Change Management in der Weltwirtschaftskrise

Krisenplan: Abgestufte Notfallplanung für den Fall des Falles

Im Falle des Falles ist ein Krisenplan eine sehr wertvolle Sache – besonders wenn man einen hat. Die meisten Unternehmen indes haben keinen. Die Frage, warum nicht, löst eher Schuldgefühle und Verlegenheit aus als eine klare Antwort. Der häufigste Grund dürfte sein, dass Krisen vielerorts tabu sind: Daran darf man gar nicht denken, und erst recht nicht darüber reden. Man müsse schließlich keine Krise herbeireden, deshalb sollten Worte wie Rezession am besten gar nicht in den Mund genommen werden. Offenbar hat magisches Denken nicht nur bei unseren Vorfahren eine Rolle gespielt, sondern ist auch in unserer scheinbar so rationalen Business-Welt weit verbreitet. Das Unbehagen, in guten Zeiten über mögliche Krisen zu reden, erinnert an den alten Aberglauben: "Wenn man den Teufel nennt, kommt er gerennt!" Aber zu hoffen, dass man eine Krise durch entschlossenes Wegschauen vermeiden könne, ist natürlich naiv – was man erreicht, ist im Gegenteil, dass sie einen schlecht vorbereitet erwischt.

Wenn sich eine Krise am Horizont abzeichnet oder die ersten Sturmböen schon zu spüren sind, dann bringt es wenig, sich die Augen zuzuhalten, in der kindlichen Hoffnung, dass sie einen dann nicht finden wird. Und es bringt erst recht nichts, die Verwendung von Wörtern zu tabuisieren, die mit "R" oder "W" (wie Weltwirtschaftskrise) beginnen. Dann ist es im Gegenteil notwendig, sich ein Herz zu fassen und ganz genau hinzuschauen. Auch im Frühstadium einer Krise ist es noch möglich, einen Krisenplan aufzustellen und sich so wenigstens notdürftig auf den herannahenden Sturm vorzubereiten. Besser ein notdürftig zusammengenagelter Krisenplan, der lückenhaft ist und nicht alle Second-Order-Effekte durchdacht hat, als gar keiner! Allerdings ist es dann allerhöchste Zeit, mit der Notfallplanung anzufangen. Noch weiter zu warten, den Kopf einzuziehen und zu hoffen, dass es vielleicht doch nicht so schlimm kommt, ist ein äußerst riskantes Rezept.

Entschärfung der Krise durch Vorbereitung

Aber kann man sich auf Krisen überhaupt vorbereiten? Liegt es nicht im Wesen von Krisen, dass sie einen unvorbereitet erwischen, mit der Folge, dass man nicht mehr weiß, was man tun soll, und ein Gefühl von Ausweglosigkeit empfindet? Doch, genau das ist die Definition von Krisen. Aber das heißt keineswegs, dass man sich auf Krisen nicht vorbereiten kann. Zwar wird es immer Ereignisse geben, auf die wir nicht vorbereitet sind und die uns auf dem falschen Fuß erwischen, aber das bedeutet keineswegs, dass wir überhaupt nichts vorhersehen und uns auf nichts vorbereiten könnten. Etliche krisenhafte Entwicklungen lassen sich sogar sehr gut vorhersehen und mit einem "Plan B" zumindest provisorisch beantworten. Beispielsweise können wir als Privatpersonen sehr wohl die Möglichkeit vorhersehen, dass wir arbeitslos werden oder dass uns als Selbständige die Aufträge wegbrechen, und wir können uns auf diesen Fall vorbereiten.

Diese Vorbereitung wird nicht jedes Detail abdecken, und sie wird in aller Regel auch nicht das Erschrecken verhindern, wenn das Krisenereignis tatsächlich einmal eintritt. Aber sie kann einem das Gefühl der Ausweglosigkeit ersparen, das Krisen emotional so belastend macht, und sie kann vor allem auch jene Phase der Lähmung, der "Schockstarre", verhindern oder abkürzen, die in Krisen sehr häufig zur Folge hat, dass "lebensrettende Sofortmaßnahmen" gar nicht oder erst viel zu spät eingeleitet werden. Dieser Zeitverlust infolge von Lähmung und Selbstzweifeln trägt bei Unternehmenskrisen häufig zur Verschlimmerung der Lage bei. Viele Unternehmen scheitern letztlich nicht an einer Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Lage, sondern daran, dass sie viel zu lange brauchen, um darauf beherzt und zielgerichtet zu reagieren.

Klar, wenn man vorbereitet ist und weiß, was zu tun ist, ist es streng nach der Definition keine Krise mehr, oder jedenfalls keine so schlimme. Aber damit kann man vermutlich leben, und zwar weitaus besser, als wenn es eine Krise im strengen Sinne der Definition wäre. Genau diese Entschärfung möglicher oder sich bereits abzeichnender Krisen ist ja Sinn und Zweck des Notfallplans.

Neben der Tendenz zur Verdrängung ist ein weiteres emotionales Hindernis für eine Notfallplanung das Denken in Extremen: "Wenn unsere Auftragslage völlig einbricht, dann bleibt uns sowieso nichts anderes übrig als den schwarzen Zylinder aus dem Schrank zu holen und zum Insolvenzgericht zu gehen!" Diese Aussage ist zwar höchstwahrscheinlich richtig: Wenn die Auslastung auf Null geht und längere Zeit dort bleibt, ist eine Insolvenz tatsächlich kaum abzuwenden. Aber dieser Gedanke ist dennoch wenig hilfreich, weil er das geordnete Nachdenken über geringere, noch auffangbare Auftragseinbrüche blockiert. Kein Krisenplan der Welt kann die Insolvenz verhindern, wenn das Geschäft dauerhaft zusammenbricht, doch ein ordentlicher Krisenplan kann den Punkt, an dem keine Rettung mehr möglich ist, weit hinausschieben – häufig so weit, dass er nicht erreicht wird. Genau dafür ist er da. Es gibt eben nicht nur den Extremfall des "Weltuntergangs", sondern auch die Stufen davor.

Ein guter Krisenplan ist kein Papier, sondern ein Konsens

Ein guter Krisenplan ist nicht bloß ein Papier, in dem niedergelegt ist, was im Falle des Falles getan wird. Ein guter Krisenplan ist ein Konsens. Zumindest ein Konsens im Top Management, das heißt bei allen, die maßgeblich an seiner Umsetzung mitarbeiten müssen, idealerweise aber ein Konsens im gesamten Unternehmen, einschließlich des Betriebsrats. Denn der hat bei vielen Maßnahmen, die Gegenstand des Krisenplans sein werden, ohnehin ein Mitspracherecht. Im Ernstfall würde also wertvolle Zeit verloren, wenn sich der Betriebsrat jetzt erst mit der Sache auseinandersetzen und seine Position dazu bestimmen müsste. Es ist daher überhaupt nicht abwegig, den Krisenplan zum Gegenstand einer Betriebsvereinbarung zu machen. Andererseits wäre es falsch, das Thema nur auf den Betriebsrat zu verengen. Ebenso wichtig ist, dass die mittleren Führungsebenen und idealerweise die gesamte Belegschaft den Plan kennen, verstehen und mittragen. Dann tut sich im Übrigen auch der Betriebsrat leichter, sich auf manche Regelungen einzulassen, als wenn er befürchten muss, dass ihm irgendwann "Geheimverträge mit dem Arbeitgeber" über Personalabbau und andere unschöne Dinge vorgeworfen werden.

Der Krisenplan sollte stufenförmig aufgebaut sein, weil es ja in aller Regel nicht um eine Alles-oder-Nichts-Entscheidung geht. Im Kern besteht er aus einfachen "Wenn-dann"-Aussagen: "Wenn Situation X eintritt, dann machen wir Y." Welche konkreten Aussagen jeweils für "X" und "Y" einzusetzen ist, hängst stark vom jeweiligen Unternehmen, seiner Kostenstruktur, Wettbewerbsposition und auch seiner Kapitalausstattung ab. Je dünner der Liquiditätspuffer, desto "nervöser" muss zwangsläufig auch die Steuerung sein, denn wenn man keine großen Reserven hat, kann man sich eine allzu ruhige Hand nicht leisten. Andererseits sollte man den Plan nicht zu komplex machen, sonst verliert man sich in Abgrenzungsproblemen. Vier oder fünf Stufen sind in der Regel genug; wenn es weniger sind, wird das Krisenmanagement wahrscheinlich zu grobschlächtig, wenn es mehr sind, verliert man sich in Feinjustierungen.

Wichtig ist, sich bei der Erstellung des Krisenplans genau darüber klar zu werden, was die entscheidenden Steuergrößen sind: Was also sind die "Wenns", auf die es wirklich ankommt, um die "Danns" auslösen? In Betracht kommen hier Umsatzrückgänge, Sinken des Preisniveaus und Stückkosten, aber auch Zahlungsverzögerungen und -ausfälle, Verluste von Kunden und andere Faktoren können von Bedeutung sein. Ein zentraler Knackpunkt ist in aller Regel das Thema Liquidität, auf das ja auch viele der genannten Variablen einen unmittelbaren Einfluss haben. Doch gibt es auch andere Punkte, die für das vorbeugende Krisenmanagement berücksichtigt werden müssen, wie etwa die Auswirkungen auf die Profitabilität und auf die Fixkostenabdeckung. Und wie immer, wenn es mehrere Zieldimensionen gibt, gibt es auch Zielkonflikte, die für jede Stufe geprüft und – möglicherweise unterschiedlich! – entschieden werden müssen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, denn Zielkonflikt zwischen Liquidität und Profitabilität in den ersten Stufen noch zugunsten der Profitabilität zu entscheiden, in den späten Stufen hingegen zugunsten der Liquidität, weil einem die beste Profitabiltät nichts nützt, wenn man zuvor zahlungsunfähig geworden ist.

Ein Beispiel für einen Krisenplan

Ein gutes Beispiel für einen solchen Stufenplan stellt Wayne Cascio in seinem Buch Responsible Restructuring vor: Die bei uns unbekannte amerikanische Lichttechnik-Firma Reflexite hat ein vierstufiges "Business Downturn Grid" erarbeitet, das Cascio wie folgt beschreibt: "The premise behind this plan is the full disclosure to employees at every stage and to identify the symptoms that will trigger a particular course of action. Layoffs occur only at the fourth and final stage and are used as the last resort to save the company." (S. 55) Mit freundlicher Genehmigung der Berrett Koehler Publishers geben wir hier den Krisenplan von Reflexite vollständig wieder:

Abb.: Der "Reflexite Business Decline Contingency Plan" – Reprinted with permission of the publisher from "Responsible Restructuring", copyright© 2002 by Wayne Cascio, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA.  All rights reserved. www.bkconnection.com

Die klare und konkrete Festlegung von Merkmalen, Maßnahmen und erwarteten Ergebnissen ist wichtig, damit im Ernstfall alle vom selben reden und sich nicht der eine etwas völlig anderes hinter dem gleichen Begriff vorstellt als der andere. Einen solchen Stufenplan sollte im Grunde jedes Unternehmen – und vielleicht sogar jeder Privathaushalt – besitzen, erst recht im Zeichen der heraufgezogenen Weltwirtschaftskrise. Und wer keinen hat, sollte sich schleunigst daran machen, ihn zu erstellen. Doch wie immer, wenn es um Veränderungen geht, ist die reine Sacharbeit der Planerstellung bestenfalls die Hälfte der Miete. Die andere Hälfte ist, möglichst alle Betroffenen mitzunehmen. Das gelingt am besten, wenn man sie nicht mit dem fertigen Ergebnis konfrontiert, sondern sie in dessen Entstehung einbezieht.

Mögliche Vorgehensweisen

Es ist kaum möglich, mit einem großen Teilnehmerkreis, wie etwa auf einer Führungskräftetagung oder einer Großgruppenveranstaltung einen vollständigen Notfallplan zu entwickeln. Bei guter Vorbereitung und geeignetem Design ist es aber sehr wohl möglich, in einem solchen Rahmen wesentliche Vorarbeiten für einen Notfallplan zu leisten, die dann von einer Projektgruppe konsolidiert, vervollständigt und entscheidungsreif aufbereitet werden können. Sofern es von den Ausgangsbedingungen her möglich ist, sollte an diesem Prozess auch der Betriebsrat mitwirken. (Was seine gesetzlichen Mitbestimmungsrechte natürlich nicht aushebelt, ihm aber die Möglichkeit zur Mitgestaltung eröffnet, statt ihn auf die Rolle des Nachverhandelnden zu beschränken.)

Wie die Einbeziehung der Mitarbeiter gestaltet werden kann, hängt stark von der Größe und Struktur des Unternehmens ab. In jedem Fall sollten sie den Notfallplan kennen. Wenn so viele Führungskräfte und der Betriebsrat in seinen Entstehungsprozess involviert waren, bracht man über seine Geheimhaltung ohnehin nicht mehr nachdenken. Also ist es besser, der Plan wird ihnen offiziell vorgestellt und erläutert, als wenn Kopien von Rohfassungen, Auszüge der Endfassung und unautorisierte Kommentare und Maßnahmenvorschläge unter der Hand kreuz und quer durchs Haus gereicht werden. Schließlich ist solch ein Plan nichts Unanständiges und auch nichts, was gegen die Interessen der Beschäftigten gerichtet ist, sondern im Gegenteil die Basis dafür, dass das Unternehmen und seine Belegschaft die Krise möglichst unbeschadet überstehen.

Wenn sie über den Notfallplan informiert wurden, werden viele Mitarbeiter fragen, was sie denn selbst tun können, um dem Unternehmen über die Krise zu helfen und einen aktiven Beitrag dazu zu leisten, ihre Arbeitsplätze zu sichern. Manche haben vielleicht auch schon Vorschläge, wo in ihrem eigenen Arbeitsbereich Geld gespart, Produktivität gesteigert oder zusätzlicher Ertrag erwirtschaftet werden kann. (Jedenfalls wenn ihre Bereiche nicht schon durch unzählige vorausgegangene Kostensenkungsprogramme ausgequetscht wurden.) Und auch wenn nicht alle Ideen sinnvoll und durchführbar sind, sollten die Vorschläge doch in jedem Fall aufgenommen und geprüft und, wo immer sinnvoll möglich, auch umgesetzt werden, gegebenenfalls in modifizierter Form. Denn es ist ja ausgesprochen wünschenswert, dass sich die Mitarbeiter aller Ebenen selbst Gedanken darüber machen, was zur Verbesserung der Lage getan werden kann. Also sollten sie zu entsprechenden Überlegungen ermutigt werden, was wiederum am wirksamsten dadurch geschieht, dass man sinnvolle Vorschläge aufgreift und zügig umsetzt.

In größeren Unternehmen kann es darüber hinaus sinnvoll sein, zu dem übergeordneten Notfallplan für das Gesamtunternehmen Unterpläne für die einzelnen Bereiche und Abteilungen zu machen. Der Schwerpunkt sollte dabei allerdings auf den ersten Phasen des Notfallplans liegen; es macht wenig Sinn, zu diesem Zeitpunkt eine Diskussion über Einzelheiten eines etwaigen Personalabbaus auf Abteilungsebene anzuzetteln. Viel wichtiger und nützlicher ist, eine Diskussion und in deren Folge auch einen Umsetzungsprozess in Gang zu bringen, der bei den Mitarbeitern aller Ebenen das Bewusstsein fördert, dass die Rettung und Zukunftssicherung des Unternehmens nicht alleine die Aufgabe des Top Managements ist, sondern zugleich auch eine Sache, auf die sie selbst einen gewissen Einfluss haben – und damit auch ein Stück Mitverantwortung, diesen Beitrag auch zu leisten. Wenn es im Zuge der Krisenbewältigung gelingt, diesen Lern- und Erkenntnisprozess voranzubringen, dann ist eine Kulturveränderung in Gang gekommen, die auch für bessere Zeiten von erheblichem Nutzen sein wird. Dann ist es wirklich gelungen, den etwas abgewetzten Spruch mit neuem Leben zu füllen und "aus der Krise eine Chance zu machen".

Literatur:
Cascio, W. (2002): Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs

Ein sehr empfehlenswertes Buch. Speziell das 5. Kapitel "Responsible Restructuring – Alternative Strategies" liefert eine Vielzahl von Beispielen, Modellen und Ideen, wie auch eine schärfere Krise unter bestmöglicher Wahrung des "sozialen Betriebsvermögens" und ohne kulturellen Totalschaden bewältigt werden kann.

© 2009 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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