Die Umsetzungsberatung

Lexikon des Change Management






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes zu den folgenden Stichwörtern:

E

EDV-Systeme IT-Systeme

Effizienzsteigerung Kostensenkung

Ehrenamtliche Non-Profit-Organisationen / NGOs

Eigeninteressen: Die Tabuisierung und ihr Preis
Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte einerseits das Gefühl haben, es sei nicht ratsam, sich offen zu ihren Eigeninteressen zu bekennen, diese Interessen aber dennoch, so gut es geht, durchsetzen wollen, kommt es zunächst zu verdeckten Verhandlungen. Wenn sie nicht zu Ergebnissen führen, entstehen Machtkämpfe und Grabenkriege. Die Verleugnung eigener Interessen hat ihre Gründe sowohl in der Persönlichkeit des Einzelnen als auch in den "heimlichen Spielregeln" des sozialen Systems, in dem er sich bewegt. ...mehr

Eigenkapitalrendite (EKR) Aktienkurse

Eigenmarketing Interne Konkurrenz

Eignungsdiagnostik Persönlichkeitstests

Einbeziehung: Die Kunst, intelligente Unterstützung gewinnen
Das Führen von Veränderungsvorhaben ist kein demokratischer Prozess. Das heißt aber noch lange nicht, dass nur ein "Führer" (oder eine kleine Führungsclique) das alleinige Sagen hat – und dementsprechend alle anderen nichts zu sagen hätten. Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen wollte, würde damit nicht sehr weit kommen. Für eine autoritär-zentralistische Führung sind große Organisationen und ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld einfach zu komplex; die Chancen eines allwissenden Zentralgehirns, alles richtig vorherzusehen, sind gleich Null. Ganz abgesehen davon, dass heutzutage die wenigsten Mitarbeiter bereit sind, sich auf die Rolle der gehorsamen und blinden Ausführer der Befehle von oben reduzieren zu lassen – falls sie das jemals waren. …mehr

Einbindung Einbeziehung

Eindruck machen Managementtheater

Einfühlungsvermögen Empathie

Eingliederung Fusionsstrategie

Einigungsstelle: Konfliktregelung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
Arbeitgeber und Betriebsrat sind nach § 74 (1) Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) verpflichtet, "über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln". Dies gilt natürlich auch für Konflikte zu mitbestimmungspflichtigen Aspekten des Change Management. Wenn die Verhandlungen scheitern, kann sowohl der Betriebsrat als auch der Arbeitgeber die Einigungsstelle anrufen, die nach § 76 (1) bei Bedarf einzurichten ist. In den Fällen, wo das Gesetz es vorsieht, ersetzt der Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Die Kosten der Einigungsstelle trägt – natürlich – der Arbeitgeber. ...mehr

Einsicht Leidensdruck

Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen
"Mit dem Reden kommen d' Leut' z'samm", lautet ein bayerisches Sprichwort. Und bei aller Skepsis gegenüber Sprichworten, dieses könnte wahrer nicht sein. So banal und unscheinbar ein schlichtes Vier-Augen-Gespräch erscheint, auch heute, im Zeitalter von Internet und Großgruppenmethoden, gibt es kaum eine Kommunikations- und Führungsmethode, die ähnlich universell und wirkungsvoll ist. Es kann dazu dienen, Verbündete zu gewinnen und Koalitionen zu schmieden, es kann Widerstände ausräumen und Konflikte klären, es kann Erwartungen deutlich machen, aber auch, unmissverständlich eine letzte Warnung vermitteln. Eigentlich seltsam daher, dass viele Manager und Projektverantwortliche dieses wertvolle Instrument viel zu selten und zu ungezielt nutzen. ...mehr

Einsparungen Kostensenkung (Fallstudie)

Einstellungen und Überzeugungen Rahmenbedingungen

Einzelinteressen Eigeninteressen

E-Mail-Newsletter: Schnell, wirksam, interaktiv
Binnen weniger Jahre ist E-Mail zu einer festen Größe im Unternehmensalltag geworden. Es liegt daher nahe, sie auch als Instrument des Change Management zu verwenden. Ihre entscheidenden Vorteile sind Schnelligkeit, einfache Realisierung und eine niedrige Antwortschwelle: Während auf einen gedruckten Newsletter so gut wie niemand antwortet, löst ein elektronischer durchaus Reaktionen aus. Es ist halt einfach leichter, in Outlook auf "Antworten" zu drücken als sich zu einem Brief aufzuschwingen. ...mehr

Emotionale Intelligenz Wahrnehmung

Emotionaler Konsens: Wir haben uns zusammengerauft
Die meisten Ergebnisse, auf die man sich in Vorstandssitzungen, Besprechungen und Projekt-Meetings einigt, sind bei genauerer Betrachtung kein rationaler, sondern ein emotionaler Konsens – interessanterweise selbst dann, wenn sehr kluge Köpfe und analytische Denker an den Diskussionen teilgenommen haben. Denn die Einigung, zu der man sich am Schluss durchringt, kommt mehr über gruppendynamische Effekte wie Dominanz, Hartnäckigkeit und Erschöpfung zustande als über eine nüchterne Ausleuchtung der Alternativen und ihrer Vor- und Nachteile. ...mehr

Emotionen: Motoren unseres Handelns – Quell unserer Ausreden
Wir leben in einer Zeit der zunehmenden Glorifizierung des Irrationalen. Nachdem sich immer deutlicher zeigt, dass das analytische Denken die großen und kleinen Probleme der Menschheit nicht (alleine) lösen kann, schwingt das Pendel nun in die Gegenrichtung aus, und wir erleben eine Hinwendung zu Gefühlen, Intuition und dem Unbewussten als vermeintlich unfehlbaren Ratgebern. Da diese Umorientierung jedoch von den gleichen irrationalen Hoffnungen gespeist ist wie zuvor unsere (ebenfalls irrationale!) Verstandes- und Wissenschaftsgläubigkeit, lässt sich eine abermalige Enttäuschung risikolos vorhersagen. Das heißt keineswegs, dass eine stärkere Beachtung der Gefühle verkehrt wäre – aber es heißt, dass wir uns falsche Hoffnungen und unnötige Enttäuschungen ersparen können, wenn wir die wahre Bedeutung und Rolle der Gefühle verstehen. …mehr

Empathie / Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen
"Ich verstehe Sie ja ..." – bei dieser Phrase hört man das "aber", ohne dass es ausgesprochen werden muss. Mit wirklichem Verstehen hat dies so wenig zu tun wie ein Aromastoff mit dem Duft eines Pfirsichs. Oft steht hinter solchen Formulierungen auch gar nicht die Absicht, zu verstehen, sondern im Gegenteil die Unwilligkeit, sich mit den Anliegen und Bedürfnissen des Adressaten wirklich auseinaderzusetzen. In keinem Fall aber ist die Beteuerung, zu verstehen, ein ausreichender Ersatz für den Nachweis des Verstehens. Und der ist im Grunde nur auf eine einzige Art zu erbringen, die nicht einmal sonderlich kompliziert ist: Dadurch, dass man das, was der andere zum Ausdruck bringen wollte, treffend mit eigenen Worten wiedergibt. …mehr

Empowerment Einbeziehung

Ende eines Projekts Zäsuren

Engagement Identifikation

Engagement des Top Managements Vorstandsbesuche

Engpässe Überfrachtung

Englisch Sprachbarrieren

Entlassungen Personalabbau

Entlastung Empathie

Entmutigung: Über die Entstehung und Verfestigung von Mutlosigkeit
Entmutigung und Mutlosigkeit sind zentrale Veränderungshindernisse: Entmutigte Mitarbeiter erleben bevorstehende Veränderungen nicht bloß, wie andere Menschen, als potenzielle Bedrohung, sondern als wahrscheinliche oder sichere Katastrophe: Angesichts ihres niedrigen Selbstvertrauens und ihrer pessimistischen Zukunftserwartungen sind sie sich sicher, dass alles ganz furchtbar werden wird. Das gilt nicht nur für Individuen: Auch ganze Firmen können ihren "Lebensmut" verlieren, wenn sie über längere Zeit schlecht geführt wurden und einige schwere Rückschläge einstecken mussten. …mehr

Entrepreneurship Unternehmerisches Denken

Entschiedenheit Entschlossenheit

Entschlossenheit: Weshalb Entschiedenheit und Beharrlichkeit des Top Managements den Ausschlag geben
Auf dieser Welt werden weit mehr Veränderungsvorhaben gestartet als erfolgreich zu Ende gebracht. Die Differenz erklärt sich nicht zuletzt daraus, dass es den Auftraggebern im Top Management zuweilen an Mut, Entschlossenheit und Beharrlichkeit fehlt, die von ihnen in Auftrag gegebene Projekte mit dem erforderlichen Nachdruck zu unterstützen, wenn sie in eine kritische Phase geraten und sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen – über Durststrecken und Krisen hinweg, durch Sach- und Interessenkonflikte hindurch und trotz aller im Laufe des Weges aufkommenden Widerstände. Nicht die Fähigkeit, die Mitarbeiter aller Ebenen für Veränderungen zu begeistern, ist daher die wichtigste Führungseigenschaft im Change Management, sondern die Entschiedenheit, die in Angriff genommenen Veränderungen trotz aller Widrigkeiten zu einem guten Ergebnis zu führen. …mehr

Enttäuschungen Konfliktprävention

Entwickelbarkeit Trainierbarkeit

Erfolge Quick Hits

Erfolge feiern Feiern

Erfolgreiche Regelignoranten: Der Wille zur Durchsetzung – und wovon er abhängt
Viele Change-Projekte scheitern – das ist bekannt. Weniger bekannt ist, dass ihr Scheitern ziemlich gut vorhersehbar ist, wenn man auf zwei kritische Variablen achtet. Ein häufiger Grund des Scheiterns ist, dass das gewählte Vorgehen keine Logik hat, weil es keinen schlüssigen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel aufweist. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn man feierlich Leitbilder und Führungsgrundsätze installiert, ohne eine Antwort auf die Frage zu haben, weshalb die Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten eigentlich ändern sollten. Der zweite Grund des Scheiterns ist, dass der geschäftliche Nutzen der angestrebten Veränderungen fraglich ist. Denn dann wird die Geschäftsleitung kaum einen ernsthaften Konflikt mit Leistungsträgern risikieren, um diese Veränderungen durchzusetzen. …mehr

Erfolgsbeteiligung Anreizsysteme

Erfolgskontrolle Change Controlling

Erfolgskontrolle Kommunikation Kommunikations-Erfolgskontrolle

Erfolgsmessung Projektauswertung / Evaluation

Ergebnispräsentationen: Taktgeber der Projektarbeit
Der größte Nutzen von Ergebnispräsentationen im Change Management liegt wahrscheinlich darin, dass sie die Projektteams von Zeit zu Zeit zwingen, dien aktuellen Stand ihrer Arbeit auf den Punkt zu bringen. Ohne solche regelmäßigen Zäsuren besteht vor allem bei unerfahrenen Teams die Gefahr der Verzettelung: Man hat recherchiert, Analysen durchgeführt, Berge von Daten gesichtet, eine Menge von Ideen gesammelt und kontrovers diskutiert – aber man tut sich schwer, all diese Erkenntnisse zu Schlussfolgerungen und einem begründeten, entscheidungsreifen Vorschlag zu verdichten. ...mehr

Ermutigung: Wirksame Förderung der Veränderungsbereitschaft
Auch wenn der Begriff in der Managementliteratur ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist wohl die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt. Nicht nur viele Menschen, sondern auch ganze Unternehmen kranken heute an Mutlosigkeit, und diese Mutlosigkeit (oder Entmutigung) zieht vielfältige Folgeprobleme nach sich, von Passivität und Lethargie über ständiges Meckern, Quengeln und Schuldzuweisungen bis hin zu Absicherungsmentalität und mangelnder Veränderungsbereitschaft. Wer es schafft, einem Menschen oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. …mehr

Erpressbarkeit Hintergründe

Erwartungen Konfliktprävention

Erwartungsklärung Konfliktprävention

Eskalation Konflikteskalation

Ethik Professionalität

Ethik Unternehmensethik

Ethik Werte

Euphemismen: Die Flucht vor der Wahrheit – und der Verantwortung
Euphemismen sind Schönfärberei auf Wortebene: Der Versuch, eine hässliche Wahrheit – etwa, dass bei einer Restrukturierung manche Mitarbeiter ihre Jobs verlieren werden – durch sprachliche Kosmetik weniger hässlich erscheinen zu lassen. Statt von Entlassungen spricht man dann von "Freisetzungen" – und hofft, dass, wenn es nicht mehr so hässlich klingt, auch die Reaktionen weniger heftig ausfallen werden. Was natürlich eine völlige Illusion ist. ...mehr

Evaluation Projektauswertung / Evaluation

Events Großveranstaltungen

Eventualplanung Risikomanagement

F

Facebook Öffentlichkeitsarbeit / PR

Fairness: Moderator, wehre den Anfängen
Eine fruchtbare Diskussion ist nur möglich, wenn die Teilnehmer fair und konstruktiv miteinander umgehen. Der Moderator eines Workshops oder einer Veranstaltung hat auch die Aufgabe, darauf zu achten, dass keine offenen oder versteckten Fouls stattfinden und dann schleichend einreißen. Dafür ist eine gewisse Wachsamkeit erforderlich – und ein Schuss Konfliktbereitschaft. ...mehr

Fallstudien: Projektbeispiele zum Change Management
Wie läuft Change Management eigentlich in der Praxis ab? Wie arbeitet DIE UMSETZUNGSBERATUNG, was tun Winfried Berner und/oder Kollegen konkret, wenn sie bei einem Projekt im Einsatz sind? Das hängt natürlich stark von der Aufgabenstellung ab: Bei einem längerfristig angelegten Beratungsprojekt sieht dies anders aus als bei einer einzelnen Veranstaltung, bei einem Turnaround anders als bei einer Software-Implementierung oder einer Fusion, und bei der persönlichen Change-Beratung der Projektverantwortlichen anders als beim Change Coaching eines gesamten Projekts. ...mehr

Familie und Freunde: Die Risiken und Nebenwirkungen "besonderer Beziehungen"
Eigentlich müsste es doch traumhaft sein, auch beruflich mit Leuten zusammenzuarbeiten, mit denen man sich privat gut versteht. Könnte man meinen. Doch wenn in einem Unternehmen mehrere Positionen mit Familienmitgliedern oder "Freunden der Familie" besetzt sind, kommt bei den übrigen Mitarbeitern leicht das Gefühl auf, dass im Zweifelsfall nicht Leistungen, sondern Beziehungen zählen. Die Vermengung von privaten und beruflichen Interessen führt in der Praxis zu mancherlei Problemen, besonders wenn es um strittige Entscheidungen, um Beförderungen und um den Vollzug negativer Konsequenzen geht. …mehr

Feedback: Generalschlüssel zu unserer Realitätsanpassung
Feedback ist eigentlich immer unangenehm. Zwar genießen wir es alle, wenn uns andere loben uns und so bestätigen, wie wir uns selbst gerne sehen wollen, nämlich als gescheit, attraktiv und beeindruckend – solch positives Feedback geht natürlich herunter wie Honig. Doch sobald Feedback kritische Hinweise enthält, ist es immer ein wenig frustrierend. Auch wenn es noch so formvollendet den Feedbackregeln entspricht, macht es uns ja darauf aufmerksam, dass wir nicht so gut angekommen sind wie wir geglaubt oder gehofft haben, oder dass wir durch unser Handeln unerwünschte Nebenwirkungen ausgelöst haben. Und das ist und bleibt frustrierend. Dennoch sind gerade diese Hinweise besonders wertvoll, denn sie sind das wichtigste Mittel zur Sicherung unserer Realitätsanpassung. …mehr

Fehlende Orientierung Orientierungsverlust

Fehler Fehlerkultur

Fehlerkultur: Die Suche nach einem besseren Umgang mit der menschlichen Unvollkommenheit
Die Forderung nach einer "Fehlerkultur" ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Man fragt sich, wieso sie eigentlich so populär ist – und zugleich offenbar so selten erfüllt. Es scheint da jedenfalls ein Thema zu geben. Wenn man jedoch nachfragt, was mit der gewünschten Fehlerkultur gemeint ist, kann kaum jemand erklären, was dadurch erreicht werden soll und an welchen Merkmalen er die geforderte Fehlerkultur denn erkennen würde. Nein, die Zahl der Fehler soll natürlich nicht zunehmen, weder in der Fertigung noch in der Auftragsabwicklung, und schon gar nicht in Krankenhäusern oder in der Luftfahrt. Aber der Umgang mit Fehlern müsse irgendwie anders werden. Wie anders? Hm. Menschlicher jedenfalls. Ist es denn unmenschlich, wenn Vorgesetzte bei folgenschweren Fehlern oder gar deren Wiederholung ärgerlich reagieren? Nein, unmenschlich eigentlich nicht. Aber auch nicht wirklich hilfreich. Es scheint hier nicht nur ein Thema zu geben, sondern auch einen erheblichen Klärungsbedarf. Denn solange man nicht angeben kann, was eine Fehlerkultur eigentlich ist, ist es auch schwierig, sie zu implementieren. …mehr

Fehlervermeidung Entmutigung

Fehlstart: Die Folgen widersprüchlicher Signale und wie man sie überwindet
So wie es anfängt, geht es auch weiter – dies ist die Erfahrung aus unzähligen Change Management-Projekten. Deshalb bedeutet es allerhöchste Alarmstufe, wenn ein Veränderungsprojekt mit einem Fehlstart beginnt. ...mehr

Feiern: Mehr als eine Belohnung
Auf die Dauer kann man Menschen nicht bloß mit, der Abwendung drohenden Unheils und der Sicherung der Arbeitsplätze motivieren. Wenn Ihnen Erfolge wichtig sind und Sie davon auch Ihre Mitarbeiter überzeugen wollen, dann macht es durchaus Sinn, Erfolge auch zu feiern. Gemeinsames Feiern ist durchaus auch eine "Methode" des Change Management: Es kann sowohl eine tolle Belohnung für erbrachte Anstrengung, eine große Anerkennung für das Erreichte wie auch – bei guter Gestaltung – ein starker Anreiz für weiteres Engagement sein. Voraussetzung dafür ist eine "Kultur des Feierns": Idealerweise findet eine Feier nicht statt, "um zu" (belohnen, anerkennen, motivieren ...), sondern "weil" (es allen Grund gibt, ein Fass aufzumachen). ...mehr

Feindbild Lagerbildung

Feindliche Übernahme Übernahme
Ob eine Übernahme freundlich oder feindlich ist, hat für den Integrationsprozess weniger Konsequenzen als man denken würde. Denn ob eine Übernahme als freundlich oder feindlich bewertet wird, gibt in erster Linie die Sicht des Top Managements und der übrigen Eigentümer wieder. Die Mitarbeiter würden vermutlich auch bei einer so genannten "freundlichen" Übernahme sehr reserviert gegenüber stehen – werden aber üblicherweise nicht nach ihrer Meinung gefragt. Allenfalls ist nach einer langen "Abwehrschlacht" kann es sein, dass die Stimmung etwas aufgeheizt ist, was in den ersten Wochen etwas höhere Anforderungen die Kommunikation und die Kommunikatoren richtet. ...mehr

Finalität: Menschliches Handeln ist immer zielgerichtet
Um das Verhalten eines Menschen zu erklären, haben wir prinzipiell zwei Möglichkeiten: Wir können entweder über dessen mögliche Ursachen nachdenken ("Er macht das, weil ...") oder aber über die Ziele seines Handelns ("Er macht das, um zu ..."). Das eine nennt man eine kausale Erklärung (causa: Grund, Ursache), das andere eine finale (finis: Ende, Ziel, Zweck). Natürlich schließen sich diese beiden Erklärungsansätze nicht aus: Ein Verhalten kann ja sowohl Ursachen haben als auch Ziele. In der Praxis erweist sich der finale Erklärungsansatz jedoch als deutlich ergiebiger: Er ermöglicht sowohl schlüssigere Begründungen als auch bessere Vorhersagen; zudem liefert er schlüssige Anhaltspunkte, welche Reaktionen sinnvoll sein könnten und welche nicht. …mehr

Findungsprozesse Managementtheater

Firmensprache Englisch Sprachbarrieren

Flex-Time Kurzarbeit

Fokussierung Priorisierung

Fragebogen: Nicht Fragen sammeln, sondern von der Auswertung her denken
Viele Mitarbeiterbefragungen und Kundenbefragungen liefern Ergebnisse, mit denen kaum etwas anzufangen ist – und mit denen infolgedessen auch wenig angefangen wird. Die Wurzel des Problems liegt im Mangel einer klaren Zielsetzung. Dies schlägt sich in einem Fragebogen nieder, der meistens entweder von irgendwoher übernommen oder nach dem Motto: "Was könnten wir denn noch fragen?" von einer Arbeitsgruppe zusammengebastelt wurde. Zugekaufte Fragebögen sind erst recht keine Lösung, sondern verschleiern nur die Konzeptionslosigkeit und vergrößern so das Problem. ...mehr

Fragetechniken Interviewtechnik

Freiräume: Wider Lean Management und "Total Efficiency"
Innovation, Zukunftsgestaltung und Change Management erfordern ein Mindestmaß an Reserven. Wer all seine Zeit und Kraft braucht, um gerade mit Mühe das Tagesgeschäft zu bewältigen, ist nicht mehr zur Veränderung fähig, weil er weder Zeit zum Nachdenken noch zum Umsetzen hat. Exzessives Lean Management und "Über-Effizienz" sind deshalb eine lebensgefährliche Dummheit: Sie setzen für ein paar Punkte Produktivitätsgewinn die Zukunft des ganzen Unternehmens aufs Spiel. Denn, wie Michael Löhner treffend gesagt hat, "ein Unternehmen ist genau dann überlebensfähig, wenn seine Lerngeschwindigkeit höher ist als die Veränderungsgeschwindigkeit der Umgebung". ...mehr

Freiwilligen-Organisationen NGOs

Freunde Familie

Frustration Demotivation

Führung: Orientierungsgeber und Motor der Veränderung
Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige Mitwirkende jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln, Entscheidungen treffen und umsetzen. Trotzdem ist es angebracht, Führung als das Herzstück des Change Management zu bezeichnen – und Change Management als eine Erweiterung der Kunst der Führung. Denn in aller Regel hängt es an einer oder ganz wenigen Personen, ob überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob er in die richtige Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Klippen hinweg zu einem guten Ergebnis kommt. Was also macht die erfolgreiche Führung von Veränderungsprozessen aus und was sind ihre Erfolgsfaktoren? ...mehr

Führungsfeedback Vorgesetztenbeurteilung

Führungsfehler: Wie Top Manager Veränderungsprojekte und damit sich selbst in Gefahr bringen
Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche und halbherzige Signale zu Beginn können zu einem Fehlstart führen, von dem es sich nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht mehr erholt. Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in späteren Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem ohnehin kritischen Zeitpunkt erwischen. Grund genug, der Frage nachzugehen, was die häufigsten Führungsfehler im Change Management sind und wie man sie vermeiden kann. ...mehr

Führungsgrundsätze Leitbild

Führungskräfteauswahl Personalauswahl

Führungskultur: Was sind die tatsächlichen Prioritäten des Top Managements?
Gleich um welches Veränderungsvorhaben es geht, dem Management kommt fast immer eine Schlüsselbedeutung zu: Für die Erfolgsprognose spielt es eine entscheidende Rolle, ob die Führungskräfte die Veränderung annehmen und aktiv vorantreiben, ob sie sich indifferent verhalten oder sie sogar unterlaufen. Das beginnt mit der Spitze der Hierarchie, denn jede Führungskraft ist ja zugleich eine geführte Kraft. Am Ende entscheiden die gelebten Prioritäten des Top Managements: Nicht das, was sie bei feierlichen Anlässen predigen (und möglicherweise sogar selber glauben), sondern das, worauf sie im Tagesgeschäft besonderen Wert legen bzw. worauf sie allergisch reagieren. Wonach fragen sie zum Beispiel, wenn sie Mitarbeitern zufällig in der Kaffeeküche begegnen? Welche Reports schauen sie sich im Detail an, welche Auswertungen überblättern sie bloß und legen sie dann zur Seite? Welche "Auslösereize" veranlassen sie dazu, aktiv zu werden und zu intervenieren, Veränderungen zu fordern oder Druck zu machen? …mehr

Führungswechsel Nachfolge

Funkstille Kommunikationsdefizite

Funktionale Organisation Organisation

Fusionen: "Managing Mergers Means Managing Fears"
Die Ankündigung einer Fusion oder Übernahme ist für viele Mitarbeiter und Führungskräfte ein Schock – ahnen sie doch, dass sich vieles verändern wird und sowohl Zukunft ihres Unternehmens als auch ihre eigene ungewisser geworden ist. Für das übernommene Unternehmen gilt das in noch stärkerem Maße als für das übernehmende – bei einem "Merger of Equals" gilt es für beide. Die ersten Monate der Integration sind für alle Beteiligten eine extreme Stressphase: Für die verantwortlichen Manager, weil sie unter höchstem zeitlichen und psychischem Druck stehen, für die Betroffenen, weil sie auf einen Schlag nicht mehr Herr ihres eigenen Schicksals sind (Kontrollverlust). Doch von genau diesen ersten Wochen hängt es ab, ob das Ganze am Ende mehr wert ist als die Summe der Teile oder deutlich weniger. ...mehr

Fusionen / Kommunikation Kommunikation bei Fusionen

Fusionsstrategie: "Merger of Equals", Übernahme oder was sonst?
Nirgendwo wird bei Fusionen so hemmungslos gelogen wie bei der Frage nach der Integrationsstrategie. Spätestens seit der großen ABB-Fusion Anfang der 90er Jahre ist es Mode geworden, Übernahmen als "Merger of Equals" zu tarnen, also als Fusion unter Gleichen. Konsequenterweise wird dann auch behauptet, man wolle "das Beste aus beiden Welten" ("Best of Both Worlds") zur Grundlage der gemeinsamen Zukunft machen. Und natürlich soll bei der Besetzung der Führungspositionen "nicht die Herkunft, sondern einzig und allein die Leistung" zählen – fast zu schön, um wahr zu sein. ...mehr

Fusionsvorbereitung Integrationskonzept

Future Search Conference Zukunftskonferenz

G

Geborgte Macht Machtquellen

Gefühle Emotionen

Gelernte Hilflosigkeit Resignation

Gemeinsamer Feind Lagerbildung

Gemeinschaftsgefühl Individualpsychologie

Gerüchte: Von Dramatisierung und kollektiven Befürchtungen
Man kann gegen Gerüchte sagen, was man will: Sie sind eine äußerst effiziente Form von Kommunikation. Kein anderes Medium löst mit ähnlich geringem Aufwand vergleichbar nachhaltige Wirkungen aus. Das einzige Problem ist, dass man sie nicht unter Kontrolle hat: Meistens kommen sie einem in die Quere – besonders dann, wenn mehr an ihnen dran ist als man (wahr)haben möchte. Und das nicht selten genau dort, wo man sie am allerwenigsten gebrauchen kann. ...mehr

Gesamtbild, übergeordnetes Orientierungsverlust

Geschäftsführung Top Management

Geschäftsleitung: Ihre Schlüsselrolle im Veränderungsprozess
In aller Regel ist es nicht sinnvoll, dass die Geschäftsleitung selbst die operative Leitung von Veränderungsprojekten übernimmt. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Gesamtsteuerung. Entscheidend ist dabei, dass sie Veränderung als einen sozialen Prozess versteht, der unvermeidlich auch Widerstände und Konflikte mit sich bringen wird Es genügt daher nicht, Berichte entgegenzunehmen und gelegentlich Signale von Huld oder von Ungeduld zu geben. Vielmehr muss die Geschäftsleitung Beteiligten wie Unbeteiligten Orientierung vermitteln, die Projektteams bei Schwierigkeiten ermutigen, auf die Realisierung von Zielen und Ergebnissen drängen, Konflikte durchstehen und Widerstände und Krisen bewältigen. Dazu gehört sowohl Sensibilität als auch Beharrlichkeit – wie auch die Bereitschaft, Entscheidungen nötigenfalls auch gegen Widerstand durchzusetzen. ...mehr

Geschichten erzählen Appreciative Inquiry (AI)

Gesprächsführung Einzelgespräch

Gesprächsführung Interviewtechnik

Gewissheit Rationale Konsensfindung

Glaubwürdigkeit: Das wertvollste Gut eines Top Managers
Dass Glaubwürdigkeit für einen Top Manager von höchster Bedeutung ist, darüber wird es kaum Dissens geben. Dennoch bleibt sie im Unternehmensalltag nicht selten der Strecke. Mit fatalen Folgen, denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte die Aussagen ihrer Chefs nicht mehr für wahr nehmen, verliert dieser weitgehend seine Möglichkeiten, sie zu führen. Wichtig also zu wissen, was Glaubwürdigkeit begründet und was sie beschädigt oder in Gefahr bringt. ...mehr

Gleichwertigkeit: Das Menschenbild im Change Management

Wie wir Veränderungsprozesse angehen und gestalten, hängt sehr viel enger mit unserem Menschenbild zusammen als wir uns normalerweise bewusst machen, sowie mit unseren Vorstellungen darüber, wie soziale Systeme funktionieren. Wer die Menschen im Unternehmen als prinzipiell gutwillig, motiviert und für vernünftige Argumente erreichbar ansieht, wählt andere Vorgehensweisen als jemand, der das Gros der Mitarbeiter als veränderungsunwillig, lethargisch und widerspenstig betrachtet. Und beide kommen mit ihrem Vorgehen an genau den Stellen in Schwierigkeiten, an denen sich das soziale System, mit dem sie es zu tun haben, nicht so verhält, wie es ihrem Welt- und Menschenbild entspricht. …mehr

Gleichwertigkeit Individualpsychologie

Großgruppen: Von Appreciative Inquiry über Open Space bis World Café und Zukunftskonferenz
In Veränderungsprozessen steht man immer wieder vor der Notwendigkeit, eine größere Zahl von Mitarbeitern und/oder Führungskräften nicht nur "anzusprechen", sondern intensiv mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Herkömmliche Frontalveranstaltungen eignen sich zwar dafür, einheitliche Botschaften an alle Teilnehmer zu senden, was zum Beispiel bei Turnarounds, Sanierungen und vor allem bei bevorstehendem Personalabbau sehr wichtig sein kann. Doch ein wirklicher Dialog kommt in solchen Formaten kaum zustande. Umgekehrt erreichen die klassischen dialogischen Veranstaltungsformen wie Workshops, Schulungen und Gruppenarbeiten zu wenige Teilnehmer, um in vernünftiger Zeit das ganze Unternehmen zu durchdringen. …mehr

Großgruppen (RTSC) als Instrument der Kulturveränderung RTSC-Großgruppen

Großveranstaltungen: Die gleiche Message an alle
Wichtige Nachrichten müssen persönlich überbracht werden – wenn einzelne Personen (besonders) betroffen sind, im Vier-Augen-Gespräch, wenn es um das gesamte Unternehmen oder um einzelne Bereiche geht, in Form einer Informationsveranstaltung oder Großveranstaltung. Alles andere würde entweder als Missachtung empfunden, oder es weckte es Zweifel an der Bedeutung und Ernsthaftigkeit der ganzen Angelegenheit. ...mehr

Grundsatzdiskussionen: Ein Notausgang, wenn das Thema zu heiß wird
Das Projekt war an dem entscheidenden Knackpunkt angelangt. Doch die Sitzung, in der eine Lösung gefunden werden sollte, kam nicht voran. Schließlich meldete sich einer der Teilnehmer zur Wort: Es müsse einmal die Frage gestellt werden, ob das Projekt unter den gegebenen Umständen denn überhaupt einen Sinn ergäbe. Sofort entbrannte eine heftige Diskussion. Ein Teammitglied pflichtete dem Fragesteller bei, der Projektleiter und ein weiteres Teammitglied widersprachen heftig, die übrigen bewegten sich mit unterschiedlichen Argumenten zwischen "einerseits" und "andererseits". Bevor die Diskussion zu einer Klärung kam, war die vorgesehene Sitzungsdauer abgelauen, und da einige Teilnehmer Anschlusstermine hatten, musste die Teamsitzung ergebnislos abgebrochen werden. …mehr

Gruppenarbeit bei Workshops und Veranstaltungen: Praktische Tipps
Was falsch verstanden werden kann, wird falsch verstanden. Dies ist Murphys Law für Arbeitsgruppen. Zwar werden mündliche Instruktionen selten von allen Gruppen missverstanden, aber fast immer von einigen. Neben den Instruktionen sind vor allem das Zeit-Management und das Vorgehen beim Auswerten der Berichte im Plenum kritisch. ...mehr

Gruppendynamik Managementtheater

H

Halbherzigkeit Entschlossenheit

Halbherzigkeit Umsetzungsschwäche

Handlungsdruck: "Establishing A Sense of Urgency" – aber wie?
Ein häufiger Fehler im Change Management ist, dass bereits zu einem Zeitpunkt Lösungen diskutiert und oft auch schon Maßnahmen eingeleitet werden, wo sich die Betroffenen und Beteiligten noch längst nicht einig sind, worin das Problem besteht – bzw. ob überhaupt eines besteht. Solcher Aktionismus fliegt einem spätestens dann um die Ohren, wenn bei der Umsetzung die ersten Schwierigkeiten auftauchen. Denn wer kein Problem sieht, ist auch für dessen Lösung schwer zu begeistern. ...mehr

Handlungsschwäche Umsetzungsschwäche

Händlerinformation Kundenkommunikation

Härte Diplomatie

Harmoniebedürfnis Konfliktscheu

Herausforderung Motivation

Hierarchie Change Kommunikation

Hierarchie Lob und Tadel

Hilflosigkeit Resignation

Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme
Viele Sachprobleme werden im Alltag "im Vorbeigehen" gelöst. Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit vereinten Kräften auch aus dem Weg geräumt. Manche bleiben übrig – wieso eigentlich? Manche halten sich besonders hartnäckig – wieso eigentlich? Auf den ersten Blick würde man annehmen, dass es eben die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickten Probleme erstaunlich rasch gelöst, während vermeintlich banale Fragen ungeklärt bleiben. Deshalb lautet die Faustregel: Je hartnäckiger ein Problem sich hält, desto sicherer ist es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst ist, ist in den seltensten Fällen aus der inhaltlichen Schwierigkeit begründet – in den allermeisten Fällen hat es mit den beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun. …mehr

Hintergrundberatung (Fallstudie): Hintergrundberatung zum Change Management
Eine namhafte Unternehmensberatung erkannte im Verlauf eines Großprojekts, dass für die erfolgreiche Umsetzung eines bahnbrechenden Konzepts, das sie für einen wichtigen Kunden entwickelt hatte, mehr Veränderungskompetenz erforderlich war als sie im eigenen Hause besaß. Während der Vorstand des Kunden nach wie vor begeistert von den revolutionären Ideen der Berater war, braute sich auf den mittleren und unteren Ebenen des Unternehmens heftiger Widerstand zusammen. Wo der Vorstand die Chance zur einer Revolutionierung der Spielregeln im Markt witterte, sahen alle übrigen nur die Schwierigkeiten, Risiken und Bedrohungen – und vor allem einen völligen Bruch mit ihrem bisherigen Geschäftsverständnis. ...mehr

Hochschaukeln Konflikteskalation

Hoffnung Leidensdruck

Hoffnungslosigkeit Resignation

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