Methoden der Veränderung
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Ambassador-Programm: Botschafter der Veränderung |  |
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Die Verzahnung zwischen den laufenden Projekten und dem "großen Rest" der Belegschaft ist bei vielen Change Management-Projekten ein Problem. Große Informationsveranstaltungen kann man nicht alle Tage machen, schriftliche Informationen und Newsletter haben zwar eine große Reichweite, aber nur begrenzte Wirkung. Ein Ambassador-Programm kann diese Lücke schließen: Die Projektmitglieder schwärmen als "Botschafter der Veränderung" in Abteilungsbesprechungen und Team-Meetings aus, informieren dort über den Stand der Projektarbeiten und nehmen die Anregungen, Hinweise und Sorgen der Kollegen auf. |
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So unspektakulär dieses Instrument erscheint, so wirksam ist es. Denn diese Information aus erster Hand erreicht nicht nur sehr viele Mitarbeiter, sondern wird in der Regel auch sehr aufmerksam aufgenommen. Natürlich wird dabei auch Kritik zum Ausdruck gebracht. Aber das ist eher ein weiterer Vorteil als ein Nachteil: Auf diese Weise erfahren das Projektteam und seine Leitung frühzeitig, wo es Bedenken und Vorbehalte gibt, und können sie rechtzeitig in ihre Arbeit einbeziehen. |
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Diesen Vorteilen steht ein erheblicher Zeitaufwand gegenüber: Je nachdem, wie viele Sitzungen besucht werden müssen und auf wie viele Mitstreiter sich das verteilt, kommt schon einiges an Stunden zusammen, die natürlich bei der sonstigen Projektarbeit fehlen. Trotzdem kann ein Ambassador-Programm unter dem Strich eine Zeitersparnis bedeuten – gerade dann, wenn es wichtig ist, die Belegschaft auf grundlegende Neuerungen vorzubereiten. Denn wenn man die Kommunikation mit einem "Big Bang" erst dann startet, wenn die fertigen Lösungen vorliegen, kann sich die anfängliche Zeitersparnis durch Widerstände und lange Auseinandersetzungen schnell in ihr Gegenteil verkehren. |
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Der andere kritische Punkt bei Ambassador-Programmen ist, dass sie nur dann funktionieren, wenn die entsandten Projektmitgliedern dazu bereit und in der Lage sind, ihre Message überzeugend zu vermitteln. Dazu ist – neben einem Mindestmaß an Kommunikations- und Konfliktfähigkeit – vor allem erforderlich, dass die Projektmitglieder erstens voll hinter der Sache stehen, und dass sie zweitens den Mut haben, unter der Flagge des Projektes vor Kollegen aufzutreten, die der Sache möglicherweise kritisch gegenüber stehen. Denn wenn sie unter dem Druck der Diskussion in den Abteilungen einknicken und sich den vorgebrachten Zweifeln anschließen, geht die Aktion nach hinten los. |
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Nicht einsetzen sollte man ein Ambassador-Programm dann, wenn die Stimmung im Unternehmen sehr ablehnend oder gar feindselig gegenüber dem Veränderungsvorhaben ist. Denn dann ist das Risiko zu groß, die "Ambassadors" zu verheizen. Selbst wenn die Projektmitglieder fest von der Sache überzeugt sind und tapfer ihren Mann und ihre Frau stehen, verkraftet es nicht jeder, von den Kollegen angegriffen, beschimpft und, wie Konrad Lorenz es einst so hübsch genannt hat, "angehasst" zu werden. |
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Wie Sie ein Ambassador-Programm organisieren, lesen Sie im Leitfaden Ambassador-Programm. |
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| © 2001 Winfried Berner - vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. | |
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