz findet, folgt nicht, dass sie richtig ist. Aber es folgt eben auch nicht das Gegenteil – zum Verrücktwerden!

Im Alleingang gibt es keine Möglichkeit zu klären, ob man sich tatsächlich in eine falsche Sichtweise verrannt hat oder ob man nur der Einzige ist, der den Mut aufbringt, die gegenwärtige Lage in aller Konsequenz zu Ende zu durchdenken. Der innere Dialog stößt hier an seine Grenze; ab einem gewissen Punkt kommt man "im eigenen Saft" nicht mehr weiter, sondern dreht sich nur noch im Kreis. Entsprechend unklar bleibt, was man tun soll: Ein starrsinniges Festhalten an der eigenen Sichtweise kann ebenso falsch sein wie ein verzagtes Anpassen an den Mainstream. Leidvoll erlebt man da am eigenen Leib die Bestätigung der alten, auf Sokrates und Platon zurückgehenden Erkenntnis, dass wir nur im Dialog mit anderen der Wahrheit näher kommen können. Hier braucht man entweder ein Team, mit dem man offen über seine Überlegungen reden und sie auf ihre Vollständigkeit und Stichhaltigkeit überprüfen kann, und/oder ein externes Krisencoaching mit einem erfahrenen Management-Coach.

Einen Krisenstab einrichten

Die Schlüsselrolle im Krisenmanagement hat das Top Management, also in der Regel die Geschäftsführung oder der Vorstand. Seine vordringlichste Aufgabe ist, sich auf einen gemeinsamen Kurs verständigen, um eine einheitliche Linie gegenüber den nachgeordneten Führungsebenen, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat vertreten zu können. Aber selbst auf dieser Ebene stellt sich zuweilen heraus, dass der Mut, die Fähigkeit und Bereitschaft, die Lage nüchtern und ohne "Denktabus" zu analysieren und mögliche Entwicklungen und Handlungsoptionen in aller Konsequenz zu Ende zu denken, sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Außerdem fehlt in obersten Führungsgremien meist die unmittelbare "Fronterfahrung" sowie die Zeit für Recherchen und die Ausarbeitung von Konzepten. Daher kann es sinnvoll sein, einen "Krisenstab" einzurichten (den man so nennen kann oder auch nicht), in dem Vordenkarbeit für das eigentliche Entscheidungsgremium geleistet wird.

Das ist zwar insofern nicht ganz unproblematisch, als es die Gefahr birgt, eine Art "Nebenregierung" zu bilden und damit den Keim für Rivalitäten und Eifersüchteleien zu legen, aber es ist trotzdem wahrscheinlich die beste Möglichkeit, einen effektiven Diskussions- und Denkprozess zu organisieren, wenn dies im eigentlichen Leitungsgremium nur eingeschränkt möglich ist. Diesem Krisenstab müssen nicht alle Mitglieder des Entscheidungsgremiums angehören; umgekehrt können unabhängig von ihrer hierarchischen Position Mitarbeiter zugezogen werden, die diesem Gremium nicht angehören: Entscheidend für die Auswahl sollten nicht Schulterklappen sein, sondern ob sie zu dem Arbeitsprozess Wesentliches beizutragen haben. Persönlicher Mut und Kreativität können dafür ebenso Kriterien sein wie der Besitz entscheidungsrelevanten Wissens, etwa aus dem Vertrieb, der Marktforschung oder der Produktion. Kein Kriterium sollte hingegen die "Ähnlichkeit des Denkens" sein. Denn wenn sich die Teilnehmer in ihrem Denken zu ähnlich sind, dann tun sie sich zwar leichter, einen Konsens zu finden, aber es gehen ihnen leicht auch wesentliche Gesichtspunkte durch die Lappen. Deshalb sollten Sie einen Krisenstab nicht mit "Klonen" besetzen, sondern mit Menschen, die sich in ihren Stärken und Perspektiven gegenseitig ergänzen.

Einem Krisenstab anzugehören, ist natürlich eine prestigeträchtige Sache: Wer zu diesem exklusiven Zirkel gehört, ist unzweifelhaft besonders wichtig. Seien Sie deshalb nicht überrascht, wenn alsbald nach dessen Einrichtung vielfältige und heftige Bestrebungen einsetzen, sich ebenfalls in dieses erlauchte Gremium zu drängen. (Sie ließen vielleicht etwas nach, wenn durchsickerte, dass die Sitzungen an Samstagen stattfinden. Doch die Bereitschaft, das Wochenende zu opfern, ist auch kein sachdienliches Auswahlkriterium.) Jeder der "Bewerber" hat natürlich gute Gründe, weshalb seine Mitwirkung unverzichtbar ist. In der Tat ist juristische Kompetenz in diesem Gremium ebenso unabdingbar wie beispielsweise personal- oder materialwirtschaftliche. Andererseits wird schnell klar, dass der Krisenstab, wenn man alle Personen aufnähme, deren Kompetenz von Bedeutung sein könnte, schnell eine Größe erreichen würde, die die sichere Garantie für seine Handlungsunfähigkeit wäre. Es empfiehlt sich daher, den Krisenstab klein zu halten und alle übrigen Kompetenz- und Würdenträger nur von Fall zu Fall zuzuziehen. Fünf bis sieben Mitglieder sind eine gute Faustformel; die zehn sollte nicht erreicht und keinesfalls überschritten werden.

Um nicht allzu viele einflussreiche Mitspieler zu verärgern, behilft man sich in der Politik zuweilen mit einem Trick: Man bildet einen "großen Krisenstab" und, als Teilmenge daraus, einen kleinen (in feiner Selbstironie zuweilen "die große Krise" und "die kleine Krise" genannt). Im kleinen Krisenstab wird die eigentliche Denk- und Strukturierungsarbeit gemacht; die "große Krise" darf anschließend ihren Anmerkungen dazu machen. Das heißt nicht unbedingt, dass das nur eine "Pro-Forma-Einbindung" ist; diese Struktur kann vielmehr als Test für die Schlüssigkeit und Akzeptanz der ausgearbeiteten Maßnahmen genutzt werden. Auf der anderen Seite fördert es nicht unbedingt die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität, wenn zusätzlich zu dem eigentlichen Entscheidungsgremium noch ein zweistufiger Krisenstab existiert – der dann natürlich auch regelmäßig mit Informationen versorgt, mit aufbereiteten Unterlagen ins Bild gesetzt und zeitaufwändig zu Rate gezogen werden muss. Zumal dessen Input, um das zusätzliche Gremium nicht als offensichtliche Beschwichtigungsmaßnahme zu entlarven, ja auch in einer erkennbaren Weise in den weiteren Entscheidungsprozess einfließen muss. Insofern kommt solch eine bürokratische Konstruktion eigentlich nur dann in Betracht, wenn sie das "kleinere Übel" gegenüber anderenfalls drohenden Problemen ist.

Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren

Und wie geht es nach der Bildung des Krisenstabs weiter? Eine Gruppe von Ratlosen gelangt ja nicht deswegen zu höheren Einsichten, weil sie sich unter der klangvollen Bezeichnung "Krisenstab" versammelt. Dieser Titel schafft erst einmal nur hohe Erwartungen und einen entsprechenden Erwartungsdruck, den der Krisenstab bald auch zu spüren bekommt, sowohl in der eigenen Befindlichkeit als auch in dem, was an Erwartungen an ihn herangetragen wird. Spätestens hier wird klar, dass es eine falsche Hoffnung wäre, die Führungsverantwortung an ein Team "delegieren" zu können. Auch ein Krisenstab muss geführt werden, und die Hauptverantwortung hierfür liegt unweigerlich bei dem, der ihn einberufen hat.

Aber was heißt Führen in einer Situation, wo man selber nicht weiß, wohin die Reise gehen soll? Es heißt zweierlei: Zum einen bedeutet es, die Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung zu übernehmen; zum anderen verlangt es, destruktiven Tendenzen nachdrücklich und entschlossen entgegenzutreten. Denn auch wenn Sie noch nicht wissen, welche Strategie und Maßnahmen einen Weg aus der Krise weisen, so wissen Sie doch ziemlich gut, welche Handlungsweisen definitiv schädlich für eine konstruktive Krisenbewältigung sind. Hierzu zählen in erster Linie alle Verhaltensweisen, die den Teamzusammenhalt in Gefahr bringen und Einzelne isolieren, wie beispielsweise die Suche nach Schuldigen, Vorwürfe, Schwarzer-Peter-Spiele, Besserwisserei ... Denn sie verstärken auf der Stelle die Tendenz zu ichhaften Reaktionen: Wer sich angegriffen und bedroht fühlt, denkt nicht mehr darüber nach, was er zur Verbesserung der Lage beitragen könnte, sondern nur noch darüber, wie er seine eigene Haut retten kann – und sei es dadurch, dass er die Angriffe auf ein anderes Opfer lenkt (das sich dann natürlich genauso verzweifelt wehrt).

Tatsächlich ist für einen ersten Schritt des Krisenmanagements schon sehr viel gewonnen, wenn Sie (a) ein Klima der wechselseitigen Akzeptanz schaffen, in dem niemand Angst haben muss, in die Ecke gestellt zu werden, und dann (b) eine halbwegs geordnete Auseinandersetzung mit der Problemlage in Gang bringen. Unter Umständen ist es davor erforderlich, erst einmal Raum zum "Auskotzen" zu geben: Möglicherweise stehen einige Teilnehmer innerlich so unter Druck, dass sie sich erst emotional erleichtern müssen, bevor sie für eine inhaltliche Diskussion zu gebrauchen sind. Dieser Druck muss nicht von außen kommen; er kann auch selbstgemacht sein, etwa wenn jemand glaubt, die anderen würden denken, er habe einen schlechten Job gemacht und sei deshalb mit schuld an der Krise. Selbst wenn Sie der Meinung sind, dass der oder die Betreffenden mit ihrem schlechten Gewissen nicht so ganz unrecht haben, wäre es falsch, sie noch etwas schmoren zu lassen: Sie müssen sich hier entscheiden, ob sie eine konstruktive Problembearbeitung in Gang bringen wollen oder ob es Ihnen wichtiger ist, die Betreffenden zu bestrafen. Beides zusammen geht nicht, denn solange Einzelne das Gefühl haben, persönlich im Feuer zu stehen, sind sie in erster Linie damit beschäftigt, sich vom Verdacht jeglicher Schuld zu befreien und die Akzeptanz der Gruppe zurückzugewinnen. Und das ist keine Hilfe für eine produktive Diskussion.

Das Klima ist deshalb so wichtig, weil es entscheidenden Einfluss darauf hat, wie die Sacharbeit vorankommt. Das Klima hat daher in der Moderation Vorrang vor inhaltlichen Fragen – auch wenn der Handlungsdruck noch so groß ist. Denn wenn Ihnen das Klima "wegrutscht", weil einzelne Teilnehmer Angst bekommen, am Schluss doch den Schwarzen Peter zu haben und/oder an Ansehen einzubüßen, rückt die Bewältigung dieses persönlichen Problems für sie unweigerlich in den Vordergrund. Im selben Moment steigt die Spannung in der Gruppe, das Konfliktpotenzial wächst, und die gemeinsame Arbeit an der Sache kommt ins Stocken. Wer für den Prozess der Krisenbewältigung verantwortlich ist, tut deshalb gut daran, nicht nur Impulse zur Sachdiskussion zu geben, sondern auch und vor allem darauf zu achten, dass der gegenseitige Umgang respektvoll ist, das Klima konstruktiv bleibt und sich keine Misstöne in die Diskussion einschleichen. Das heißt zum Beispiel, entwertende Aussagen "aufzufangen", wenn Teilnehmer der Runde aus eigener Anspannung in destruktive Verhaltensmuster verfallen; es kann aber auch erfordern, Teilnehmer, die durch ihr Verhalten das Klima wiederkehrend belasten, deutlich "abzumahnen", und im schlimmsten Falls kann es sogar bedeuten, jemanden aus dem Krisenstab zu werfen, wenn von ihm auf die Dauer mehr klimabelastende Querschüsse kommen als Beiträge, die den Arbeitsprozess und die Sache voran bringen.

Auch im weiteren Verlauf sollten Sie sich als Krisenmanager nicht als derjenige verstehen, der selbst eine gute Sachlösung finden muss, sondern als Organisator und Moderator eines Arbeitsprozesses im Team, der schließlich zu einer guten Sachlösung führt. Das wird für Sie  möglicherweise eine Überwindung sein, jedenfalls dann, wenn Sie sich aufgrund Ihrer Position und Rolle innerlich dazu verpflichtet fühlen, selbst mit einer überzeugenden Lösung aufzuwarten. Doch wenn es Ihnen nicht in erster Linie darum geht, tatsächlichen oder vermeintlichen Rollenerwartungen gerecht zu werden, sondern Ihren bestmöglichen Beitrag zur Bewältigung des Problems zu leisten, ist leicht zu sehen, dass Sie als Moderator des Teamprozesses mehr zum Erfolg beitragen können denn als einsamer Held: Selbst wenn Sie um 50 Prozent klüger, erfahrener und innovativer wären als der Rest des Teams, käme unter dem Strich mehr heraus, wenn Sie das volle Leistungspotenzial des Teams erschließen als wenn Sie die Krisenbewältigung im Alleingang versuchen und das Potenzial des Teams dabei weitgehend ungenutzt lassen.

Stress-Entlastung durch ein Krisen-Coaching

In einer Krise zu führen, wenn man selber nicht weiß, was zu tun sinnvoll ist, ist ein nervenaufreibender Job: Man spürt den Erwartungen der eigenen Leute, die sich nichts sehnlicher wünschen als dass der Chef endlich sagt, wo es lang geht. Und man meint, beinahe körperlich die aufkommende Enttäuschung zu spüren, wenn die erlösende Ansage ausbleibt. Unausgesprochen scheinen die Leute zu denken: "Jetzt, wo es darauf ankommt, erweist er sich als Ausfall!" Möglicherweise ist das so, möglicherweise ist es aber auch nur ein Spiegelbild davon, was Sie von sich selbst erwarten und wie sehr Sie sich selbst unter Druck setzen: Auch die eigenen Erwartungen an sich selbst, in der Krise seiner Führungsverantwortung gerecht zu werden, vergrößern den Stress. Auch als Verantwortlicher sind Sie daher in der Gefahr, sich mehr mit Ihrer persönlichen Situation sowie mit Ihrer Wirkung auf die Umgebung zu beschäftigen, als mit der Frage, was in der aktuellen Situation wirklich weiterhilft: Die Tendenz, unter Druck ichhaft zu reagieren, also vorrangig zu versuchen, das eigene Problem zu lösen, macht auch vor gestandenen Managern und den obersten Hierarchieebenen nicht halt.

In dieser Situation ist es kein Zeichen von Schwäche, sondern im Gegenteil eines von Klugheit, wenn Sie als Krisenmanager eine begleitende persönliche Beratung in Anspruch nehmen. Das hilft nicht nur Ihnen selber, besser mit dem auf Ihnen lastenden Druck umzugehen und Ihre Rolle optimal auszufüllen, es nützt auch den Menschen, mit denen Sie es dabei zu tun haben, und es nützt so letzten Endes dem Unternehmen insgesamt: Wenn der Chef mit sich im Reinen ist, geht es letztlich der ganze Firma besser. Ein persönliches Coaching kann Ihnen helfen, in geschützter, vertraulicher Umgebung Ihre eigene Rolle, Ihre spontanen Verhaltensimpulse sowie Ihre Prioritäten zu reflektieren; es kann helfen, persönliche Sorgen und Ängste zu verarbeiten, aber auch Kränkungen und Verletzungen, die sich zum Beispiel daraus ergeben, dass manche Mitspieler Ihre Anstrengungen nicht würdigen, sondern Ihnen mit Misstrauen begegnen oder Ihnen Ihre schwierige Aufgabe mit egoistischen Spielchen zusätzlich erschweren. Es liegt nahe, darauf mit Ärger und Wut zu reagieren, doch ein guter Ratgeber sind solche "spontanen Impulse" in der Regel nicht.

Dieser "Krisen-Coach" muss selbst kein erfahrener Krisenmanager sein. Er sollte es wohl nicht einmal sein, aber er muss mit unternehmerischen Krisen so weit vertraut sein, dass er aus eigener Erfahrung weiß, welche emotionalen Prozesse sich in solch einer Situation in der betroffenen Organisation wie in den verantwortlichen Personen abspielen. Ideal ist, wenn Sie einen Coach oder Berater bereits aus einer früheren Zusammenarbeit kennen und daran einfach anknüpfen können: Dann braucht es keine lange Sondierung und keine Aufwärmzeit, sondern Sie können gleich loslegen.

Wenn ein solcher Coach Ihres Vertrauens nicht verfügbar ist, achten Sie bei der Auswahl darauf, dass er eine doppelte Qualifikation mitbringt: Zum einen ein solides psychologisches Fundament, zum anderen Erfahrung mit der Top Management-Perspektive. Wenn es an der psychologischen Qualifikation fehlt, besteht die Gefahr, dass der Coach sich allzu unreflektiert mit Ihnen solidarisiert (was zwar wohltuend ist, Ihnen aber letzten Endes wenig hilft); wenn er mit der Führungsperspektive nicht vertraut ist, wird er Ihre Situation und die Rahmenbedingungen Ihres Handelns möglicherweise nicht genügend verstehen und Ihnen deshalb bald realitätsfremd erscheinen. (Eine Suche nach dem Stichwort "Krisenberatung" führt möglicherweise auf die falsche Fährte, weil darunter in der Regel persönliche Lebenskrisen gemeint sind. Die Erfahrung damit ist zwar gewiss nicht schädlich, aber für einen Krisen-Coach keinesfalls ausreichend.) Nützlich, wenn auch nicht absolut zwingend ist außerdem, dass er in räumlicher Nähe zu Ihnen angesiedelt sind, damit kürzere Treffen ohne überproportionalen Reise- und Kostenaufwand möglich sind. Allerdings kann man, wenn man aufeinander eingespielt ist, auch viele Dinge am Telefon besprechen.

Nutzen und Inhalte eines Krisen-Coaching

Letztlich geht es im Krisenmanagement um Resultate. Deren Wichtigstes ist, das Unternehmen vor der Insolvenz zu retten und/oder es möglichst unbeschadet durch eine schwierige Phase zu führen. Als Verantwortlicher haben Sie mit dem, was Sie tun oder nicht tun, erheblichen Einfluss auf diese Entwicklung. Deshalb ist letztlich der zentrale Nutzen des Krisen-Coaching, mehr Klarheit darüber zu gewinnen, was Sie in der gegebenen Situation tun und was Sie besser nicht tun sollten. Das entscheidende Erfolgskriterium ist daher, ob Ihnen das Coaching hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie entschlossen umzusetzen. Dazu zählt unter Umständen auch, dass Sie sich der getroffenen Entscheidung sicherer sind – nicht, weil Sie der Coach (der von der inhaltlichen Seite ja in aller Regel weniger versteht als Sie) bestätigt hat, sondern weil er Ihre Überlegungen hinterfragt hat und sie dieser kritischen "Querprüfung" standgehalten haben oder weil Sie sie als Resultat des Gesprächs modifiziert. Wenn es hierzu beiträgt – und nur dann! –, hat das Krisen-Coaching einen Nutzen. Dann allerdings einen erheblichen, denn auf diese Weise entscheidet es mit über den Fortbestand Ihres Unternehmens.

Um herauszufinden, welche Entscheidungen und Weichenstellungen in der gegebenen Situation richtig sind, ist es nützlich, im Coaching einen Schritt zurück zu machen und zunächst Ihre Wahrnehmung und Beurteilung der Lage zu überprüfen: Wie sehen Sie die aktuelle Situation? Was genau ist im Augenblick das vorrangige Problem, was sind weitere wichtige Punkte, die der Aufmerksamkeit bedürfen? Woraus ergibt sich der Handlungsdruck? Was sind Themen, die im Augenblick sehr dringlich erscheinen (oder von interessierter Seite gemacht werden), aber bei genauerer Betrachtung ohne gravierende Nachteile zurückgestellt werden können, um Zeit für wichtigere Dinge zu gewinnen? Wo steht der soziale Prozess im Unternehmen insgesamt, im Top Management und im Krisenstab? Was sind die Ihre Gedanken und Gefühle? Wie wohl fühlen Sie sich mit Ihrer Rolle im Krisenstab und mit dem Fortgang der Krisenbewältigung?

Über solche und ähnliche Fragen denken Krisenmanager natürlich auch bei vielen anderen Gelegenheiten nach – bis hinein in schlaflose Nächte, in denen sie sich und ihre Gedanken hin und her wälzen. Innerhalb des Unternehmens haben sie zwar viele Gesprächspartner, aber keine neutralen – jeder, mit dem sie reden, hat seine eigenen Prioritäten, Ängste und Interessen. Und manche Gedanken eignen sich auch nicht für die Diskussion mit Mitarbeitern und Kollegen: Gleich ob es Selbstzweifel sind oder das Nachdenken über radikale Schritte, beides könnte, wenn es im Unternehmen ruchbar würde, eine durchaus unerwünschte Eigendynamik entfalten. Freunde und Kollegen in anderen Unternehmen oder aus dem privaten Netzwerk kann man ab und zu mal um Rat fragen, aber man kann kaum von ihnen erwarten, dass sie sie sich regelmäßig für längere Gespräche Zeit nehmen, noch dazu bei Bedarf ziemlich kurzfristig.

Ein Coach ist letztlich nicht anderes als ein "gemieteter" professioneller Gesprächspartner. In Relation zu dem, was auf dem Spiel steht, sind die Kosten eines Krisen-Coaching zu vernachlässigen. Viel wichtiger ist, dass er nicht bloß ein netter und bemühter Gesprächspartner für Sie ist, sondern vor allem ein nützlicher. Das erfordert nicht nur guten Willen und Empathie, sondern auch Qualifikation, Erfahrung und – Persönlichkeit. Denn damit Ihnen ein Coach wirklich etwas bringt, muss er Ihnen gewachsen sein, sowohl intellektuell als auch vom Standing her. Er muss dazu in der Lage sein, Ihre Sichtweise hinterfragen und auch mal "dagegenzuhalten", ohne dass Sie seinen Einwand mit ein oder zwei nachdrücklichen Sätzen vom Tisch wischen können. Ein Coach, der nicht das Format hat, Ihnen, wenn er es für richtig hält, in aller Deutlichkeit zu widersprechen, wäre für Sie von begrenztem Wert. Potenziell ist er sogar gefährlich, weil er Sie möglicherweise in einer falschen Sicherheit wiegt.

Gestaltung der Zusammenarbeit

Damit Ihnen der Coach Nutzen bringen kann, muss er "im Film sein", das heißt, er muss über die Gesamtsituation und den aktuellen Stand der Dinge gut genug informiert sein, um sinnvoll mit Ihnen diskutieren zu können. Dafür ist zunächst einmal eine Anfangsinvestition erforderlich: Sie müssen ihm die Situation in groben Zügen erklären. Im weiteren Verlauf ergibt sich die Aktualisierung weitgehend aus dem Fortgang der Gespräche, jedenfalls sofern deren zeitlicher Abstand nicht zu groß ist.

Häufigere kürzere Gespräche sind daher besser als seltene längere – auch wenn das für die Logistik des Coachs nicht unbedingt ein Vorteil ist. Da er kaum dazu in der Lage sein wird, die entsprechenden Tage nahtlos mit anderen Terminen aufzufüllen, wird das die Zusammenarbeit zwar etwas teurer machen; trotzdem hat es mehr Nutzen als wenn der Abstand zwischen den Terminen so groß wird, dass erst einmal ein halbstündiges Einführungsreferat zur veränderten Lage erforderlich wird. Wenn die Abstände zu groß werden, wird die Zusammenarbeit unergiebiger, weil Sie jedes Mal erst eine ausführliche Zusammenfassung der zurückliegenden Ereignisse geben müssen, um den Coach auf den aktuellen Stand zu bringen. Dadurch verschlechtert sich für Sie das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag, und es steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Coaching früher oder später "versanden" lassen, weil es Ihnen nicht genug Nutzen bringt, um sich unter dem herrschenden Termindruck die Zeit dafür freizuhalten.

Die Themen für Ihre Gespräche mit dem Coach ergeben sich aus drei Quellen: Mit hoher Wahrscheinlichkeit bringen Sie aus der momentanen Phase Ihres Krisenmanagements eine aktuelle Fragestellung (oder auch mehrere) mit, über die Sie mit dem Coach sprechen wollen; sie hat dann absoluten Vorrang vor allen anderen Themen. Möglicherweise will auch der Coach einen Punkt aus einem vorausgegangenen Gespräch noch einmal ansprechen, weil er dazu noch einen "Nachtrag" machen möchte. Ansonsten besteht der Inhalt der Gespräche einfach darin, die aktuelle Situation und die anstehenden Entscheidungen durchzusprechen und zu sehen, welche Diskussionspunkte sich daraus ergeben. Die Gefahr, dass dies nur ein unverbindliches Geplauder ohne großen Nutzen ist, ist gering. Denn zum einen wird der Coach natürlich an den Punkten nachhaken, die aus seiner Sicht einer genaueren Betrachtung wert sind, zum anderen werden Sie in Ihrem Bericht zur Lage im eigenen Interesse die Punkte in den Mittelpunkt stellen, die für Sie besondere Aufmerksamkeit und eine vertiefende Diskussion verdienen.

In aller Regel ist die erste Quelle, also Ihre mitgebrachten Fragestellungen, die Ergiebigste. Viele Nutzer eines Coachings gewöhnen sich daher an, sich im Tagesgeschäft parallel zur laufenden Arbeit eine (physische oder mentale) Liste der Themen zu machen, die sie im nächsten Gespräch mit ihrem Coach bearbeiten wollen. Andererseits sollte auch ein Stück Zeit für eine allgemeine Reflexion der aktuellen Lage und der bevorstehenden Weichenstellungen bleiben. Denn ein Nutzen des Coaching besteht auch darin, dass der Coach aus einer etwas anderen Perspektive auf die Dinge schaut. Und auch hier gilt: Vier Augen sehen mehr als zwei. Besonders natürlich, wenn zwei Augen dazu kommen, die speziell darauf trainiert sind, achtsam auf soziale Prozesse zu schauen.

© 2009 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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