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Unternehmerische Resilienz: So machen Sie Ihr Unternehmen krisenfest

 

So unberechenbar wie derzeit war die gesamtwirtschaftliche Entwicklung wohl noch nie. Finanzpolitiker und Zentralbanken bekennen, auf Sicht zu fahren; rote Linien, die gestern noch für sakrosankt erklärt wurden, werden stillschweigend überfahren. Und kaum dass wieder etwas Ruhe eingekehrt scheint, kommt die nächste Alarmmeldung. Zwar ist Deutschland bislang recht gut durch die Krise gekommen – aber das ist keine Garantie für die Zukunft, zumal nun nach den südeuropäischen Staaten auch Frankreich und Großbritannien in Not kommen, während Japan seine Überschuldung wegzuinflationieren versucht und die USA innenpolitisch kaum noch handlungsfähig sind. Über diesen makroökonomischen Turbulenzen sind langfristige Entwicklungen, die eigentlich dringender Aufmerksamkeit bedürften, wie der Klimawandel, die demographische Entwicklung oder die Verknappung der fossilen Energiereserven, völlig aus dem Blickfeld verschwunden. Deshalb ist es schwer zu beurteilen, welche Ereignisse Kettenreaktionen auslösen können, die auch das eigene Geschäft treffen.

  • Planung auf Treibsand
  • Auf diesem makroökonomischen Treibsand ist es kaum noch möglich, eine belastbare Planung aufzubauen. Diese Ungewissheit kann man beklagen, aber kaum ändern. Unternehmer und Top Manager haben nur die Wahl, die Entwicklungen entweder auf sich zukommen zu lassen oder aber proaktiv gestaltend mit der Ungewissheit umzugehen. Letzteres ist wohl das klügere Vorgehen. Denn mit hoher Wahrscheinlichkeit wird sich die Krise wieder zuspitzen, weil die weltweiten Überschuldungsprobleme ungelöst sind. Iin diesem Fall wird es zwar als erstes diejenigen treffen, die ohnehin schon angeschlagen sind. Doch die Gewinner sind nicht automatisch die Marktführer. Gewinnen werden diejenigen, die vorbereitet sind, zu Lasten derer, die kalt erwischt werden – selbst wenn sie bislang zu den Starken zählten. "Wenn das Wasser sinkt, sieht man, wer keine Badehose anhat", hat Warren Buffett trocken konstatiert. Weit mehr als ruhige Zeiten bieten Krisen deshalb die Chance, die eigene Marktposition substanziell zu verbessern. Eine gute Vorbereitung und der systematische Aufbau von unternehmerischer Krisenfestigkeit ("Resilienz") sind daher das Gebot der Stunde.

  • Die Chance der Krise erkennen und nutzen
  • Auf mögliche Krisen vorbereiten

     

    Möglicherweise gelingt es den verantwortlichen Politikern ja doch noch, die ganzen aufgetürmten Risiken so geordnet abzubauen, dass es gar nicht zu einer größeren Krise kommt. Sehr wahrscheinlich ist das allerdings nicht, zum einen wegen der Komplexität der Materie, zum anderen, weil sowohl individuelle als auch institutionelle und nationale Eigeninteressen und Interessenkonflikte ganz andere Anreize schaffen als, nach der bestmöglichen Lösung für das übergeordnete Ganze zu suchen. Stattdessen ging die Tendenz in der jüngeren Vergangenheit eindeutig dahin, "to kick the can down the road", wie die Amerikaner es nennen, die ungelösten Probleme also in die Zukunft zu verschieben, um im Heute keine unangenehmen Entscheidungen treffen zu müssen. Auf diese Weise bauen sich immer größere Spannungen auf: Staatsverschuldung, ungedeckte Pensionslasten, Arbeitslosigkeit, soziale Ungleichgewichte, Umweltschäden, zur Neigung gehende Reserven, und manche andere.

  • Sich auftürmende Risiken
  • Damit geschieht genau das, was der Physiker und Wissenschaftsjournalist Mark Buchanan als Voraussetzung für das Entstehen von Katastrophen beschreibt: An vielen Stellen unserer Weltgesellschaft baut sich wachsende Instabilität auf, und weil sie nicht durch rasche Anpassungen abgebaut wird, wird das gesamte System immer mehr von "Fingern der Instabilität" durchzogen, bis es schließlich den "kritischen Zustand" erreicht. In dieser angespannten Situation können Kleinigkeiten – der berühmte Schlag eines Schmetterlingsflügels oder die Pleite einer mittleren Bank – genügen, um katastrophale Kettenreaktionen auszulösen. Doch auch wenn das Gesamtsystem damit zunehmend instabiler wird, gibt es, wie Buchanan in seinem Buch Ubiquity – How Catastrophes Happen darlegt, keine Möglichkeit vorherzusagen, wann eine Krise eintreten und welche Gestalt und welches Ausmaß sie annehmen wird.

  • Von "Fingern der Instabilität" durchzogen
  • Eine paradoxe Situation: Je mehr Spannungen sich aufgebaut haben, desto länger und zahlreicher sind die "Finger der Instabilität", die das ganze System durchziehen. Und desto sicherer ist, dass sich die Spannungen irgendwann entladen werden. Doch gibt es keine Möglichkeit zu bestimmen, wann dies der Fall sein wird. Diese fundamentale Ungewissheit über Zeitpunkt und Umfang bevorstehender Krisen hat ein Forscher, den Buchanan im Bezug auf Erdbeben zitiert, prägnant auf den Punkt gebracht: "An earthquake when it begins does not know how big it is going to be." (S. 61) Ob das in einem großem Knall geschieht, in jenem "Bang-Moment", den die amerikanischen Ökonomen Carmen Reinhart und Kenneth Rogoff in Bezug auf die Staatsschulden beschwören, oder in mehreren kleinen Beben, die für einen stufenweisen – und damit weniger katastrophalen – Abbau der Spannungen sorgen, das lässt sich ebenso wenig vorhersagen wie der Zeitpunkt, wann sie sich entladen. Es kann heute noch beginnen, aber es kann auch noch Jahre dauern, wie schon der große Ökonom John Maynard Keynes spöttisch bemerkt hat: "Die Finanzmärkte können länger irrational bleiben als deine Liquidität reicht."

  • Unmöglichkeit einer genauen Vorhersage
  • Nichts wäre naiver als zu glauben, weil bislang entgegen allen Erwartungen nichts Dramatisches passiert ist, werde auch künftig nichts passieren. Aus der Tatsache, dass bislang (fast) alles gut gegangen ist, folgt eben nicht, dass die Gefahr vorüber ist und die ganzen Schwarzmaler und Krisenpropheten unrecht hatten. Im Gegenteil: Wenn es im Hochgebirge tagelang stark geschneit hat und trotzdem keine Lawine abgegangen ist, folgt daraus ja genau nicht, dass keine Gefahr besteht und das Risiko maßlos überschätzt wird, sondern im Gegenteil, dass die Lawinengefahr erheblich ist. Entscheidend ist nicht, ob schon eine Krise zu erkennen ist – entscheidend ist allein, wie viel Spannung sich im System aufgebaut hat und wie lang und verzweigt die "Finger der Instabilität" sind.

  • Entscheidend ist das Ausmaß der Spannungen
  • Krisenprävention – eine Change-Herausforderung

     

    Doch selbst wenn keine Krise eintreten sollte, hätte eine systematische Krisenvorbereitung einen doppelten Nutzen. Zum einen wirkt sie wie ein mentales Fitnesstraining: Wer sich auf zwei oder drei mögliche Krisenszenarien vorbereitet hat, ist auch für das vierte oder fünfte wesentlich besser gerüstet als ein unvorbereiteter Wettbewerber. Denn auf diese Weise werden zwei wichtige Aspekte unternehmerischer Resilienz trainiert: Erstens die Fähigkeit zum flexiblen und entschlossenen Umgang mit bedrohlichen Entwicklungen, zum zweiten die Fähigkeit, bedrohliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, auch wenn sie schleichend verlaufen. Zudem stößt man bei einer solchen Analyse fast immer auf Ideen und Ansatzpunkte, bei denen man sich fragt: Warum sollen wir damit eigentlich warten, bis wir in einer Krise sind? Warum setzen wir das nicht sofort um? Nicht selten amortisiert sich die Krisenvorbereitung schon durch solche "Abfallprodukte".

  • Es lohnt sich – selbst wenn die Krise nicht käme
  • Doch Krisenvorbereitung ist nicht bloß eine Denksportaufgabe, sie ist auch eine Change-Herausforderung. Denn wenn bloß der Vorstand einen Plan im Tresor hat, wie er im Ernstfall reagieren will, ist das nur die halbe Miete, solange das mittlere Management, die Belegschaft und der Betriebsrat nicht im Boot sind. Solange sie das Problem nicht sehen, werden sie auch keine Lust haben, einen Beitrag zu dessen Lösung zu leisten bzw. sich für den Fall einer Krise dazu zu verpflichten. Es empfiehlt sich daher, die Krisenvorbereitung von vornherein als Change-Prozess anzugehen und die eigene Führungsmannschaft – und nach Möglichkeit auch die Belegschaft und den Betriebsrat – in einem strukturierten Prozess von Anfang an mit ins Boot zu holen. Dann ist nicht nur der Vorstand auf mögliche Krisen vorbereitet, sondern das ganze Unternehmen – und hat entsprechend gute Chancen, im Fall einer Krise zu den Gewinnern zu zählen, während andere kalt erwischt werden.

  • Nicht bloß ein Plan – ein Konsens!
  • Wenn hier von Krisen die Rede ist, meinen wir nicht eine kleinere bis mittlere Rezession, wie sie alle paar Jahre mal vorkommt. Darauf muss ohnehin jedes Unternehmen vorbereitet sein, erst recht, wenn es einer zyklischen Branche angehört. Worüber wir hier reden, sind Veränderungen, die die Amerikaner als "Game Changer" bezeichnen: Entwicklungen, welche die bisherigen Geschäftsgrundlagen über den Haufen werfen und die Spielregeln grundlegend verändern. Resilienz (resilience) nennt man die Fähigkeit eines Menschen oder einer Organisation, mit einschneidenden Veränderungen fertig zu werden, ohne aus der Bahn geworfen zu werfen. Das heißt nicht, dass einem solche Zäsuren nichts mehr ausmachen, es heißt nur, dass sie einen nicht umwerfen.

  • Fähigkeit, mit "Game Changern" fertig zu werden
  • Ein solcher "Game Changer" kann zum Beispiel eine Kreditklemme sein, und zwar völlig unabhängig davon, was ihre makroökonomischen Ursachen sind: Sie würde bewirken, dass Firmen völlig unabhängig von ihrer Geschäftslage in Schwierigkeiten kommen, wenn sie in größerem Ausmaß auf Fremdkapital angewiesen sind. Ein "Game Changer" könnten aber auch starke und bleibende Veränderungen der Wechselkurse sein, ein starker Anstieg der Energiepreise oder ein dauerhafter Rückgang des verfügbaren Einkommens der Verbraucher, der wiederum aus unterschiedlichsten Gründen zustande kommen könnte: Etwa, weil die Alterseinkünfte wegen einer langen Phase niedriger Zinsen niedriger sind als erwartet, weil sich Staaten und/oder Großunternehmen mit ihren Pensionsverpflichtungen übernommen haben und/oder weil steigende Energiepreise das verfügbare Einkommen dezimieren.

  • Mögliche "Game Changer"
  • Die kritischen "Game Changer" identifizieren

     

    Der erste Schritt einer systematischen Krisenprävention ist, Entwicklungen zu identifizieren, die für das eigene Unternehmen zum Game Changer werden könnten. Dabei kommt es darauf an, nicht zu kurz zu denken. So wäre es beim Thema Energie zu kurz gesprungen, wenn man beispielsweise nur darauf schaute, welchen Anteil Energiekosten an der eigenen Kostenstruktur haben. Unverzichtbar ist, auch Effekte zweiter und dritter Ordnung zu berücksichtigen. Denn natürlich stecken, um im Beispiel zu bleiben, auch in den fremdbezogenen Vorprodukten Energiekosten – und zwar im Zweifelsfall erhebliche, vom Schmelzen, Gießen und Bearbeiten von Metallteilen über Transportkosten bis hin zu den Rohstoffen, die in den Vorprodukten enthalten sind. Schließlich bestehen Rohstoffpreise zu einem hohen Anteil aus den Kosten für deren Abbau, Verhüttung und Veredelung, mit anderen Worten, aus Energiekosten.

  • Nicht zu kurz denken
  • Aber noch mehr. Es reicht nicht, sich in der Betrachtung auf das eigene Geschäft zu beschränken, man muss auch das seiner Kunden betrachten – und das von deren Kunden. Denn es hilft nur begrenzt, wenn man dazu in der Lage ist, die Auswirkungen steigender Energiepreise auf das eigene Unternehmen abzufangen, falls die Kunden vor dieser Herausforderung in die Knie gehen – und sei es auch nur, weil deren Kunden infolge der eingetretenen Entwicklungen das Geschäft wegbricht. Doch das ist immer noch nicht alles. Ein deutlicher Anstieg der Energiepreise würde Anreize für die Substitution von "energiehaltigen" durch weniger energiehaltige Produkte liefern, aber auch zu einer stärker dezentralen Produktion, weil die Kostenvorteile einer zentralen Fertigung ab einem bestimmten Punkt nicht mehr groß genug sind, um die gestiegenen Transportkosten aufzuwiegen. Wer mit steigenden Energiepreisen rechnet, täte daher möglicherweise gut daran, Investitionen in neue Anlagen zur Herstellung transportaufwändiger Güter schon heute nicht mehr an einem zentralen Standort vorzunehmen, sondern möglichst nahe bei den Hauptabnehmern.

  • Effekte zweiter und dritter Ordnung
  • Im Ergebnis würde ein starker und dauerhafter Anstieg der Energiepreise wohl zu einer Re-Regionalisierung der Weltwirtschaft führen, im Extremfall vielleicht sogar bis hin zu der Frage, ob und wie globale Unternehmen überhaupt noch führbar sind. Denn jene Infrastruktur, die wir uns für selbstverständlich zu halten angewöhnt haben, beginnend mit bezahlbaren Flügen über die sichere Durchführung internationaler Konferenzen bis hin zur verlässlichen Logistik innerhalb weltweiter Lieferbeziehungen, wird sich bei steigenden Energiepreisen oder einer veränderten Sicherheitslage nicht nur im Detail, sondern möglicherweise grundlegend verändern. Es lohnt sich zu durchdenken, welche Bedrohungen, aber auch welche Chancen sich daraus für das eigene Geschäft ergeben – auch in einer relativen Betrachtung zu den wichtigsten Wettbewerbern.

  • … und vierter Ordnung
  • Viele winken angesichts dieser Komplexität genervt ab – und das ist eine wunderbare Nachricht. Denn was kann Ihnen im Falle einer Krise Besseres passieren, als dass Sie selbst vorbereitet sind und Ihre Wettbewerber nicht? Auf der anderen Seite ist die Menge möglicher Krisen so groß, dass man sich unmöglich auf jeden denkbaren Fall vorbereiten kann. Man muss daher eine Vorauswahl treffen und sich fokussieren – und zwar nicht nach dem Kriterium, mit welchen möglichen Krisen man am besten am besten zurecht käme, sondern im Gegenteil danach, welche einen am härtesten treffen würden. Genau genommen geht es hier um das Produkt aus der Eintretenswahrscheinlichkeit einer Krise und der Verwundbarkeit des eigenen Unternehmens durch sie.

  • Eingrenzung für das eigene Unternehmen
  • Risiken für das eigene Unternehmen erkennen

     

    Hier eine unvollständige Liste von Entwicklungen, die sich kurz- bis mittelfristig zu Krisen entwickeln könnten, welche direkt oder in ihren Auswirkungen auch auf Mitteleuropa durchschlagen. In Summe legt sie, wie Chris Martenson feststellt, die Vermutung nahe, dass wir in den nächsten 20 Jahren mit mehr einschneidenden Veränderungen konfrontiert sein werden als in den letzten 50 Jahren:

    Abb.: Mögliche Ursachen kurz- und mittelfristiger Krisen (in Anlehnung an Martenson, Chris (2011): Crash Course – The Unsustainable Future Of Our Economy, Energy, And Environment)

  • Mögliche kurz- bis mittelfristige Krisenursachen
  • Um eine Vorauswahl der für das eigene Unternehmen relevantesten Krisenszenarien vorzunehmen, bleibt einem kaum etwas anderes übrig als sich zunächst alle möglichen krisenhaften Entwicklungen etwas genauer anzusehen – sowohl die aus der obigen Liste als auch weitere, die sich aus unternehmensspezifischen Konstellationen ergeben. Starke Veränderungen der Wechselkurse beispielsweise sind in der Liste noch gar nicht enthalten, könnten sich aber unter anderem vielerlei Gründen ergeben – etwa aus einer planmäßigen Aufblähung der Geldmenge ergeben, wie sie schon seit längerem von den USA betrieben und derzeit von Japan forciert wird, oder auch aus einer "Flucht in den Dollar" angesichts sich zuspitzender regionaler Krisen, aus einem "Käuferstreik" für Staatsschulden und erst recht aus einem ungeordneten Zerfall der Eurozone. Zwar wären in solch einem Fall die Wechselkurse nicht das größte Problem. Aber das heißt natürlich nicht, dass eine Krisenvorbereitung damit überflüssig wäre – ganz im Gegenteil!

  • Vorauswahl
  • Praktisch heißt das: Es ist sinnvoll, aus einer möglichst umfassenden Liste im Rahmen einer Vorstands- oder Geschäftsführungssitzung eine "Short List" mit etwa drei bis vier Themen zu erstellen, die dann im Rahmen einer moderierten Klausurtagung vertiefend bearbeitet werden. Um bei der Vorauswahl nicht zum Opfer falscher Annahmen oder voreiliger Schlüsse zu werden, ist es ratsam, zu jeder der Krisenursachen ein kurzes Brainstorming zu machen zu der Frage: Weshalb könnte dieser Punkt für uns relevant sein / uns in Schwierigkeiten bringen? Wenn dabei nichts Nennenswertes zum Vorschein kommt, kann man den Punkt fallen lassen; falls doch, sollte er genauer untersucht werden. Schon die Diskussion über diese Priorisierung ist möglicherweise schwieriger und zeitraubender als erwartet, weil die Meinungen zum Teil weit auseinander gehen. Aber das schadet nichts, im Gegenteil: Es ist der Auftakt zu einem gemeinsamen Denk- und Lernprozess und zugleich der Beginn einer Konsensbildung zu einem existenziell wichtigen Thema.

  • Priorisierung als gemeinsamer Denk- und Lernprozess
  • An manchen Stellen wird man möglicherweise auch feststellen, dass man für eine belastbare Entscheidung mehr über die jeweiligen Themen wissen müsste als dies im Augenblick der Fall ist. Dann steht man vor der Wahl, entweder noch einmal tiefer zu recherchieren oder mit dem Mut zum korrigierbaren Irrtum eine vorläufige Auswahl zu treffen – wobei das zweite wohl in der Regel die schnellere und effizientere Vorgehensweise ist. Das Ziel der Klausurtagung kann realistischerweise kaum sein, zu einem abschließenden Ergebnis zu kommen. Realistischer ist eine vertiefte Einschätzung der ausgewählten Risikofaktoren, die es erlaubt, bei einigen Themen Entwarnung zu geben und bei anderen eine vertiefte Analyse zu beschließen oder auch bereits Maßnahmen einzuleiten.

  • Moderierte Klausurtagung
  • Um einen deutlichen Schritt nach vorne zu machen, kann es sinnvoll sein, externe Experten für Vorträge und Teile der Diskussion einzuladen. Das ist im Zweifelsfall schneller und effizienter als die ganzen Recherchen selbst zu betreiben. Allerdings muss man bei Experten immer auch bedenken, welche Interessen sie vertreten. Überlegenswert ist, sich bewusst nicht nur mit beruhigenden und besänftigenden Meinungen auseinanderzusetzen, sondern solche, die dem jeweiligen Thema eine gewisse Dramatik zuschreiben, sofern sie dies auf der Basis von Zahlen, Daten, Fakten und nachvollziehbaren Zusammenhängen tun. Dabei muss man bei Experten immer aufpassen, wofür sie eigentlich Experten sind. Der Energieexperte eines Umweltverbandes beispielsweise wird vermutlich gut dazu in der Lage sein, die globale und regionale Entwicklung der Ressourcenerschöpfung zu beleuchten, aber er muss nicht unbedingt Experte dafür sein, die Auswirkungen steigender Energiepreise für Wirtschaftsunternehmen abzuschätzen und zu bewerten.

  • Externe Experten
  • Auch wenn es oft zur nervigen Phrase verkommt: In (fast) jeder Krise liegen auch Chancen. Schon um mögliche Krisen nicht ausschließlich als Bedrohung wahrzunehmen und sie damit zu einem unangenehmen Thema zu machen, lohnt es sich, auch darüber nachzudenken, welche Chancen für das eigene Unternehmen in der jeweiligen Krise liegen könnten: Wie würde die jeweilige Krise die wichtigsten Wettbewerber treffen – stärker oder weniger stark als das eigene Unternehmen? Welche neuen oder veränderten Bedarfe werden dadurch entstehen? Wenn zum Beispiel ein starker Anstieg der Ölpreise Transporte sprunghaft verteuern sollte, würde sich dadurch wohl der Wettbewerbsdruck verringern, der von überseeischen Konkurrenten ausgeht. Unter Umständen wird es dann wieder möglich oder sogar notwendig, Dinge in Deutschland oder Europa zu produzieren, die über Jahre wie selbstverständlich importiert wurden. In diesem Fall hätten die Anbieter einen substanziellen Vorteil, die, wenn es soweit ist, rasch eigene Kapazitäten aufbauten und den Markt beliefern können, während die Wettbewerber noch abwarteten und die Entwicklung analysierten.

  • Die Chancen in der Krise entdecken
  • Ihre Mannschaft mitnehmen

     

    Bei Zukunftsfragen besteht die größte Herausforderung oft darin, die eigene Mannschaft mitzunehmen. Denn während der Vorstand oder die Geschäftsführung schon geraume Zeit über diese Dinge nachgedacht hat und schließlich zu dem Ergebnis gekommen ist, dass hier ein Handlungsdruck besteht, hat dieser Erkenntnisprozess den Rest des Unternehmens kaum erreicht. Stattdessen stecken die Führungsmannschaft und ihre Mitarbeiter bis zum Hals im Tagesgeschäft, fühlen sich – sei es zu Recht oder zu Unrecht – überlastet und haben wenig Neigung, sich mit der Lösung von Problemen zu beschäftigen, die sie gar nicht sehen. Das gilt erst recht für den Betriebsrat, der möglicherweise ganz andere Themen auf der Agenda hat und hinter dem Vorschlag, proaktiv über mögliche Krisenszenarien nachzudenken, vielleicht sogar einen Versuch der Geschäftsleitung wittert, die eigenen Ansprüche und Erwartungen für bevorstehende Verhandlungen zu dämpfen.

  • Denkvorsprung des Top Managements
  • Andererseits hilft es wenig, wenn die Lokomotive, um Zeit zu sparen, vom Zug abkoppelt und alleine vorausfährt. So kommt sie zwar deutlich schneller voran, doch ist die Frage, was damit gewonnen ist, solange der Rest des Zuges weiter im Ausgangsbahnhof steht. Zweckmäßiger ist deshalb, Krisenprävention und den Aufbau von Resilienz nicht allein als inhaltliche Aufgabe zu verstehen, sondern auch als einen Denk-, Lern- und Entwicklungsprozess, der im Idealfall das ganze Unternehmen umspannen muss. Ratsam ist daher, zumindest die Führungskräfte und vielleicht auch den Betriebsrat frühzeitig mit ins Boot zu holen, indem man sie nicht erst an der Lösungssuche beteiligt, sondern schon an der Problemanalyse.

  • Gemeinsamen Lern- und Denkprozess orchestrieren
  • Um das zu erreichen, sollten nicht externe Berater die Verwundbarkeit des Unternehmens durchleuchten, sondern die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter. Das hat nicht nur den Vorteil, dass dadurch sind die Befunde exakt auf das eigene Geschäft bezogen sind; vor allem ist auch die Akzeptanz höher als bei einer externen Studie, denn niemand widerspricht Erkenntnissen, die er selbst erarbeitet hat. Berater können dabei unter Umständen helfen, diese Bestandsaufnahme zu strukturieren und zu organisieren, aber sie sollten nicht die Federführung übernehmen. Das Argument, Berater seien für solche Aufgaben fachlich besser ausgebildet und damit qualifizierter, ist in mehrfacher Hinsicht zweifelhaft. Zum einen, weil der Nachweis einer besonderen Qualifikation für diese Aufgabe erst noch zu erbringen wäre, zum anderen, weil man sich doch fragen muss, was am Ende mehr Veränderungsbereitschaft auslöst: Eine perfekt (formatierte) externe Analyse, der es intern an Akzeptanz mangelt, oder eine nicht ganz so perfekte Analyse, die voll akzeptiert wird, weil die Mitarbeiter selbst maßgeblich daran mitgewirkt haben.

  • Eigene Bestandsaufnahme schafft Akzeptanz
  • Eine sehr nützliche Rolle können externe Berater jedoch dabei haben, den gesamten Prozess anzuleiten und dort, wo es erforderlich ist, methodisches Know-how zuzuliefern. Denn ein solches proaktives Krisenmanagement macht man ja nicht alle Tage, und es hätte auch wenig Sinn, die Methodik dafür im eigenen Haus neu zu erfinden. Hier kann externe Expertise Zeit und Kosten sparen helfen. Das beginnt mit der Unterstützung der Geschäftsleitung bei der Identifikation der Krisenszenarien, deren Bearbeitung für das eigene Unternehmen vordringlich ist, über die Moderation von Kickoff-Workshops und Großgruppenkonferenzen bis hin zur fortlaufenden Begleitung und methodischen Unterstützung der Projektteams, die kritische Themen tiefer analysieren und Lösungsideen entwickeln.

  • Sinnvolle Rolle externer Beratung
  • Das Vorgehen konkret

     

    Das Drehbuch für ein solches Projekt muss darauf angelegt sein, zwei ganz unterschiedliche Aufgaben von Anfang an eng zu verzahnen: Zum einen die inhaltliche Arbeit, mit der die diversen Krisenszenarien sachlich analysiert und Lösungen dafür entwickelt werden, zum anderen den sozialen Prozess, der darauf zielt, zumindest die obere Führungsmannschaft, nach Möglichkeit aber die gesamte Belegschaft einschließlich des Betriebsrats, in diesem Denk- und Erkenntnisprozess mitzunehmen. Das erfordert die Verständigung auf ein methodisches Konzept, die am besten durch einen "Prolog im Himmel" (bzw. im Vorstand) erreicht wird.

  • Verzahnung von inhaltlichem und sozialem Prozess
  • Schritt 1: Eckpunkte

    In einem Vorbereitungs-Workshop wählt der Vorstand bzw. die Geschäftsführung die kritischen Entwicklungen aus, mit denen sich das Unternehmen intensiver beschäftigen soll, und zwar nach (mindestens) zwei Kriterien: Erstens nach deren Eintrittswahrscheinlichkeit, zweitens nach deren "Durchschlagswucht" auf das eigene Geschäft. Zugleich wird festgelegt, welche Ebenen und Instanzen des Unternehmens in die Bedrohungsanalyse und Resilienzbildung einbezogen werden sollten. (Falls sich in diesem Workshop herausstellt, dass ein solches Projekt zu diesem Zeitpunkt nicht sinnvoll wäre, besteht die Möglichkeit, das Vorhaben nach diesem Schritt noch abzubrechen oder zu vertagen.)

  • Schritt 1: Eckpunkte
  • Schritt 2: Konzipierung des Vorgehens

    In Zusammenarbeit mit den Beratern wird ein Vorgehensmodell entwickelt, wie unter breiter Beteiligung der Führungsmannschaft und ggf. des Betriebsrats kritische Zukunftsszenarien analysiert und Vorsorgemaßnahmen entwickelt werden können. Dabei ist sorgsam darauf zu achten, dass nicht nur abstrakte Erkenntnisse entstehen, sondern auch ein "Sense of Urgency". Auf dieser Basis werden dann ein oder mehrere Projekte gestartet, an denen geeignete Mitarbeiter und Führungskräfte mitwirken.

  • Schritt 2:
    Konzipierung Vorgehen
  • Schritt 3: Analyse kritischer Szenarien

    Nachdem die Teams ihre Analysen vorgelegt haben, muss in einem nächsten Schritt geklärt werden, was getan werden kann und sollte, um sich auf mögliche Krisen konkret vorzubereiten; dabei sollte zwischen einer Eventualplanung und sofort umsetzbaren Maßnahmen getrennt werden. Die Projektteams können und sollen dazu Vorschläge machen; die Ableitung von Schlussfolgerungen sowie die Festlegung des weiteren Vorgehens ist jedoch Sache des Top Managements.

  • Schritt 3:
    Analyse kritischer Szenarien
  • Schritt 4: Chancen in der Krise identifizieren

    Um das Thema nicht mit einem ausschließlich negativen Fokus zu belasten, aber auch, um neue geschäftliche Möglichkeiten zu erkennen, die sich aus der Krise ergeben, lohnt es sich, explizit auch über die Chancen in der jeweiligen Krise nachzudenken: Wie wird sie sich auf die Wettbewerbslandschaft auswirken? Welche neuen oder veränderten Bedarfe werden dadurch entstehen? Welche Chancen eröffnen sich hier für Anbieter, die schnell und entschlossen handeln, ihren langsameren Wettbewerbern Marktanteile abzunehmen?

  • Schritt 4:
    Chancen identifizieren
  • Schritt 5: Maßnahmenplanung / Kaskadierung

    Spätestens nach Schritt 4 muss entschieden werden, ob und ggf. in welcher Weise das gesamte Unternehmen in diesen Denk-, Lern- und Entwicklungsprozess einbezogen werden sollen. Das ist zwar mit einigem Aufwand verbunden und kann ohne Zweifel auch Unruhe auslösen; auf der anderen Seite ist eine breite Beteiligung wohl die einzige Möglichkeit, wenn in größerem Umfang Vorsorgemaßnahmen getroffen werden sollen und/oder wenn angestrebt wird, mit dem Betriebsrat vorsorglich eine Betriebsvereinbarung zur Krisenprävention abzuschließen.

  • Schritt 5: Kaskadierung
  • Schritt 6: Umsetzung

    Die Umsetzung der festgelegten Sofortmaßnahmen ist in erster Linie Aufgabe des operativen Managements bzw. eigens dafür installierter Projekte. Soweit erforderlich und sinnvoll, können Berater dabei unterstützen, etwa bei einzelnen Teilprojekten, die besondere fachliche oder methodische Kenntnisse erfordern.

  • Schritt 6: Umsetzung
  • Lohnt sich der Aufwand?

     
    Ein solches Programm ist ohne Zweifel mit erheblichem Aufwand verbunden. Unweigerlich stellt sich daher die Frage, ob sich das wirklich lohnt. Eine sichere Antwort gibt es darauf nicht, weil niemand sicher weiß, was die Zukunft bringen wird. Wie Chris Martenson in seinem Crash Course darlegt, sind prinzipiell vier Szenarien denkbar:
    1. Man hat sich vorbereitet, und es tritt eine (größere) Krise ein
    2. Man hat sich vorbereitet, und es tritt keine (größere) Krise ein
    3. Man hat sich nicht vorbereitet, und es tritt eine (größere) Krise ein
    4. Man hat sich nicht vorbereitet, und es tritt keine (größere) Krise ein.
  • Mögliche Szenarien
  • Der erste und der vierte Fall, argumentiert Martenson, nehmen sich nichts; in beiden Fällen hat man das Richtige getan. Aus seiner Sicht lässt sich das Dilemma daher auf die Frage reduzieren, welcher Irrtum einem lieber wäre: der Fall 2 oder der Fall 3. Wenn man sich auf eine Krise vorbereitet hat, die dann nicht eintritt, steht man ein bisschen dumm da und hat möglicherweise einiges Geld nutzlos ausgegeben. Das wäre unangenehm, aber nicht wirklich bedrohlich. Der dritte Fall hingegen, dass eine größere Krise eintritt und einen unvorbereitet erwischt, könnte einem das Genick brechen. Es wäre demnach selbst dann sinnvoll, in Krisenprävention und Resilienzentwicklung zu investieren, folgert Martenson, wenn man nicht restlos davon überzeugt ist, dass wir uns auf größere Krisen zubewegen.

  • Welcher Fehler wäre uns lieber?
  • Diese Überlegung lässt sich weiter differenzieren. Aus der Tatsache, dass die beschriebenen vier Fälle möglich sind, folgt ja nicht, dass diese Fälle gleich wahrscheinlich sind. Die Schlüsselfrage ist also, wie wahrscheinlich es ist, dass es trotz der diversen möglichen "Game Changer" und trotz der zahlreichen "Finger der Instabilität" in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu keiner größeren Krise kommt. Auch wenn man hier viele Argumente für und wider anführen kann, ist das letztlich eine Glaubensfrage. Bei der Entscheidung für den einen oder den anderen Glauben sollte man aber darauf achten, nicht bloß eine unbewusste Extrapolation der Vergangenheit in die Zukunft zu machen. Auch wenn es stimmt, dass, wenigstens in Mitteleuropa, bislang (fast) alles gut gegangen ist, lässt sich daraus nicht ableiten, dass wir immun gegen die Gefahren wären, die der Weltwirtschaft wie dem Lebensraum Erde von den unterschiedlichsten Risikoquellen drohen. Wer trotz der aufgehäuften Risiken keine Notwendigkeit zur Krisenprävention sieht, sollte zumindest dazu in der Lage sein, sich und anderen zu erklären, woher er seine Zuversicht nimmt.

  • Mehr als eine Glaubensfrage
  • Aus Vorstands- oder Geschäftsführungsperspektive kommt allerdings noch ein weiterer Gesichtspunkt ins Spiel, nämlich der des Timings: Da ja jedes neue Projekt in Konkurrenz zu allen anderen laufenden oder ins Auge gefassten Projekten steht, gibt es natürlich die Verlockung, bei allem, was nicht absolut dringlich ist, "Jetzt nicht, vielleicht später!" zu sagen. Das Dumme ist nur, dass niemand weiß und wohl auch niemand wissen kann, wann die Krise zuschlägt – so sie denn kommt. Das Verschieben auf Später kann also noch lange gut gehen; es kann aber auch sein, dass es schon sehr bald so weit ist. Es besteht also die Gefahr, dass aus dem "später" irgendwann ein "zu spät" wird.

  • Der richtige Zeitpunkt
  • Aufsichtsräte, Eigentümer und Analysten haben das Privileg der Ex-Post-Prognose. Da sie die Entscheidungen des Managements im Rückblick beurteilen, fällt es ihnen leicht, die Anstrengungen für ein proaktives Krisenmanagement als unnötig oder übertrieben zu kritisieren, wenn – ja, wenn keine Krise eingetreten ist. Daraus gibt sich ein Anreiz für die verantwortlichen Manager, die Finger von Aktivitäten zu lassen, die bei den Aufsehern zu Stirnrunzeln führen könnten, weil sie ihnen zu "alarmistisch" erscheinen. Allerdings muss man sich darüber klar sein, dass diese Ex-Post-Prognosen in alle Richtungen gehen können: Falls eine Krise eingetreten sein sollte, wird es im Nachhinein viele geben, die sie schon immer vorhergesehen haben. Das heißt, dann würde die kritische Frage lauten: "Warum haben Sie das Ihnen anvertraute Unternehmen denn nicht besser auf mögliche Krisen vorbereitet?" Letztlich stehen wir also auch hier vor der Chris-Martenson-Frage, welchen Fehler wir im Falle des Falles lieber gemacht haben würden.

  • Schutz vor Ex-Post-Prognosen
  • Welchen Nutzen haben Sie von einem aktiven unternehmerischen Resilienz-Trainingsprogramm? Erstens ein krisenfesteres Unternehmen. Zweitens mit hoher Wahrscheinlichkeit einige sofort umsetzbare Verbesserungen: Auch wenn das nicht planbar ist, sollte angestrebt werden, dass sich das gesamte Resilienzprogramm aus diesen Sofortmaßnahmen finanziert. Drittens eine wachsamere, kompetentere und selbstbewusstere Führungsmannschaft und Belegschaft. Denn der größte Stress entsteht nicht aus Bedrohungen, denen wir ins Auge gesehen und für die wir uns eine Strategie zurechtgelegt haben. Und viertens die Chance, dank der guten Vorbereitung in einer Krise neue Wettbewerbsvorteile entwickeln und  Marktanteile von behäbigeren Konkurrenten gewinnen zu können.

  • Vierfacher Nutzen
  • Literatur:
    Buchanan, Mark (2000): Ubiquity – Why Catastrophes Happen

    Heinberg, Richard (2011): The End of Growth – Adapting to Our New Economic Reality

    Martenson, Chris (2011): The Crash Course – The Unsustainable Future Of Our Economy, Energy, And Environment

    Mauldin, John; Tepper, Jonathan (2011): Endgame – The End of the Debt Supercycle

    Mauldin, John; Tepper, Jonathan (2013): Code Red –How to Protect Your Savings from the Coming Crisis

    Reinhart, Carmen M.; Rogoff, Kenneth S. (2009): This Time Is Different – Eight Centuries of Financial Folly

    Senge, Peter u.a. (2011): Die notwendige Revolution – Wie Individuen und Organisationen zusammenarbeiten, um eine nachhaltige Welt zu schaffen

    Stelter, Daniel u.a. (2013): Die Billionen-Schuldenbombe – Wie die Krise begann und weshalb sie noch lange nicht zu Ende ist

     


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