Die Umsetzungsberatung

Lexikon des Change Management






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes zu den folgenden Stichwörtern:

V

Value Statement Leitbild

Value Statement Werte

Veränderungsbedarf: Anzahl der Betroffenen, Bedrohlichkeit und Tragweite
Am Anfang jedes größeren Veränderungsvorhabens sollte stehen, das Sie sich ein Bild davon machen, wie viele Mitarbeiter von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden und in welchen Bereichen. Es ist zweckmäßig, in diesem "Mengengerüst" zwischen direkt und indirekt Betroffenen zu unterscheiden. Wobei bei den indirekt Betroffenen auch externe Stellen nicht vergessen werden dürfen: Kunden und Lieferanten, aber auch Eigentümer, Banken, Interessengruppen und lokale Öffentlichkeit. Neben der rein quantitativen Betrachtung sind bei der Planung von Veränderungsvorhaben auch qualitative Aspekte von großer Bedeutung. Die erste Schlüsselfrage ist dabei, wie bedrohlich die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind. Die zweite Schlüsselfrage lautet: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern? Je mehr, desto wichtiger der Stellenwert einer gut durchdachten Vorgehensweise und insbesondere des Themas Kommunikation. ...mehr

Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit: Knackpunkte der Diagnose
Zwei Schlüsselfragen haben zentralen Einfluss auf Ihr Veränderungsvorhaben: die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Obwohl das zwei grundverschiedene Dinge sind, sind sie in der Praxis nicht leicht zu unterscheiden. Denn mangelnde Veränderungsfähigkeit geht sehr häufig mit geringer Veränderungsbereitschaft einher: Eine Organisation, die weiß oder ahnt, dass sie große Probleme damit haben wird, Veränderungen zu bewältigen, wird dazu neigen, die Notwendigkeit von Veränderungen zu leugnen oder zu ignorieren. In solchen Fällen werden Probleme erst dann zur Kenntnis genommen, wenn sie unabweisbar und brennend geworden sind. Dann jedoch werden sie rasch zur Krise: Die Führungskräfte und Mitarbeiter sind starr vor Angst, weil sie nicht wissen, was sie zu ihrer Rettung tun sollen. ...mehr

Veränderungskonzept Change-Architektur

Veränderungsmotivation: Die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung fördern
Früher oder später ist jedes Veränderungsvorhaben auf die aktive Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Für eine Umstrukturierung gilt das sicherlich nicht im gleichen Maße wie für eine Kulturveränderung, doch auch eine Reorganisation oder eine Sanierung können prinzipiell am Widerstand der Belegschaft und/oder des mittleren Managements scheitern. Letztlich existiert ja die gesamte Disziplin des Change Management hauptsächlich deshalb, weil es einen entscheidenden Unterschied macht, ob die Betroffenen die Veränderung unterstützen, erdulden oder bekämpfen. Wenn es aber wichtig ist, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die stattfindenden Veränderungen mittragen, dann stellt sich natürlich die Frage, weshalb sie dies eigentlich tun sollten – also die Frage nach der Veränderungsmotivation. …mehr

Veränderungsmüdigkeit: Von wachsender Erschöpfung zu einer neuen Normalität
In jüngster Zeit tauchen immer mehr Studien auf, wonach die Mitarbeiter vieler Unternehmen die ständigen Veränderungen satt haben und darauf mit wachsender Frustration, Demotivation und abbröckelnder Identifikation reagieren. Diesen Überdruss erleben wir auch bei vielen unserer Kunden. Die Frage ist nur, welche Schlussfolgerungen daraus abzuleiten sind. Denn entscheidend ist ja nicht, ob die Mitarbeiter Lust auf Veränderung haben, sondern ob es sich das Unternehmen leisten kann, eine Veränderungspause einzulegen. ...mehr

Veränderungsstrategie Change-Architektur

Veränderungsziele Bewahrungsziele

Verantwortung Unternehmensethik

Verantwortungsbereitschaft Professionalität

Verdeckte Verhandlungen: Die Rationalisierung von Eigeninteressen
Viele Situationen im Change Management sind ihrem Charakter nach verdeckte Verhandlungen: Hinter der Maske "rein sachlicher" Diskussionen werden in Wirklichkeit Eigeninteressen ausgefochten. Manchmal kommt das schon in der Bestandsaufnahme vor, wenn heftig über die Repräsentativität von Daten oder die "wahre" Sachlage gestritten wird, weil einige Betroffene die möglichen Konsequenzen der entstehenden Befunde ahnen. Das häuft sich, wenn es an die Umsetzung geht. Auch die Arbeitsverteilung im Projekt, Termine und Deadlines sind ein beliebter Gegenstand verdeckter Verhandlungen. ...mehr

Verfälschungen Mitarbeiterzufriedenheit

Vergeltung Rache und Vergeltung

Verhungerndes Projekt: Überforderung ist kein Widerstand
Aufgrund von Kostendruck und "Lean Management" haben sich viele Firmen so weit "gestreamlined", dass sie kaum noch Reserven zum Nachdenken oder für Sonderaufgaben haben. Da ein Projekt zusätzliche Kapazität erfordert, wird das fast zwangsläufig zum Problem. Die erforderlichen Ressourcen sind einfach nicht mehr da, sodass nach einer anfänglichen Euphorie schnell ein kaum lösbarer Konflikt zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft entsteht. ...mehr

Verlierer: Weshalb Menschlichkeit auch eine Frage der Planung ist
Zu den weniger schönen Begleiterscheinungen von Change-Prozessen gehört, dass es dabei oft auch Verlierer gibt. Das gilt besonders dann, wenn sich Organisationsstrukturen ändern oder wenn Rollen und Aufgaben sich grundlegend wandeln. In den harmloseren Fällen sind die Betreffenden nur aus ihrer subjektiven Sicht Verlierer, etwa wenn sich der Aufgabenzuschnitt in einer Weise verändert, die nicht ihren Vorstellungen oder Neigungen entspricht, häufig sind sie es aber auch objektiv, weil sie ihre bisherige Position einbüßen, eine anderen Bereich versetzt werden, eine ungeliebte Aufgabe erhalten oder im schlimmsten Fall sogar ihren Job verlieren. …mehr

Vermeidungsziele Bewahrungsziele

Vermittlung in Konflikten Mediation

Versachlichung von Konflikten: Eine verlockende Scheinlösung
Einen Konflikt zu "versachlichen" heißt, ihn unlösbar zu machen. Denn ein Problem, das auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt, kann nicht auf der Sachebene behoben werden. Aber, so der sofortige Einwand, gibt es nicht auch Sachkonflikte? Nein, genau genommen nicht: Auf der "reinen Sachebene" gibt zwar Meinungsverschiedenheiten, aber ein sachlicher Dissens ist kein Konflikt – jedenfalls so lange nicht, wie beide Seiten akzeptieren, dass die andere eine andere Meinung hat. Ein Konflikt wird aus der Meinungsverschiedenheit erst, wenn einer der Beteiligten damit nicht leben kann oder will, dass der andere die Sache anders sieht, und versucht, ihn zu "bekehren". Gegen diese Bekehrung wird sich der andere in aller Regel wehren. So entwickelt sich ein verbaler Kampf; es kommt zu einer Verhärtung, die den Einstieg in eine Konflikteskalation markiert: So wird aus der sachlichen Meinungsverschiedenheit ein persönlicher Konflikt. …mehr

Verstand Rationalität

Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen
Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie, treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte "Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen" – entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt, um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives Gespür und gute Kommunikation oder auf nüchterne Fakten und klare Messgrößen. Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl. ...mehr

Verstehen Empathie

Vertrauen: Der steinige Weg zu einer "Vertrauenskultur"
"Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um" – Sätze wie dieser stehen in jedem Unternehmensleitbild und sämtlichen Führungsgrundsätzen. Meist jedoch beschreiben sie nicht die Realität, sondern ein Traumbild, das von der Realität ziemlich weit entfernt ist. Deshalb erzeugen solche "Leid-Sätze" eher Frust und Zynismus als Identifikation. Mitarbeiter flüstern sie sich augenrollend zu, wenn wieder einmal ein Vorgesetzter oder Kollege besonders eklatant gegen die Führungsgrundsätze verstößt – oder zumindest gegen ihre Interpretation derselben. Umso wichtiger, sich einmal die Frage zu stellen, was eigentlich die Voraussetzungen für ein vertrauensvolles Klima sind und was man tun kann (bzw. unterlassen muss), um es zu fördern. ...mehr

Vertrieb Steigerung der Mitarbeiterqualität

Vertriebsinformation Kundenkommunikation

Verwaltung Öffentlicher Dienst

Verweigerung Rache und Vergeltung

Verwöhnung: Der Kraftakt, verwöhnte Kulturen zu verändern
Was lange nur als pädagogisches Problem galt, wird zunehmend auch zu einem unternehmerischen: Verwöhnte Kindern und Jugendliche wachsen zu verwöhnten Erwachsenen heran und bringen ihr Anspruchsdenken, ihr unersättliches Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und ihre geringe Anstrengungsbereitschaft in den Beruf mit. Daraus entsteht zwangsläufig ein Führungsproblem, denn aus verwöhnten Individuen entsteht kein "Wir", kein leistungsfähiges Team – von Spitzenleistungen gar nicht zu reden. Auch für die Gesellschaft insgesamt wird Verwöhnung zunehmend zum Problem, denn die Tendenz, mehr zu nehmen als man gibt, überfordert sämtliche Sozial- und Solidarsysteme, gleich ob Staatshaushalte, Sozialversicherungen oder Kommunen. …mehr

Verwundbarkeit: Die Phase der Wehrlosigkeit möglichst kurz halten
Noch vor wenigen Jahren löste die Ankündigung einer großen Fusion oder Übernahme in der Branche einen Schock aus – mussten sich die Wettbewerber doch darauf gefasst machen, es künftig mit einem deutlich größeren und stärkeren Konkurrenten zu tun zu haben. Mittlerweile hat sich herumgesprochen hat, dass mehr als zwei Drittel aller Fusionen misslingen. Diese Quote dürfte in Zukunft eher noch steigen, denn die jüngste Entwicklung, die aus den USA zu uns herüberschwappt, wird die Schwierigkeit von Fusionen und Übernahmen – und auch die von Turnarounds und Restrukturierungen weiter vergrößern: Immer mehr Konkurrenten entdecken das "Fenster der Verwundbarkeit", das sich bei solchen Umbrüchen öffnet, als Chance zum gezielten Angriff. …mehr

Verzerrungen Mitarbeiterzufriedenheit

Vetternwirtschaft Familie

Videos Multimedia

Vier-Augen-Gespräche Einzelgespräche

Vision / Leitbild / Kulturveränderung: Die größte Herausforderung im Change Management
Zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben zählt, den Mitarbeitern eine neue Art, zu denken und zu handeln, nahe zu bringen. Sie weisen vermutlich eine noch höhere Misserfolgsquote auf als Fusionen, über die ja wahre Horrorzahlen kolportiert werden. Ganze Berge von Visionen, Leitbildern und Führungsgrundsätzen haben kaum mehr bewegt als die Schreibtischschubladen, in denen sie verschwunden sind. ...mehr

Vorrats-Betriebsvereinbarung Betriebsvereinbarung

Vorbereitung auf (s)eine Übernahme: Die begrenzten Möglichkeiten nutzen (Fallstudie)
Große Aufregung herrschte bei einer Versicherung, die bereits aus mehreren Fusionen und Übernahmen hervorgegangen war: Wie die Beschäftigten vor kurzem erfahren hatten, sollte ihr Unternehmen von einem größeren Wettbewerber übernommen werden. Die Gerüchteküche wusste bereits, dass der Übernehmer einen "ziemlich toughen" Managementstil pflege – im Gegensatz zu dem "sehr menschlichen" Umgangsstil, der im eigenen Hause gepflegt wurde. Um etwas Ruhe in die Mannschaft zu bringen und den Übergang professionell mitzugestalten, überlegte die Personalchefin, was sie tun könnte, um die Panikstimmung zu dämpfen und den Übergang zu erleichtern: Welche Angebote könnte sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern machen? …mehr

Vorbereitungsphase: Das Projekt beginnt, bevor es beginnt
Bereits die Art, wie ein Change Management-Projekt eingerichtet wird, gibt interessierten Beobachtern – und das sind die meisten Beteiligten und Betroffenen – wertvolle Hinweise zu dessen Stellenwert und Erfolgsaussichten. Denn es macht deutlicher als alle Worte, welche Bedeutung die Geschäftsleitung dem Veränderungsvorhaben wirklich einräumt, was für Ziele sie damit verfolgt und wie viel Unterstützung und Rückendeckung sie ihm gibt. ...mehr

Vorbildwirkung Vorleben

Vorerfahrungen: Selbstvertrauen oder Altlasten?
Auch wenn es Berater und neue Geschäftsführer gerne anders hätten: In Veränderungsprozessen gibt es keine Stunde Null. Jedes Projekt startet genau dort, wo die vorausgegangenen aufgehört haben. Je nachdem, wie diese Vorerfahrungen waren, startet Ihr neues Projekt entweder mit Rückenwind oder mit Blei in den Schuhen. Denn ob frühere Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden oder einige Monate nach ihrem großen Auftakt in aller Stille beerdigt wurden, prägt die Erwartungen aller Beteiligten – sowohl der Belegschaft als auch des Projektteams als auch des Managements. ...mehr

Vorgaben Rahmenbedingungen

Vorgesetztenbeurteilung und 360-Grad-Feedback: Der Fluch der Anonymität
Meine ursprüngliche Sympathie für anonyme Vorgesetztenbeurteilungen ist völlig verflogen, seit ich einige Male erlebt hatte, in welch beinahe aussichtslosen Kommunikationsfallen sie führen können. Solange das Feedback positiv ausfällt, gibt es kein Problem – aber in diesem Fall bringt die Anonymität auch wenig Nutzen, denn die gute Nachricht hätten die Mitarbeiter ihrem Chef auch offen überbringen können. Auch die Besprechung einzelner kritischer Punkte in einem insgesamt positiven Bild erfordert in der Regel nicht den Schutz der Anonymität. Zur Falle wird die Anonymität ausgerechnet dann, wenn sie am wichtigsten wäre, nämlich dann, wenn es um ein kritisches oder sogar extrem kritisches Feedback geht. Denn dann ermöglicht die anonyme Erhebung, gleich ob sie mündlich oder schriftlich erfolgt ist, zwar die Feststellung von Problemen, aber zugleich erschwert sie enorm deren Bearbeitung und Lösung. …mehr

Vorhersehbarkeit Kontrollillusion

Vorleben: Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben"
Zu den verbreitetsten Mythen im Change Management zählt, dass Veränderungen der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top Management dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des allgemeinen Beifalls sicher sein. Wenn sich die Manager jedoch daran halten, werden sie früher oder später feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben" zwar durchaus begrüßen, aber überhaupt nicht daran denken, ihm "nachzuleben". ...mehr

Vorstand Top Management

Vorstandsbesuche: Ein starkes Signal der Ernsthaftigkeit
Je größer der Konzern, desto mehr Parallelen haben Vorstandsbesuche bei Change Management-Projekten zum Nikolausabend im Kindergarten: Große Aufregung im Vorfeld, sorgfältige Einstudierung von Geschichten, die mit dem wirklichen Leben wenig zu tun haben, Herzklopfen, laienhaftes Theaterspiel, wohlgefälliges Brummen des hohen Gastes – und große Erleichterung, wenn alles vorbei ist. Gerade deshalb sind Vorstandsbesuche eine höchst wirksame Methode, um Veränderungsprozesse voranzutreiben – insbesondere, wenn sie sich in gut abgestufter Folge wiederholen. ...mehr

W

Wachsamkeit Beschwichtigung

Wahrheit Deutlichkeit

Wahrheit Rationalität

Wahrnehmung: Das unsichere Fundament unseres Handelns
Wahrnehmung erzeugt Realität. Denn unser Handeln orientiert sich nicht daran, wie die Welt wirklich ist, sondern daran, wie wir sie für-wahr-nehmen. Je präziser die Wahrnehmung, desto besser sind die Voraussetzungen für erfolgreiches Handeln. Eine unvollständige oder verzerrte Wahrnehmung führt fast zwangsläufig zu ungeeignetem Handeln – gerade im Change Management, weil man in diesen komplexen Prozessen in der Regel zu wenig direktes Feedback erhält, um Fehleinschätzungen rasch erkennen und korrigieren zu können. Mit anderen Worten, die Qualität unserer Wahrnehmung hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität unseres Handelns. ...mehr

Wankelmütigkeit Beharrlichkeit

Web 2.0 im Change Management Öffentlichkeitsarbeit / PR

Wehrlosigkeit Verwundbarkeit

Werbemittel: Erinnerungsimpulse mit ermutigender Rückwirkung
Kugelschreiber, Notizblöcke, Buttons und Kaffeehaferln mit dem Projekt-Logo, Anstecknadeln, Poster und T-Shirts mit sinnigen Aufdrucken – ob all das einen messbaren Nutzen für den Erfolg eines Veränderungsprojekts hat, kann man mit Fug und Recht bezweifeln. Auch überzeugte Fans von Werbemitteln behaupten nicht, dass solche Accessoires das Verhalten von Menschen verändern. Ihr Nutzen liegt darin, so wird argumentiert, dass sie ein Projekt ins Bewusstsein bringen und es immer wieder in Erinnerung rufen. ...mehr

Werkszeitung: Breite Streuung, enge Wirkung
Es gibt Spötter, die die Veröffentlichung von Nachrichten in der Werkszeitung als eine der effektivsten Formen von Geheimhaltung bezeichnen. Das ist nicht ganz fair, schließlich gibt es auch noch Rundschreiben, Qualitätshandbücher und das Schwarze Brett. Und die Werkszeitung wird von vielen Mitarbeitern, wenn schon nicht gelesen, so doch zumindest durchgeblättert. Nicht, weil man sich sensationelle Enthüllungen verspricht, sondern weil man sehen will, ob etwas über den eigenen Bereich oder über Bekannte drin steht. ...mehr

Werte Unternehmensethik

Werte Unternehmenswerte

Wertschätzende Untersuchung Appreciative Inquiry (AI)

Wertschätzung und Respekt Gleichwertigkeit

Wettbewerbsstrategie Strategie

Wettbewerbsvorteile Strategie

Wichtigkeit Priorisierung

Widerstände: Vom Umgang mit Ängsten, Trotz und Interessenpolitik
Veränderungen lösen Ängste aus, greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein, können Eigeninteressen bedrohen – es ist also völlig normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, sondern mit Angst und Widerstand. Deshalb ist Skepsis angebracht, wenn jemand behauptet, dass er größere Veränderungen "ohne nennenswerten Widerstand" realisiert habe: Wo kein Widerstand, dort keine Veränderung. Doch verstehen Sie das bitte nicht als Entwarnung: Dass Widerstand normal ist, heißt nicht, dass man ihn auf die leichte Schulter nehmen sollte. ...mehr

Willkür Machtmissbrauch

Wir-Gefühl Lagerbildung

Wissenschaft Theorie und Praxis

Workshops: Die Chance zum Durchbruch – und wie man sie nutzt
Normale Teamsitzungen reichen oftmals nicht aus, um einen wirklichen Sprung nach vorne zu schaffen – besonders dann nicht, wenn sich schon viel Material und Diskussionsbedarf angesammelt hat. Deshalb kann es für Change Management-Projekte sehr nützlich sein, sich einmal für anderthalb oder zwei Tage zurückzuziehen, um sich voll auf die Materie konzentrieren zu können – am besten in einer anderen Umgebung. Allerdings macht der "Retreat" alleine noch keinen erfolgreichen Workshop: Wichtig sind Timing und gute Vorbereitung. ...mehr

World Café Großgruppen

Wut Rache und Vergeltung

Z

Zäsuren: Die Kunst, Meilensteine und Schlusspunkte motivierend zu gestalten
Nur vom Glück wünschen wir, dass es ewig dauert. Alles, was mit Arbeit und Anstrengung verbunden ist, soll irgendwann ein Ende finden – nicht, weil Menschen die Anstrengung scheuen, sondern weil sie jede Aufgabe irgendwann einmal als abgeschlossen betrachten und den Erfolg ihrer Mühen sehen wollen. So verständlich es ist, wenn Top Manager fordern, dass man sich in der heutigen Zeit niemals zurücklehnen dürfe, und deshalb die permanente Veränderung ausrufen: Wenn sie sich weigern, Veränderungsprogramme jemals für abgeschlossen zu erklären, verstoßen sie damit gegen menschliche Grundbedürfnisse. Denn der Wunsch, irgendwann einmal einen Haken hinter eine Sache zu machen, ist ebenso wenig durch Vorstandsbeschluss aufzuheben wie der natürliche Wechsel von Anspannung und Entspannung. …mehr

Zahlen, Daten, Fakten Bestandsaufnahme

Zeitung Newsletter

Zeitung Werkszeitung

Zentrale und Niederlassungen: Neuzeitliche Stammesfehden
In den meisten Niederlassungen, Fertigungsstandorten und Tochtergesellschaften dieser Welt ist man sich einig darüber, dass "die in der Zentrale" keine Ahnung von der Praxis haben und die harte Arbeit vor Ort nur doch nutzlose Verwaltungsvorschriften und weltfremde Ideen erschweren. Umgekehrt stimmen die Zentralen dieser Welt darin überein, dass die Niederlassungen machen, was sie wollen, und nur mit einem strengen Regiment dazu gebracht werden können, sich einigermaßen systemkonform zu verhalten. Mit anderen Worten, das Verhältnis zwischen Zentrale und Niederlassungen ist ausgesprochen anfällig für Reibereien, Feindbilder und Konflikte. Die räumliche Trennung sowie kulturelle Unterschiede, Zeitverschiebungen und Sprachbarrieren erschweren die direkte Kommunikation, die Fehlinterpretationen und Missverständnisse noch am ehesten ausräumen könnte. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt auf beiden Seiten rasch das fatale Denken in "Wir" gegen "Die" ein: Wir sind gut und edel und wollen nur das Beste für die Firma; "die" hingegen sind unfähig, ignorant und tun ständig Dinge, die unnütz oder sogar schädlich sind. …mehr

Zielarten Bewahrungsziele

Zielbild Orientierungsverlust

Zieldimensionen Bewahrungsziele

Zielklarheit: Was genau soll erreicht werden und welchen Nutzen hätte es?
Für erfolgreiches Change Management gibt es kaum etwas Wichtigeres als die Klarheit der übergeordneten Ziele und des Nutzens, den das Projekt bringen soll. Denn jedes größere Veränderungsvorhaben erlebt früher oder später seine Durststecken und Krisen. Wenn dann die Ziele und der Nutzen des Projekts nicht klar sind, sind sie kaum zu überstehen. ...mehr

Zielkonsens: Ein belastbarer Konsens, was erreichen werden soll
Nicht nur die sachliche Klarheit der Veränderungsziele ist für ein erfolgreiches Change Management wichtig; ebenso wichtig ist auch ein Zielkonsens: Je größer ein Veränderungsvorhaben, von desto größerer Bedeutung ist, dass die Ziele von den wesentlichen Entscheidungsträgern geteilt werden. Das Problem ist, dass Vorbehalte, Bedenken und Einwände oft nicht beim Projektstart deutlich geäußert werden, sondern erst dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen. Wenn sich aber mitten in der Krise Risse im Machtzentrum auftun, dann wird es eng. ...mehr

Zielkultur Kulturgestaltung

Ziellosigkeit Orientierungsverlust

Zufriedenheit, Messung Mitarbeiterzufriedenheit

Zugehörigkeitsgefühl Individualpsychologie

Zuhören Empathie

Zukunftskonferenz: Von der Reflexion von Vergangenheit und Gegenwart zu neuen Herausforderungen
Die Zukunftskonferenz (Future Search Conference) ist eines der älteren, inzwischen erwachsenen Kinder aus der großen und immer noch wachsenden Familie der Großgruppenmethoden. Sie spannt innerhalb von zwei bis drei Tagen einen Bogen von der Vergangenheit des Unternehmens über die Gegenwart bis in seine Zukunft. Daraus werden an den letzten beiden Halbtagen Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmen festgelegt. Ihr Name und Ablauf ist eng verbunden mit dem amerikanischen Organisationsentwickler Marvin Weisbord, der sie Ende der 80-er Jahre entwickelte und international bekannt machte. …mehr

Zusammenarbeit Vertrauen

Zusammenführung Kulturelle Integration

Zuspitzung Konflikteskalation

Zuständigkeit Schnittstellen

Zustimmung: Eine besonders tückische Form des Widerstands
Auch wenn es paradox klingt: Im Laufe meiner Jahre als Change Manager habe ich gelernt, Zustimmung zu fürchten. Vor allem wenn sie allzu schnell und mühelos gegeben wird, wenn sie sozusagen "kampflos" erteilt wird, wenn ein Widerspruch besteht zwischen der Tragweite einer Entscheidung und der Schnelligkeit, mit der sie akzeptiert wird. Das gilt nach unten genauso wie nach oben: Wenn die Geschäftsleitung oder der Lenkungsausschuss den Vorschlägen eines Projekts fast ohne Diskussion zustimmt, ist das in aller Regel kein gutes Zeichen; ebenso wenig, wenn die Führungsmannschaft die Forderungen des Vorstands nach Veränderungen mit diskussionsloser Zustimmung beantwortet. …mehr

Zweigleisigkeit Überlebensstrategie

Zwischenbilanz: Bewährte Methode zur Prozessreflexion und Krisenintervention
Je tiefer eine Krise ist, desto wichtiger ist es, nicht nur eine Sachlösung zu finden, sondern auch die beteiligten und betroffenen Menschen "mitzunehmen". Sie müssen erstens sehen, dass das Problem erkannt ist und angegangen wird, dass es zweitens tablulos und ohne Schönfärberei analysiert wird, und dass drittens überzeugende Lösungen gefunden und umgesetzt werden. Das gelingt am besten, wenn die Betroffenen in die Krisenbewältigung einbezogen werden. Eine bewährte Methode hierfür ist die "Zwischenbilanz". Sie kann indes nicht nur zum Krisenmanagement eingesetzt werden, sondern auch zu einer Standortbestimmung laufender Projekte, zur Aufklärung einer diffusen Problemlage und zu einer Reflexion von Führung und Zusammenarbeit in Teams oder Abteilungen. …mehr

Zyniker: Das Doppelgesicht gescheiterter Missionare
Zuweilen trifft man bei Veränderungsvorhaben auf Mitarbeiter, die sich als exzellente Informanten erweisen. Im Gegensatz zu manchen ihrer Kollegen, die entweder wenig Einblick haben oder sich aus Vorsicht äußerst bedeckt halten, öffnen sie sich schon nach kurzem Gespräch und versorgen einen eloquent, faktenreich und mit einem guten Schuss Sarkasmus mit erstklassigen Insider-Informationen. Dabei scheuen sie sich auch nicht, sich kritisch bis bissig über das Top Management oder einzelne Führungskräfte zu äußern. ...mehr

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