Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes
zu den folgenden Stichwörtern:
|
|
E
|
EDV-Systeme IT-Systeme
Effizienzsteigerung Kostensenkung
Ehrenamtliche Non-Profit-Organisationen / NGOs
Eigeninteressen: Die Tabuisierung und ihr Preis
Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte einerseits das Gefühl haben,
es sei nicht ratsam, sich offen zu ihren Eigeninteressen zu bekennen,
diese Interessen aber dennoch, so gut es geht, durchsetzen
wollen, kommt es zunächst zu verdeckten Verhandlungen. Wenn sie
nicht zu Ergebnissen führen, entstehen Machtkämpfe und Grabenkriege.
Die Verleugnung eigener Interessen hat ihre Gründe sowohl in der
Persönlichkeit des Einzelnen als auch in den "heimlichen Spielregeln" des sozialen Systems, in dem er sich bewegt. ...mehr
Eigenkapitalrendite (EKR)
Aktienkurse
Eigenmarketing Interne Konkurrenz
Eignungsdiagnostik Persönlichkeitstests
Einbeziehung:
Die Kunst, intelligente Unterstützung gewinnen
Das Führen von Veränderungsvorhaben ist kein demokratischer
Prozess. Das heißt aber noch lange nicht, dass nur ein "Führer"
(oder eine kleine Führungsclique) das alleinige Sagen hat und dementsprechend alle anderen nichts zu sagen hätten.
Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen
wollte, würde damit nicht sehr weit kommen. Für eine autoritär-zentralistische
Führung sind große Organisationen und ihr Markt- und
Wettbewerbsumfeld einfach zu komplex; die Chancen eines allwissenden
Zentralgehirns, alles richtig vorherzusehen, sind gleich Null. Ganz
abgesehen davon, dass heutzutage die wenigsten Mitarbeiter bereit
sind, sich auf die Rolle der gehorsamen und blinden Ausführer
der Befehle von oben reduzieren zu lassen falls sie das jemals
waren.
mehr
Einbindung
Einbeziehung
Eindruck machen Managementtheater
Einfühlungsvermögen Empathie
Eingliederung
Fusionsstrategie
Einigungsstelle:
Konfliktregelung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
Arbeitgeber und Betriebsrat sind nach § 74 (1) Betriebsverfassungsgesetz
(BetrVG) verpflichtet, "über strittige Fragen mit dem
ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln". Dies gilt natürlich
auch für Konflikte zu mitbestimmungspflichtigen Aspekten des
Change Management. Wenn die Verhandlungen scheitern, kann sowohl
der Betriebsrat als auch der Arbeitgeber die Einigungsstelle anrufen,
die nach § 76 (1) bei Bedarf einzurichten ist. In den Fällen,
wo das Gesetz es vorsieht, ersetzt der Spruch der Einigungsstelle
die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Die Kosten der
Einigungsstelle trägt natürlich der Arbeitgeber.
...mehr
Einsicht
Leidensdruck
Einstellungen Mindset
Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen
"Mit dem Reden kommen d' Leut' z'samm", lautet ein bayerisches Sprichwort. Und bei aller Skepsis gegenüber Sprichworten, dieses könnte wahrer nicht sein. So banal und unscheinbar ein schlichtes Vier-Augen-Gespräch erscheint, auch heute, im Zeitalter von Internet und Großgruppenmethoden, gibt es kaum eine Kommunikations- und Führungsmethode, die ähnlich universell und wirkungsvoll ist. Es kann dazu dienen, Verbündete zu gewinnen und Koalitionen zu schmieden, es kann Widerstände ausräumen und Konflikte klären, es kann Erwartungen deutlich machen, aber auch, unmissverständlich eine letzte Warnung vermitteln. Eigentlich seltsam daher, dass viele Manager und Projektverantwortliche dieses wertvolle Instrument viel zu selten und zu ungezielt nutzen. ...mehr
Einsparungen Kostensenkung (Fallstudie)
Einstellungen und Überzeugungen Rahmenbedingungen
Einzelinteressen
Eigeninteressen
E-Mail-Newsletter:
Schnell, wirksam, interaktiv
Binnen weniger Jahre ist E-Mail zu einer festen Größe
im Unternehmensalltag geworden. Es liegt daher nahe, sie auch als
Instrument des Change Management zu verwenden. Ihre entscheidenden
Vorteile sind Schnelligkeit, einfache Realisierung und eine niedrige
Antwortschwelle: Während auf einen gedruckten Newsletter so
gut wie niemand antwortet, löst ein elektronischer durchaus
Reaktionen aus. Es ist halt einfach leichter, in Outlook auf "Antworten"
zu drücken als sich zu einem Brief aufzuschwingen. ...mehr
Emotionale Intelligenz
Wahrnehmung
Emotionaler Konsens: Wir
haben uns zusammengerauft
Die meisten Ergebnisse, auf die man sich in Vorstandssitzungen,
Besprechungen und Projekt-Meetings einigt, sind bei genauerer Betrachtung
kein rationaler, sondern ein emotionaler Konsens interessanterweise
selbst dann, wenn sehr kluge Köpfe und analytische Denker an den
Diskussionen teilgenommen haben. Denn die Einigung, zu der man sich
am Schluss durchringt, kommt mehr über gruppendynamische Effekte
wie Dominanz, Hartnäckigkeit und Erschöpfung zustande als über eine
nüchterne Ausleuchtung der Alternativen und ihrer Vor- und Nachteile.
...mehr
Emotionen: Motoren unseres Handelns – Quell unserer Ausreden
Wir leben in einer Zeit der zunehmenden Glorifizierung des Irrationalen. Nachdem sich immer deutlicher zeigt, dass das analytische Denken die großen und kleinen Probleme der Menschheit nicht (alleine) lösen kann, schwingt das Pendel nun in die Gegenrichtung aus, und wir erleben eine Hinwendung zu Gefühlen, Intuition und dem Unbewussten als vermeintlich unfehlbaren Ratgebern. Da diese Umorientierung jedoch von den gleichen irrationalen Hoffnungen gespeist ist wie zuvor unsere (ebenfalls irrationale!) Verstandes- und Wissenschaftsgläubigkeit, lässt sich eine abermalige Enttäuschung risikolos vorhersagen. Das heißt keineswegs, dass eine stärkere Beachtung der Gefühle verkehrt wäre – aber es heißt, dass wir uns falsche Hoffnungen und unnötige Enttäuschungen ersparen können, wenn wir die wahre Bedeutung und Rolle der Gefühle verstehen. …mehr
Empathie / Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen
"Ich verstehe Sie ja ..." – bei dieser Phrase hört man das "aber", ohne dass es ausgesprochen werden muss. Mit wirklichem Verstehen hat dies so wenig zu tun wie ein Aromastoff mit dem Duft eines Pfirsichs. Oft steht hinter solchen Formulierungen auch gar nicht die Absicht, zu verstehen, sondern im Gegenteil die Unwilligkeit, sich mit den Anliegen und Bedürfnissen des Adressaten wirklich auseinaderzusetzen. In keinem Fall aber ist die Beteuerung, zu verstehen, ein ausreichender Ersatz für den Nachweis des Verstehens. Und der ist im Grunde nur auf eine einzige Art zu erbringen, die nicht einmal sonderlich kompliziert ist: Dadurch, dass man das, was der andere zum Ausdruck bringen wollte, treffend mit eigenen Worten wiedergibt. …mehr
Empowerment
Einbeziehung
Ende eines Projekts Zäsuren
Engagement Identifikation
Engagement des Top-Managements
Vorstandsbesuche
Engpässe Überfrachtung
Englisch
Sprachbarrieren
Entlassungen
Personalabbau
Entlastung Empathie
Entmutigung: Über die Entstehung und Verfestigung von Mutlosigkeit
Entmutigung und Mutlosigkeit sind zentrale Veränderungshindernisse: Entmutigte Mitarbeiter erleben bevorstehende Veränderungen nicht bloß, wie andere Menschen, als potenzielle Bedrohung, sondern als wahrscheinliche oder sichere Katastrophe: Angesichts ihres niedrigen Selbstvertrauens und ihrer pessimistischen Zukunftserwartungen sind sie sich sicher, dass alles ganz furchtbar werden wird. Das gilt nicht nur für Individuen: Auch ganze Firmen können ihren "Lebensmut" verlieren, wenn sie über längere Zeit schlecht geführt wurden und einige schwere Rückschläge einstecken mussten. …mehr
Entrepreneurship Unternehmerisches Denken
Entscheidungsbereitschaft (Fallstudie) Kulturanalyse (Fallstudie)
Entscheidungsregeln Fakten schaffen
Entscheidungsstau Machtvakuum
Entschiedenheit Entschlossenheit
Entschlossenheit: Weshalb Entschiedenheit und Beharrlichkeit des Top-Managements den Ausschlag geben
Auf dieser Welt werden weit mehr Veränderungsvorhaben gestartet als erfolgreich zu Ende gebracht. Die Differenz erklärt sich nicht zuletzt daraus, dass es den Auftraggebern im Top-Management zuweilen an Mut, Entschlossenheit und Beharrlichkeit fehlt, die von ihnen in Auftrag gegebene Projekte mit dem erforderlichen Nachdruck zu unterstützen, wenn sie in eine kritische Phase geraten und sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen – über Durststrecken und Krisen hinweg, durch Sach- und Interessenkonflikte hindurch und trotz aller im Laufe des Weges aufkommenden Widerstände. Nicht die Fähigkeit, die Mitarbeiter aller Ebenen für Veränderungen zu begeistern, ist daher die wichtigste Führungseigenschaft im Change Management, sondern die Entschiedenheit, die in Angriff genommenen Veränderungen trotz aller Widrigkeiten zu einem guten Ergebnis zu führen. …mehr
Enttäuschungen Konfliktprävention
Entwickelbarkeit
Trainierbarkeit
Erfolge
Quick Hits
Erfolge feiern
Feiern
Erfolgreiche Regelignoranten: Der Wille zur Durchsetzung – und wovon er abhängt
Viele Change-Projekte scheitern – das ist bekannt. Weniger bekannt ist, dass ihr Scheitern ziemlich gut vorhersehbar ist, wenn man auf zwei kritische Variablen achtet. Ein häufiger Grund des Scheiterns ist, dass das gewählte Vorgehen keine Logik hat, weil es keinen schlüssigen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel aufweist. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn man feierlich Leitbilder und Führungsgrundsätze installiert, ohne eine Antwort auf die Frage zu haben, weshalb die Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten eigentlich ändern sollten. Der zweite Grund des Scheiterns ist, dass der geschäftliche Nutzen der angestrebten Veränderungen fraglich ist. Denn dann wird die Geschäftsleitung kaum einen ernsthaften Konflikt mit Leistungsträgern risikieren, um diese Veränderungen durchzusetzen. …mehr
Erfolgsbeteiligung Anreizsysteme
Erfolgskontrolle
Change Controlling
Erfolgskontrolle Kommunikation Kommunikations-Erfolgskontrolle
Erfolgsmessung Projektauswertung / Evaluation
Ergebnispräsentationen:
Taktgeber der Projektarbeit
Der größte Nutzen von Ergebnispräsentationen
im Change Management liegt wahrscheinlich darin, dass sie die Projektteams von
Zeit zu Zeit zwingen, dien aktuellen Stand ihrer Arbeit auf den Punkt
zu bringen. Ohne solche regelmäßigen Zäsuren besteht
vor allem bei unerfahrenen Teams die Gefahr der Verzettelung: Man
hat recherchiert, Analysen durchgeführt, Berge von Daten gesichtet,
eine Menge von Ideen gesammelt und kontrovers diskutiert
aber man tut sich schwer, all diese Erkenntnisse zu Schlussfolgerungen
und einem begründeten, entscheidungsreifen Vorschlag zu verdichten. ...mehr
Ermutigung: Wirksame Förderung der Veränderungsbereitschaft
Auch wenn der Begriff in der Managementliteratur ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist wohl die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt. Nicht nur viele Menschen, sondern auch ganze Unternehmen kranken heute an Mutlosigkeit, und diese Mutlosigkeit (oder Entmutigung) zieht vielfältige Folgeprobleme nach sich, von Passivität und Lethargie über ständiges Meckern, Quengeln und Schuldzuweisungen bis hin zu Absicherungsmentalität und mangelnder Veränderungsbereitschaft. Wer es schafft, einem Menschen oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. …mehr
Erpressbarkeit
Hintergründe
Erpressung / Nötigung: Wie man sich (nicht mehr) zwingen lässt
Vermutlich jede und jeder kennt das Gefühl, etwas nur mit Widerwillen zu tun, weil wir dazu gedrängt oder genötigt wurden. Weil also jemand Druck auf uns ausübt – und weil wir, das ist die andere Hälfte der Wahrheit, es nicht wagen, uns seinem Ansinnen zu widersetzen, aus der Befürchtung, der oder die Betreffende könnte es uns an anderer Stelle heimzahlen, wenn wir uns seinem Wunsch verweigern. Der Widerwillen ist leicht zu verstehen: Wir tun etwas (oder machen etwas mit, lassen etwas mit uns machen), was wir "eigentlich" nicht wollen – das ist im harmlosesten Fall lästig, im schlimmsten schmerzlich und entwürdigend. Doch viel interessanter, als den Widerwillen zu erklären, ist die Frage, warum wir dann eigentlich trotzdem mitspielen. ...mehr
Erwartungen Konfliktprävention
Erwartungsklärung Konfliktprävention
Eskalation Konflikteskalation
Ethik Professionalität
Ethik Unternehmensethik
Ethik Werte
Euphemismen: Die
Flucht vor der Wahrheit – und der Verantwortung
Euphemismen sind Schönfärberei auf Wortebene: Der Versuch, eine
hässliche Wahrheit etwa, dass bei einer Restrukturierung manche Mitarbeiter ihre Jobs verlieren
werden durch sprachliche Kosmetik weniger hässlich erscheinen
zu lassen. Statt von Entlassungen spricht man dann von "Freisetzungen"
und hofft, dass, wenn es nicht mehr so hässlich klingt, auch die
Reaktionen weniger heftig ausfallen werden. Was natürlich eine völlige Illusion ist. ...mehr
Evaluation Projektauswertung / Evaluation
Events
Großveranstaltungen
Eventualplanung Risikomanagement |
F
|
Facebook Öffentlichkeitsarbeit / PR
Fairness: Moderator, wehre den Anfängen
Eine fruchtbare Diskussion ist nur möglich, wenn die Teilnehmer
fair und konstruktiv miteinander umgehen. Der Moderator eines Workshops oder einer Veranstaltung hat auch
die Aufgabe, darauf zu achten, dass keine offenen oder versteckten
Fouls stattfinden und dann schleichend einreißen. Dafür ist eine
gewisse Wachsamkeit erforderlich und ein Schuss Konfliktbereitschaft. ...mehr
Fallstudien: Projektbeispiele zum Change Management
Wie läuft Change Management eigentlich in der Praxis ab? Wie arbeitet DIE UMSETZUNGSBERATUNG, was tun Winfried Berner und/oder Kollegen konkret, wenn sie bei einem Projekt im Einsatz sind? Das hängt natürlich stark von der Aufgabenstellung ab: Bei einem längerfristig angelegten Beratungsprojekt sieht dies anders aus als bei einer einzelnen Veranstaltung, bei einem Turnaround anders als bei einer Software-Implementierung oder einer Fusion, und bei der persönlichen Change-Beratung der Projektverantwortlichen anders als beim Change Coaching eines gesamten Projekts. ...mehr
Familie und Freunde: Die
Risiken und Nebenwirkungen "besonderer Beziehungen"
Eigentlich müsste es doch traumhaft sein, auch beruflich
mit Leuten zusammenzuarbeiten, mit denen man sich privat gut versteht.
Könnte man meinen. Doch wenn in einem Unternehmen mehrere Positionen
mit Familienmitgliedern oder "Freunden der Familie" besetzt
sind, kommt bei den übrigen Mitarbeitern leicht das Gefühl
auf, dass im Zweifelsfall nicht Leistungen, sondern Beziehungen
zählen. Die Vermengung von privaten und beruflichen Interessen
führt in der Praxis zu mancherlei Problemen, besonders wenn
es um strittige Entscheidungen, um Beförderungen und um den
Vollzug negativer Konsequenzen geht.
mehr
Feedback: Generalschlüssel zu unserer Realitätsanpassung
Feedback ist eigentlich immer unangenehm. Zwar genießen wir es alle, wenn uns andere loben uns und so bestätigen, wie wir uns selbst gerne sehen wollen, nämlich als gescheit, attraktiv und beeindruckend – solch positives Feedback geht natürlich herunter wie Honig. Doch sobald Feedback kritische Hinweise enthält, ist es immer ein wenig frustrierend. Auch wenn es noch so formvollendet den Feedbackregeln entspricht, macht es uns ja darauf aufmerksam, dass wir nicht so gut angekommen sind wie wir geglaubt oder gehofft haben, oder dass wir durch unser Handeln unerwünschte Nebenwirkungen ausgelöst haben. Und das ist und bleibt frustrierend. Dennoch sind gerade diese Hinweise besonders wertvoll, denn sie sind das wichtigste Mittel zur Sicherung unserer Realitätsanpassung. …mehr
Fehlbesetzungen: Doppeltes Versagen an kritischer Stelle
Das eigentliche Problem an Fehlbesetzungen ist nicht, dass es sie gibt – das eigentliche Problem ist, dass sie oft viel zu lange bestehen bleiben, ohne dass irgendwer etwas unternimmt. Insofern ist das tiefere Problem bei Fehlbesetzungen die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft des Top Managements, sich den gemachten Fehler einzugestehen und ihn zu korrigieren. …mehr
Fehlende Orientierung Orientierungsverlust
Fehler Fehlerkultur
Fehlerkultur: Die Suche nach einem besseren Umgang mit der menschlichen Unvollkommenheit
Die Forderung nach einer "Fehlerkultur" ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Man fragt sich, wieso sie eigentlich so populär ist – und zugleich offenbar so selten erfüllt. Es scheint da jedenfalls ein Thema zu geben. Wenn man jedoch nachfragt, was mit der gewünschten Fehlerkultur gemeint ist, kann kaum jemand erklären, was dadurch erreicht werden soll und an welchen Merkmalen er die geforderte Fehlerkultur denn erkennen würde. Nein, die Zahl der Fehler soll natürlich nicht zunehmen, weder in der Fertigung noch in der Auftragsabwicklung, und schon gar nicht in Krankenhäusern oder in der Luftfahrt. Aber der Umgang mit Fehlern müsse irgendwie anders werden. Wie anders? Hm. Menschlicher jedenfalls. Ist es denn unmenschlich, wenn Vorgesetzte bei folgenschweren Fehlern oder gar deren Wiederholung ärgerlich reagieren? Nein, unmenschlich eigentlich nicht. Aber auch nicht wirklich hilfreich. Es scheint hier nicht nur ein Thema zu geben, sondern auch einen erheblichen Klärungsbedarf. Denn solange man nicht angeben kann, was eine Fehlerkultur eigentlich ist, ist es auch schwierig, sie zu implementieren. …mehr
Fehlervermeidung Entmutigung
Fehlstart: Die Folgen
widersprüchlicher Signale und wie man sie überwindet
So wie es anfängt, geht es auch weiter dies ist die Erfahrung
aus unzähligen Change Management-Projekten. Deshalb bedeutet es
allerhöchste Alarmstufe, wenn ein Veränderungsprojekt mit einem Fehlstart
beginnt. ...mehr
Feiern: Mehr als eine Belohnung
Auf die Dauer kann man Menschen nicht bloß mit, der Abwendung
drohenden Unheils und der Sicherung der Arbeitsplätze motivieren.
Wenn Ihnen Erfolge wichtig sind und Sie davon auch Ihre Mitarbeiter
überzeugen wollen, dann macht es durchaus Sinn, Erfolge auch
zu feiern. Gemeinsames Feiern ist durchaus auch eine "Methode"
des Change Management: Es kann sowohl eine tolle Belohnung für
erbrachte Anstrengung, eine große Anerkennung für das
Erreichte wie auch bei guter Gestaltung ein starker
Anreiz für weiteres Engagement sein. Voraussetzung dafür
ist eine "Kultur des Feierns": Idealerweise findet eine
Feier nicht statt, "um zu" (belohnen, anerkennen, motivieren
...), sondern "weil" (es allen Grund gibt, ein Fass aufzumachen).
...mehr
Feindbild Lagerbildung
Feindliche Übernahme
Übernahme
Ob eine Übernahme freundlich oder feindlich ist, hat für
den Integrationsprozess weniger Konsequenzen als man denken würde. Denn ob
eine Übernahme als freundlich oder feindlich bewertet wird,
gibt in erster Linie die Sicht des Top-Managements und der übrigen
Eigentümer wieder. Die Mitarbeiter würden vermutlich auch
bei einer so genannten "freundlichen" Übernahme sehr reserviert gegenüber stehen
werden aber üblicherweise nicht nach ihrer Meinung gefragt.
Allenfalls ist nach einer langen "Abwehrschlacht" kann es sein, dass die
Stimmung etwas aufgeheizt ist, was in den ersten Wochen etwas höhere
Anforderungen die Kommunikation und die Kommunikatoren richtet.
...mehr
Finalität: Menschliches Handeln ist immer zielgerichtet
Um das Verhalten eines Menschen zu erklären, haben wir prinzipiell zwei Möglichkeiten: Wir können entweder über dessen mögliche Ursachen nachdenken ("Er macht das, weil ...") oder aber über die Ziele seines Handelns ("Er macht das, um zu ..."). Das eine nennt man eine kausale Erklärung (causa: Grund, Ursache), das andere eine finale (finis: Ende, Ziel, Zweck). Natürlich schließen sich diese beiden Erklärungsansätze nicht aus: Ein Verhalten kann ja sowohl Ursachen haben als auch Ziele. In der Praxis erweist sich der finale Erklärungsansatz jedoch als deutlich ergiebiger: Er ermöglicht sowohl schlüssigere Begründungen als auch bessere Vorhersagen; zudem liefert er schlüssige Anhaltspunkte, welche Reaktionen sinnvoll sein könnten und welche nicht. …mehr
Findungsprozesse Managementtheater
Firmensprache Englisch
Sprachbarrieren
Flex-Time
Kurzarbeit
Fluktuation: Weshalb sie unmittelbar ergebnisrelevant ist
Die negativen Folgen von Fluktuation versteht man wahrscheinlich am besten, wenn man die Arbeit einer ausgeschiedenen Kollegin miterledigen bzw. als Vorgesetzte auf die übrigen Mitarbeiter verteilen muss. Oder wenn sich Kunden beschweren, weil sie nicht oder erst nach ärgerlich langer Wartezeit bedient werden. Oder wenn Arbeit schlicht liegenbleibt. Unvermeidlich enstehen Produktivitätsverluste, wenn eine erfahrene und gut vernetzte Mitarbeiterin ausscheidet und – oft erst nach längerer Vakanz – durch eine neue ersetzt wird. Denn natürlich braucht die Neue, gleich wie lernfähig und lernwillig sie ist, erst einmal eine Weile, bis sie ihre Aufgaben und die für sie relevanten Arbeitsprozesse verstanden und "routinisiert" hat. Allein das reicht schon für eine "Produktivitätsdelle" von einem halben Jahr oder mehr. …mehr
Fokussierung
Priorisierung
Fragebogen: Nicht Fragen
sammeln, sondern von der Auswertung her denken
Viele Mitarbeiterbefragungen und Kundenbefragungen liefern Ergebnisse,
mit denen kaum etwas anzufangen ist und mit denen infolgedessen
auch wenig angefangen wird. Die Wurzel des Problems liegt im Mangel
einer klaren Zielsetzung. Dies schlägt sich in einem Fragebogen nieder,
der meistens entweder von irgendwoher übernommen oder nach dem Motto:
"Was könnten wir denn noch fragen?" von einer Arbeitsgruppe zusammengebastelt
wurde. Zugekaufte Fragebögen sind erst recht keine Lösung, sondern verschleiern nur die Konzeptionslosigkeit und vergrößern so das Problem. ...mehr
Fragetechniken Interviewtechnik
Freiräume: Wider Lean Management und "Total Efficiency"
Innovation, Zukunftsgestaltung und Change Management erfordern ein Mindestmaß an Reserven. Wer all seine Zeit und Kraft braucht, um gerade mit Mühe das Tagesgeschäft zu bewältigen, ist nicht mehr zur Veränderung fähig, weil er weder Zeit zum Nachdenken noch zum Umsetzen hat. Exzessives Lean Management und "Über-Effizienz" sind deshalb eine lebensgefährliche Dummheit: Sie setzen für ein paar Punkte Produktivitätsgewinn die Zukunft des ganzen Unternehmens aufs Spiel. Denn, wie Michael Löhner treffend gesagt hat, "ein Unternehmen ist genau dann überlebensfähig, wenn seine Lerngeschwindigkeit höher ist als die Veränderungsgeschwindigkeit der Umgebung". ...mehr
Freiwilligen-Organisationen NGOs
Freunde
Familie
Frustration Demotivation
Führung: Orientierungsgeber
und Motor der Veränderung
Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit
am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige
Mitwirkende jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln,
Entscheidungen treffen und umsetzen. Trotzdem ist es angebracht,
Führung als das Herzstück des Change Management zu bezeichnen und Change Management als eine Erweiterung der Kunst der Führung. Denn
in aller Regel hängt es an einer oder ganz wenigen Personen, ob
überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob er in die richtige
Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Klippen hinweg
zu einem guten Ergebnis kommt. Was also macht die erfolgreiche Führung
von Veränderungsprozessen aus und was sind ihre Erfolgsfaktoren? ...mehr
Führungsfeedback Vorgesetztenbeurteilung
Führungsfehler:
Wie Top-Manager Veränderungsprojekte und damit sich selbst in
Gefahr bringen
Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche
und halbherzige Signale zu Beginn können zu einem Fehlstart führen,
von dem es sich nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht
mehr erholt. Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in
späteren Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem
ohnehin kritischen Zeitpunkt erwischen. Grund genug,
der Frage nachzugehen, was die häufigsten Führungsfehler im Change
Management sind und wie man sie vermeiden kann. ...mehr
Führungsgrundsätze
Leitbild
Führungskräfteauswahl
Personalauswahl
Führungskultur: Was sind die tatsächlichen Prioritäten des Top-Managements?
Gleich um welches Veränderungsvorhaben es geht, dem Management kommt fast immer eine Schlüsselbedeutung zu: Für die Erfolgsprognose spielt es eine entscheidende Rolle, ob die Führungskräfte die Veränderung annehmen und aktiv vorantreiben, ob sie sich indifferent verhalten oder sie sogar unterlaufen. Das beginnt mit der Spitze der Hierarchie, denn jede Führungskraft ist ja zugleich eine geführte Kraft. Am Ende entscheiden die gelebten Prioritäten des Top-Managements: Nicht das, was sie bei feierlichen Anlässen predigen (und möglicherweise sogar selber glauben), sondern das, worauf sie im Tagesgeschäft besonderen Wert legen bzw. worauf sie allergisch reagieren. Wonach fragen sie zum Beispiel, wenn sie Mitarbeitern zufällig in der Kaffeeküche begegnen? Welche Reports schauen sie sich im Detail an, welche Auswertungen überblättern sie bloß und legen sie dann zur Seite? Welche "Auslösereize" veranlassen sie dazu, aktiv zu werden und zu intervenieren, Veränderungen zu fordern oder Druck zu machen? …mehr
Führungswechsel Nachfolge
Fünfzig-Prozent-Lüge Ressourcenmangel
Funkstille Kommunikationsdefizite
Funktionale Organisation Organisation
Fusionen:
"Managing Mergers Means Managing Fears"
Die Ankündigung einer Fusion oder Übernahme ist für viele Mitarbeiter
und Führungskräfte ein Schock ahnen sie doch, dass
sich vieles verändern wird und sowohl Zukunft ihres Unternehmens als auch ihre eigene
ungewisser geworden ist. Für das übernommene Unternehmen
gilt das in noch stärkerem Maße als für das übernehmende
bei einem "Merger of Equals" gilt es für beide.
Die ersten Monate der Integration sind für alle Beteiligten
eine extreme Stressphase: Für die verantwortlichen Manager,
weil sie unter höchstem zeitlichen und psychischem Druck stehen,
für die Betroffenen, weil sie auf einen Schlag nicht mehr Herr
ihres eigenen Schicksals sind (Kontrollverlust). Doch von genau
diesen ersten Wochen hängt es ab, ob das Ganze am Ende mehr
wert ist als die Summe der Teile oder deutlich weniger. ...mehr
Fusionen / Kommunikation
Kommunikation
bei Fusionen
Fusionsstrategie:
"Merger of Equals", Übernahme oder was sonst?
Nirgendwo wird bei Fusionen so hemmungslos gelogen wie bei der Frage
nach der Integrationsstrategie. Spätestens seit der großen ABB-Fusion
Anfang der 90er Jahre ist es Mode geworden, Übernahmen als "Merger
of Equals" zu tarnen, also als Fusion unter Gleichen. Konsequenterweise
wird dann auch behauptet, man wolle "das Beste aus beiden Welten"
("Best of Both Worlds") zur Grundlage der gemeinsamen Zukunft machen.
Und natürlich soll bei der Besetzung der Führungspositionen "nicht
die Herkunft, sondern einzig und allein die Leistung" zählen – fast
zu schön, um wahr zu sein. ...mehr
Fusionsvorbereitung
Integrationskonzept
Future Search Conference Zukunftskonferenz |
G
|
Geborgte Macht
Machtquellen
Gefühle Emotionen
Gelernte Hilflosigkeit
Resignation
Gemeinsamer Feind Lagerbildung
Gemeinschaftsgefühl Individualpsychologie
Gerüchte: Von
Dramatisierung und kollektiven Befürchtungen
Man kann gegen Gerüchte sagen, was man will: Sie sind eine
äußerst effiziente Form von Kommunikation. Kein anderes
Medium löst mit ähnlich geringem Aufwand vergleichbar
nachhaltige Wirkungen aus. Das einzige Problem ist, dass man sie
nicht unter Kontrolle hat: Meistens kommen sie einem in die Quere
besonders dann, wenn mehr an ihnen dran ist als man (wahr)haben
möchte. Und das nicht selten genau dort, wo man sie am allerwenigsten
gebrauchen kann. ...mehr
Gesamtbild, übergeordnetes Orientierungsverlust
Geschäftsführung Top-Management
Geschäftsleitung: Ihre Schlüsselrolle im Veränderungsprozess
In aller Regel ist es nicht sinnvoll, dass die Geschäftsleitung
selbst die operative Leitung von Veränderungsprojekten übernimmt.
Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Gesamtsteuerung. Entscheidend
ist dabei, dass sie Veränderung als einen sozialen Prozess
versteht, der unvermeidlich auch Widerstände und Konflikte
mit sich bringen wird Es genügt daher nicht, Berichte entgegenzunehmen
und gelegentlich Signale von Huld oder von Ungeduld zu geben. Vielmehr
muss die Geschäftsleitung Beteiligten wie Unbeteiligten Orientierung
vermitteln, die Projektteams bei Schwierigkeiten ermutigen, auf
die Realisierung von Zielen und Ergebnissen drängen, Konflikte
durchstehen und Widerstände und Krisen bewältigen. Dazu gehört
sowohl Sensibilität als auch Beharrlichkeit wie auch
die Bereitschaft, Entscheidungen nötigenfalls auch gegen Widerstand
durchzusetzen. ...mehr
Geschichten erzählen Appreciative Inquiry (AI)
Gesprächsführung Einzelgespräch
Gesprächsführung Interviewtechnik
Gewissheit Rationale Konsensfindung
Glaubwürdigkeit:
Das wertvollste Gut eines Top-Managers
Dass Glaubwürdigkeit für einen Top-Manager von höchster
Bedeutung ist, darüber wird es kaum Dissens geben. Dennoch
bleibt sie im Unternehmensalltag nicht selten der Strecke. Mit fatalen
Folgen, denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte die
Aussagen ihrer Chefs nicht mehr für wahr nehmen, verliert dieser weitgehend
seine Möglichkeiten, sie zu führen. Wichtig also zu wissen,
was Glaubwürdigkeit begründet und was sie beschädigt
oder in Gefahr bringt. ...mehr
Gleichwertigkeit: Das Menschenbild im Change Management
Wie wir Veränderungsprozesse angehen und gestalten, hängt sehr viel enger mit unserem Menschenbild zusammen als wir uns normalerweise bewusst machen, sowie mit unseren Vorstellungen darüber, wie soziale Systeme funktionieren. Wer die Menschen im Unternehmen als prinzipiell gutwillig, motiviert und für vernünftige Argumente erreichbar ansieht, wählt andere Vorgehensweisen als jemand, der das Gros der Mitarbeiter als veränderungsunwillig, lethargisch und widerspenstig betrachtet. Und beide kommen mit ihrem Vorgehen an genau den Stellen in Schwierigkeiten, an denen sich das soziale System, mit dem sie es zu tun haben, nicht so verhält, wie es ihrem Welt- und Menschenbild entspricht. …mehr
Gleichwertigkeit Individualpsychologie
Goldener Mittelweg Zielkonflikte
Großgruppen: Von Appreciative Inquiry über Open Space bis World Café und Zukunftskonferenz
In Veränderungsprozessen steht man immer wieder vor der Notwendigkeit, eine größere Zahl von Mitarbeitern und/oder Führungskräften nicht nur "anzusprechen", sondern intensiv mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Herkömmliche Frontalveranstaltungen eignen sich zwar dafür, einheitliche Botschaften an alle Teilnehmer zu senden, was zum Beispiel bei Turnarounds, Sanierungen und vor allem bei bevorstehendem Personalabbau sehr wichtig sein kann. Doch ein wirklicher Dialog kommt in solchen Formaten kaum zustande. Umgekehrt erreichen die klassischen dialogischen Veranstaltungsformen wie Workshops, Schulungen und Gruppenarbeiten zu wenige Teilnehmer, um in vernünftiger Zeit das ganze Unternehmen zu durchdringen. …mehr
Großgruppen (RTSC) als Instrument der Kulturveränderung RTSC-Großgruppen
Großveranstaltungen:
Die gleiche Message an alle
Wichtige Nachrichten müssen persönlich überbracht werden wenn
einzelne Personen (besonders) betroffen sind, im Vier-Augen-Gespräch, wenn es um das gesamte Unternehmen oder um einzelne Bereiche geht,
in Form einer Informationsveranstaltung oder Großveranstaltung.
Alles andere würde entweder als Missachtung empfunden, oder es weckte
es Zweifel an der Bedeutung und Ernsthaftigkeit der ganzen Angelegenheit.
...mehr
Grundsatzdiskussionen: Ein Notausgang, wenn das Thema zu heiß wird
Das Projekt war an dem entscheidenden Knackpunkt angelangt. Doch die Sitzung, in der eine Lösung gefunden werden sollte, kam nicht voran. Schließlich meldete sich einer der Teilnehmer zur Wort: Es müsse einmal die Frage gestellt werden, ob das Projekt unter den gegebenen Umständen denn überhaupt einen Sinn ergäbe. Sofort entbrannte eine heftige Diskussion. Ein Teammitglied pflichtete dem Fragesteller bei, der Projektleiter und ein weiteres Teammitglied widersprachen heftig, die übrigen bewegten sich mit unterschiedlichen Argumenten zwischen "einerseits" und "andererseits". Bevor die Diskussion zu einer Klärung kam, war die vorgesehene Sitzungsdauer abgelauen, und da einige Teilnehmer Anschlusstermine hatten, musste die Teamsitzung ergebnislos abgebrochen werden. …mehr
Grundüberzeugungen Mindset
Gruppenarbeit
bei Workshops und Veranstaltungen: Praktische Tipps
Was falsch verstanden werden kann, wird falsch verstanden. Dies
ist Murphys Law für Arbeitsgruppen. Zwar werden mündliche Instruktionen
selten von allen Gruppen missverstanden, aber fast immer von einigen.
Neben den Instruktionen sind vor allem das Zeit-Management und das
Vorgehen beim Auswerten der Berichte im Plenum kritisch. ...mehr
Gruppendynamik Managementtheater |
H
|
Hängepartie Machtvakuum
Halbherzigkeit Entschlossenheit
Halbherzigkeit Umsetzungsschwäche
Handlungsdruck:
"Establishing A Sense of Urgency" aber wie?
Ein häufiger Fehler im Change Management ist, dass bereits zu einem
Zeitpunkt Lösungen diskutiert und oft auch schon Maßnahmen eingeleitet
werden, wo sich die Betroffenen und Beteiligten noch längst nicht
einig sind, worin das Problem besteht bzw. ob überhaupt eines
besteht. Solcher Aktionismus fliegt einem spätestens dann um die
Ohren, wenn bei der Umsetzung die ersten Schwierigkeiten auftauchen. Denn wer kein Problem sieht, ist auch für dessen Lösung schwer zu begeistern. ...mehr
Handlungsschwäche Umsetzungsschwäche
Händlerinformation
Kundenkommunikation
Härte
Diplomatie
Harmoniebedürfnis
Konfliktscheu
Herausforderung Motivation
Hierarchie
Change Kommunikation
Hierarchie
Lob und Tadel
Hilflosigkeit
Resignation
Hintergründe:
Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme
Viele Sachprobleme werden im Alltag "im Vorbeigehen" gelöst.
Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit vereinten
Kräften auch aus dem Weg geräumt. Manche bleiben übrig
wieso eigentlich? Manche halten sich besonders hartnäckig
wieso eigentlich? Auf den ersten Blick würde man annehmen,
dass es eben die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst
bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs
der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickten
Probleme erstaunlich rasch gelöst, während vermeintlich
banale Fragen ungeklärt bleiben. Deshalb lautet die Faustregel: Je
hartnäckiger ein Problem sich hält, desto sicherer ist
es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst
ist, ist in den seltensten Fällen aus der inhaltlichen Schwierigkeit
begründet in den allermeisten Fällen hat es mit den
beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun.
mehr
Hintergrundberatung (Fallstudie):
Hintergrundberatung zum Change Management
Eine namhafte Unternehmensberatung erkannte im Verlauf eines Großprojekts, dass für die erfolgreiche Umsetzung eines bahnbrechenden Konzepts, das sie für einen wichtigen Kunden entwickelt hatte, mehr Veränderungskompetenz erforderlich war als sie im eigenen Hause besaß. Während der Vorstand des Kunden nach wie vor begeistert von den revolutionären Ideen der Berater war, braute sich auf den mittleren und unteren Ebenen des Unternehmens heftiger Widerstand zusammen. Wo der Vorstand die Chance zur einer Revolutionierung der Spielregeln im Markt witterte, sahen alle übrigen nur die Schwierigkeiten, Risiken und Bedrohungen und vor allem einen völligen Bruch mit ihrem bisherigen Geschäftsverständnis. ...mehr
Hochschaukeln Konflikteskalation
Hoffnung
Leidensdruck
Hoffnungslosigkeit Resignation
Human Resources / HR: Die Rolle des Personalbereichs im Change Management
Die Personaler alter Schule, die vor sich hindösen, solange es um Business-Themen geht, und nur dann kurz hochschrecken, wenn das Stichwort Personal fällt, gibt es wohl (fast) nur noch in der Karikatur. Ihre heutigen Nachfolger verstehen sich zumeist im Sinne des Wortes als "Business Partner" und wollen ihre "Kunden" (pro)aktiv dabei unterstützen, ihr Geschäft nicht nur für die aktuellen, sondern auch für die künftigen personellen Anforderungen vorzubereiten. Bei manchen geht der Ehrgeiz sogar noch weiter: Sie verstehen sich als die Treiber der Veränderung in ihrem Unternehmen. ...mehr |
|
©
2001 - 2023 Winfried Berner vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
|
|
|
|
|