Die häufigsten Krisen und ihre Ursachen

Umsetzungsschwäche: Wenn Entscheidungen nicht in die Tat umgesetzt werden

Zu den fataleren Irrtümern im Management zählt die Vorstellung, die wichtigste Führungsaufgabe bestünde aus dem Treffen von Entscheidungen. Das mag in der großen Politik gelten, wo durch eine Parlamentsentscheidung ein Gesetz zustande kommt, das von der Verwaltung umzusetzen ist – und selbst da setzt die Verwaltung oftmals nicht den Willen des Gesetzgebers um, sondern ihre eigene (und zuweilen eigenwillige) Auslegung davon. Im Management hingegen werden aus Entscheidungen nicht Gesetze, sondern nur Protokolle. Und auf einem ganz anderen Blatt steht, ob und mit wie viel Nachdruck sie umgesetzt werden. Das ist wie in der Scherzfrage mit den fünf Fröschen auf dem Baumstumpf: Vier entscheiden sich, ins Wasser zu springen; wie viele bleiben übrig? Die Antwort lautet fünf – weil Entscheiden und Handeln nicht dasselbe ist.

Die enge Fokussierung auf Entscheidungen baut auf einer unausgesprochenen Annahme auf, nämlich dass getroffene Entscheidungen konsequent und zügig umgesetzt werden. Das ist aber in der Praxis eine ziemlich gewagte Annahme. In Wirklichkeit setzen nachgeordneten Ebenen meist nicht exakt das um, was das Management beabsichtigt hatte, sondern einen schwer vorhersagbaren Kompromiss zwischen dem, was beschlossen wurde, dem, wie der Beschluss interpretiert wird (was deutlich von der Intention des Beschlusses abweichen kann), und dem, was sie selber für richtig halten. Auffällig ist dabei die große Bandbreite: In manchen Firmen würde niemand wagen, bewusst von einer Vorstandsentscheidung abzuweichen; in manchen anderen käme niemand auf die Idee, sich durch sie ernstlich irritieren zu lassen. Die meisten Organisationen liegen irgendwo dazwischen: In der Regel weigert sich niemand offen, die Entscheidungen des Top Managements umzusetzen, doch die Schnelligkeit und Entschiedenheit der praktischen Umsetzung schwankt stark und ist maßgeblich von den Eigeninteressen und Gepflogenheiten der beteiligten Personen und Organisationseinheiten bestimmt.

Risiko- und folgenlose Unterlassung

Wie liberal die Entscheidungen der Geschäftsleitung ausgelegt werden, hängt entscheidend davon ab, wie viel Entschlossenheit und Durchsetzungsfähigkeit die achgeordneten Ebenen dem Top Management zutrauen. Ausschlaggebend dafür sind nicht markiges Auftreten und starke Sprüche, sondern einzig die Nachdrücklichkeit und Beharrlichkeit, mit der die Umsetzung getroffener Entscheidungen nachverfolgt wird, sowie die Frage, was geschieht, wenn die Umsetzung nicht vorankommt. In einer "Kultur der Folgenlosigkeit" ist es für die Beteiligten nur allzu naheliegend, nur jene Teile der Managemententscheidungen umzusetzen, die ihnen in den Kram passen und/oder nicht allzu viel Mühe machen. Wenn die Mitarbeiter aller Ebenen hingegen wissen, dass die Geschäftsleitung wichtige Entscheidungen nachhält und sehr ungnädig reagieren kann, wenn deren Umsetzung in Verzug gerät, dann ist es für sie in ihrem wohlverstandenen Eigeninteresse vernünftig, die getroffenen Entscheidungen auch dann umzusetzen, wenn sie ihnen nicht gefallen.

Wenn die Umsetzung von Entscheidungen zu wünschen übrig lässt, weckt dies daher den Verdacht, dass man damit in der Vergangenheit relativ folgen- und risikolos durchgekommen ist. Das schließt nicht aus, dass es nicht hin und wieder ein Donnerwetter setzte, wenn einem der Alphatierchen an der Spitze wegen der unzureichenden Umsetzung seiner Entscheidungen (mal wieder) der Kragen platzte. Doch auch so etwas wird mit der Zeit zur Routine, ähnlich wie die elterlichen Tobsuchtsanfälle, wenn die lieben Kleinen mal wieder das Zimmer nicht aufgeräumt haben. Auch die Folgen solcher Interventionen sind im Betrieb ähnlich wie im Privatleben: Die Mitarbeiter ziehen den Kopf ein, machen ein belämmertes Gesicht, geloben Besserung, unternehmen vielleicht noch ein paar symbolische Handlungen, um das tobende Alphatierchen zu besänftigen – und sobald die Aufregung sich gelegt hat, wenden sich wieder ihren eigenen Prioritäten zu.

Es bringt wenig, auf diese "Verweigerungshaltung" mit moralischer Entrüstung zu reagieren – weitaus klüger ist zu untersuchen, welchen eigenen Anteil man daran hat. Natürlich kann man sich heftig darüber echauffieren, dass es den Mitarbeitern an der richtigen Einstellung fehle, und man kann entsetzliche Drohungen ausstoßen, was dem nächsten widerfährt, der eine getroffene Entscheidung nicht umsetzt. Doch letztlich sind solche Ausbrüche eher Teil des Problems als Teil der Lösung: Beschimpfungen, Drohungen und Schuldzuweisungen belasten das Klima, ändern aber wenig an der Problemlage. Und selbst wenn man im nächsten derartigen Fall hart durchgreifen und die betreffenden Mitarbeiter hinauswerfen oder zumindest mit harten Sanktionen belegen würde (was arbeitsrechtlich ein gewagtes Manöver wäre), würde das die Situation kaum verbessern: Mit hoher Wahrscheinlichkeit würde es von der Belegschaft als Willkürakt empfunden, der in keiner Weise zu dem Laisser-faire der Vergangenheit passt: "Erst lassen sie jahrelang alles schleifen, und dann hauen sie plötzlich mit dem großen Knüppel dazwischen!" Auf diese Weise kann man die Mitarbeiter zwar einschüchtern und einen ängstlichen Gehorsam erzwingen, aber um den Preis, ihre Respekt und ihre Loyalität zu verlieren.

Eine veritable Kulturveränderung

Andererseits ist Umsetzungsschwäche ein so schwerwiegendes Problem, dass man sie nicht einfach ignorieren kann. Denn wenn Entscheidungen nicht oder nur bruchstückhaft umgesetzt werden, spielt es auch keine Rolle, wie sorgfältig sie vorbereitet und getroffen wurden: Das Top Management eines umsetzungsschwachen Unternehmens ist im Grunde handlungsunfähig. Umsetzungsschwäche als Dauerzustand zu akzeptieren, kommt daher einer Abdankung des Managements gleich. Um ein Unternehmen führen und steuern zu können, ist unabdingbare Voraussetzung, dass getroffene Entscheidungen zeitnah, loyal und intelligent umgesetzt werden.

So selbstverständlich das für Unternehmen klingt, in denen dies fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist, so revolutionär mag diese Forderung in Organisationen erscheinen, in denen man es mit der Umsetzung von Managemententscheidungen traditionell nicht so eng sieht. Für sie bedeutet die konsequente Umsetzung getroffener Entscheidungen eine veritable Kulturveränderung, und so muss das Thema auch angegangen werden. Das heißt vor allem, dass es vor dem Einleiten irgendwelcher Maßnahmen notwendig ist, die innere Logik des heutigen Verhaltens zu verstehen: Was sind die tieferen Ursachen dafür, dass Entscheidungen heute nicht oder nur halbherzig umgesetzt werden? Die Leithypothese jeder Kulturanalyse ist, dass das heutige Verhalten für die Mitarbeiter und Führungskräfte subjektiv vernünftig ist. Wenn die Gründe dafür erkannt sind, besteht der zweite Schritt darin, die Rahmenbedingungen des Handelns so zu verändern, dass es für die Betroffenen subjektiv sinnvoll wird, Managemententscheidungen umzusetzen.

Wer eine dauerhafte Kulturveränderung erreichen will, sollte sich vor vorschnellen Dominanzreaktionen hüten. Viele Manager tendieren dazu, aus Verärgerung über so viel Insubordination auf den Tisch zu hauen und die Umsetzung zu erzwingen – scheint der Grund für die Umsetzungsschwäche doch auf der Hand zu liegen: Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind damit in der Vergangenheit offenbar ungestraft durchgekommen. Also muss ihnen unmissverständlich klargemacht werden, dass damit nun Schluss ist und dass ab sofort strikte Umsetzungsdisziplin angesagt ist. Doch ist äußerst fraglich, ob solche Dominanzreaktionen zum Ziel führen. Denn das Erzwingen von Disziplin funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter sich zwingen lassen; wenn der Anlauf nach einigen weiteren Tobsuchtsanfällen versandet, ist wenig gewonnen. Wer jedoch hartnäckig bleibt, läuft Gefahr, sich in einen Machtkampf mit den Mitarbeitern und Führungskräften zu verstricken, und es ist durchaus nicht sicher, ob er ihn gewinnen wird. Außerdem könnte es sein, dass er bei seiner impulsiven Reaktion einen wichtigen Aspekt übersieht.

Denn die bislang vom Management gelassenen Freiräume waren ja nur eine notwendige Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen nicht umgesetzt wurden, aber keine hinreichende. Theoretisch hätten die Führungskräfte und Mitarbeiter die Entscheidungen ja trotzdem umsetzen können, sofern sie (a) von deren Richtigkeit überzeugt gewesen wären, (b) an einer positiven Entwicklung ihres Unternehmens interessiert wären und (c) die erforderlichen Ressourcen für die Umsetzung zu Verfügung gehabt hätten. Irgendwo scheint es also noch zu hapern: Die Abwesenheit von Zwang alleine ist kein hinreichender Grund dafür, erhaltene Aufträge nicht auszuführen. Wer eine Umsetzungsschwäche beheben möchte, tut daher gut daran, nicht einfach nur den Druck zu erhöhen, sondern sich die Frage zu stellen, was die Mitarbeiter und Führungskräfte daran gehindert hat, die Entscheidungen "freiwillig" umzusetzen.

Weshalb Entscheidungen nicht umgesetzt werden

Auch wenn man da mit einiger Erfahrung schon ein paar Vermutungen haben wird, lohnt es sich doch, genauer hinzuschauen. Denn für den Erfolg der Kulturveränderung ist es halt doch ein Unterschied, ob man ungefähr in die richtige Richtung schießt oder ob die entwickelte Lösung exakt für den konkreten Fall passt. Die beste Methode ist hier, einfach ein paar Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften zu führen, in deren Verantwortungsbereich Entscheidungen nicht oder nur halbherzig umgesetzt wurden. Das sind in der Regel keine ganz einfachen Gespräche, weil die Betroffenen meist erst einmal misstrauisch und defensiv auf das Ansinnen reagieren, sie zu ihrer Umsetzungszurückhaltung zu befragen. Wenn es aber gelingt, ein entspanntes und offenes Klima zu schaffen, dann helfen solche Interviews nicht nur, die Situation besser zu verstehen, sondern sie liefern auch wertvolle Hinweise, wo man den Hebel ansetzen könnte, um eine Kulturveränderung herbeizuführen. Am ergiebigsten sind solche Interviews, wenn man gemeinsam an ganz konkreten Beispielen rekonstruiert, woran die Umsetzung eigentlich in der Vergangenheit gescheitert ist.

Wie unterschiedlich die Gründe sein können, weshalb Entscheidungen nicht oder nur bruchstückhaft umgesetzt werden, zeigt die folgende beispielhafte Auflistung:

• Möglicherweise kommen die Entscheidungen bei denen, die sie umsetzen müssten, gar nicht an, weil sich niemand für die Übermittlung zuständig fühlt,
• oder sie kommen zwar an, sind aber so abstrakt und allgemein gehalten, dass die zuständigen Mitarbeiter oder Organisationseinheiten nicht wissen, was sie damit nun konkret machen sollen;
• Vielleicht sind die Betreffenden unsicher, ob sie die Entscheidung richtig verstanden haben oder mit ihren ins Auge gefassten Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind, und warten auf eine zusätzliche Bestätigung oder auf eine offizielle Bekräftigung, dass die Umsetzung eingeleitet werden soll;
• Vielleicht sind aber auch die Stellen, die die Entscheidung umsetzen müssten, so überlastet, dass sie zu deren Umsetzung schlicht und einfach keine Zeit haben, weil das Tagesgeschäft, an dessen Ergebnissen sie gemessen werden, für sie Vorrang hat;
• Möglicherweise haben die Mitarbeiter und Führungskräfte die Entscheidung zwar verstanden, sehen aber deren Sinn und Nutzen nicht ein oder betrachten sie gar als kontraproduktiv für das Geschäft (oder ihre eigene Interessensphäre);
• oder sie sind der Meinung, dass die "grundsätzlich richtige" Entscheidung des Managements auf ihre konkrete Situation, für ihre Kunden oder in ihrer Region nicht anwendbar ist;
• Vielleicht legen sie auch großen Wert auf Autonomie innerhalb ihres Verantwortungsgebietes, die sie in der Vergangenheit hatten, und wollen nicht akzeptieren, dass das Top Management ihnen nun plötzlich "ins Lenkrad greift";
• Unter Umständen misstrauen sie dem Top Management sogar, sei es, weil sie glauben, dass es das Geschäft nicht wirklich versteht, oder weil sie den Verdacht haben, dass sie es – zum Beispiel im Auftrag eines Investors oder Hedge Fonds – nur auspressen und dann fallen lassen wollen;
• Oder es besteht im Unternehmen eine starke Polarisierung zwischen Management und Belegschaft / Betriebsrat, die dazu führt, dass Managemententscheidungen prinzipiell erst einmal abgelehnt und abgewehrt werden.

Die Menge der Möglichkeiten ist damit noch lange nicht ausgeschöpft; je nach den Besonderheiten des konkreten Unternehmens können auch noch ganz andere Gründe eine Rolle spielen. So spezifisch wie die Problemlage muss auch der Lösungsansatz sein: Es gibt keine Universallösung für sämtliche Umsetzungsprobleme. Die zentrale Frage lautet dabei: Was müsste sich ändern, damit es für die Führungskräfte und Mitarbeiter subjektiv sinnvoll wird, die Entscheidungen des Managements zügig und loyal umzusetzen? Wenn es an der mangelnden Übermittlung oder der fehlenden Konkretisierung der Entscheidungen hakt, wird die Lösung etwas anders aussehen als wenn Misstrauen gegenüber dem Management oder ein verdeckter Machtkampf das Problem ist.

Stille Übereinstimmung

Bislang sind wir stillschweigend davon ausgegangen, dass die Umsetzungsschwäche im Kern darin besteht, dass die Mitarbeiter – aus welchen Gründen auch immer – nicht tun, was die Geschäftsleitung will. Je durchgängiger ein Unternehmen jedoch von Umsetzungsschwäche geprägt ist, desto weniger plausibel ist diese Annahme: Sie würde ja voraussetzen, dass das Top Management entweder über all die Jahre nichts von der mangelhaften Umsetzung seiner Entscheidungen bemerkt hat (was ein bedenkliches Indiz für Realitätsverlust wäre) oder aber dass es nicht fertiggebracht hat, eine höhere Umsetzungsdisziplin zu verankern (was ebenfalls kein gutes Zeichen wäre, sondern sich eher nach ausgeprägter Führungsschwäche anhörte). Gerade in besonders krassen und dauerhaften Fällen von Umsetzungsschwäche lohnt es sich daher, einen scheinbar ungeheuerlichen Gedanken zumindest in Betracht zu ziehen: Dass die Umsetzungsschwäche nämlich gar kein Konflikt zwischen Geschäftsleitung und nachgeordneten Ebenen darstellt, sondern in Wirklichkeit Ausdruck einer stillschweigenden Übereinstimmung ist.

Dieser Gedanke mag auf den ersten Blick grotesk erscheinen: Welchen Nutzen sollte es denn für das Management haben, wenn seine Entscheidungen nicht oder nur halbherzig umgesetzt werden? – Eben dass sie nicht in voller Konsequenz umgesetzt werden – mit der Folge, dass auch ihre Risiken und Nebenwirkungen nur abgemildert zum Tragen kommen. Tatsächlich findet man solch ein verdecktes Zusammenspiel in zwei Konstellationen besonders häufig: Zum einen bei unsicheren Top Managern, die sich von der Angst vor Fehlentscheidungen lähmen lassen, zum anderen in Branchen, die mit einem besonders hohen Maß an Unsicherheit behaftet sind, wie zum Beispiel bei der Versicherung hoher Einzelrisiken oder beim Vertrieb risikobehafteter Geldanlagen: In beiden Fällen stellt sich erst Jahre später heraus, ob die eigenen Entscheidungen richtig waren. Je strenger sich zum Beispiel die gesamte Anlageberatung einer Bank an die Vorgaben des Top Managements hält, desto mehr gleichartige Risiken häuft sie an – zunächst nur für ihre Kunden, indirekt aber auch für sich selbst. Bei geringerer Umsetzungsdisziplin entsteht eine höhere Risikostreuung. Falls der eingeschlagene Weg also falsch war, erweist sich die mangelnde Umsetzungsdisziplin als Schadensbegrenzung – und falls sie sich als richtig herausstellt, kann das Top Management ohne Risiko vorrechnen, wie viel besser das Unternehmen dastünde, wenn alle diszipliniert der Entscheidung gefolgt wären.

Die Tatsache, dass das Top Management sich heftig über die mangelnde Umsetzungsdisziplin beklagt, ist, für sich alleine genommen, kein Beweis dafür, dass sie aus Sicht des Managements tatsächlich unerwünscht ist: Das kann auch ein Alibi sein, Teil eines Rituals – und je weniger real getan wird und in der Vergangenheit getan wurde, um die Umsetzungsdisziplin zu verbessern, desto stärker wird dieser Verdacht. Oft steht dahinter eine tiefe Ambivalenz: Bei Entscheidungen, die sich im Nachhinein als richtig erwiesen haben, würde sich die Geschäftsleitung dringend eine höhere Umsetzungsdisziplin wünschen. So lange aber noch offen ist, wie die Sache ausgeht, bringt sie aber aus eigener Unsicherheit nicht den nötigen Nachdruck auf, um die Umsetzungsschwäche zu überwinden. Auch in diesem Fall bestätigt sich der Leitsatz der Individualpsychologie: Was jemand wirklich will, erkennt man nicht an dem, was er sagt, sondern an dem, was er tut.

Auch diese Art von Umsetzungsschwäche lässt sich überwinden, und es ist nicht einmal besonders schwer. Erforderlich ist eigentlich "nur" eine Neuentscheidung der Geschäftsleitung, wie sie künftig mit Risiken, Ungewissheit und ihrer eigenen Angst umgehen will. Wie diese Entscheidung ausgefallen ist, erkennt die Umgebung nicht in ihren Worten, sondern allein aus ihrem Handeln – im Positiven wie im Negativen: Solange sie das erhöhte Risiko nicht wirklich auf sich nehmen wollen, wird sich trotz aller Lippenbekenntnisse wenig an der Umsetzungsschwäche ändern. Falls sie sich aber wirklich entschieden haben, sich dem Risiko und ihrer Verantwortung zu stellen, wird die Umgebung das sehr schnell spüren und mit höherer Umsetzungsdisziplin reagieren.

© 2008 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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