Methoden der Veränderung

Fragebogen: Nicht Fragen sammeln, sondern von der Auswertung her denken

Viele Mitarbeiterbefragung und Kundenbefragungen liefern Ergebnisse, mit denen kaum etwas anzufangen ist - und mit denen infolgedessen auch wenig angefangen wird. Die Wurzel des Problems liegt im Mangel einer klaren Konzeption. Dies schlägt sich in einem Fragebogen nieder, der meistens entweder von irgendwoher geklaut oder nach dem Motto: "Was könnten wir denn noch fragen?" von einer Arbeitsgruppe zusammengebastelt wurde. Doch auch zugekaufte Fragebögen sind nicht die Lösung.

Der Start einer Mitarbeiterbefragung ist oft von einer gewissen Euphorie gespeist, die auch die Entstehung des Fragebogens trägt. Irgendwer schleppt von irgendwoher eine Vorlage an hat, zu dem die Projektgruppe assoziativ weitere Fragen addiert, bis jemand findet, dass man nun aufhören müsse, weil der Fragebogen sonst zu umfangreich würde. Der Entwurf wird dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung vorlegt, das möglicherweise ein paar Fragen streicht oder ergänzt. Dann ist der Fragebogen fertig und kann verteilt werden. Und alle träumen begeistert von den sensationellen Erkenntnissen, zu denen die Befragung führen wird.

Katzenjammer bei der Auswertung

Der Katzenjammer kommt bei der Auswertung. Dann steht die Projektgruppe ratlos vor den Datenbergen und fragt sich kleinlaut: Was machen wir nun mit dem ganzen Zeug? Was bedeutet all diese Zahlen überhaupt? Sind diese unzähligen Zahlenwerte, von denen die meisten eng um den Mittelwert pendeln, eigentlich "gut" oder "schlecht"? Und welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus ableiten? Später bei der Auswertung wird meist noch ein weiteres Problem sichtbar: Man stellt schmerzlich fest, dass trotz der Datenflut wichtige Informationen fehlen, und fragt sich mit schlechtem Gewissen: Warum haben wir das bloß nicht gefragt?

Die Ergebnisse der Befragung werden dann noch auf ein paar Veranstaltungen hin und her gewendet; dann leitet man, um etwas getan zu haben, halbherzig ein paar Maßnahmen ab, die zwar nicht verkehrt sind, auf die man aber genauso gut auch ohne die Befragung hätte kommen können (wie z.B. eine Intensivierung des Führungstrainings). Nach einiger Zeit wächst Gras über die Befragung, und alle Beteiligten sind froh, dass niemand mehr insistierende Fragen nach ihrem wirklichen Nutzen und ihren Lerneffekten stellt.

Die Sackgasse standardisierter Fragebögen

Die perfekte Lösung für dieses Problem versprechen die Anbieter standardisierter Fragebögen bzw. kompletter Mitarbeiterbefragung. Zum Teil sind das Beratungsfirmen, zum Teil auch Universitätsinstitute, was der Sache auch noch einen wissenschaftlichen Anstrich gibt. Doch das beliebte Verkaufsargument, dass Sie damit ein Benchmarking zu anderen Unternehmen (oder einer meist nicht näher spezifizierten Norm) erhielten, steht bei genauerer Betrachtung auf schwachen Füßen. Denn was nützen Ihnen die präzisesten Vergleichszahlen, wenn sie sich auf Themen beziehen, die für Ihr Unternehmen in seiner jetzigen Situation von zweitrangiger Bedeutung sind, wenn umgekehrt zentrale Fragen nicht beleuchtet wurden?

Natürlich ist es immer interessant, sich mit anderen zu vergleichen. Einen wirklichen Nutzen bringt der Vergleich aber nur dann, wenn er sich auf Aspekte bezieht, die für Ihren Geschäftserfolg wesentlich sind. Das ist bei standardisierten Fragebögen so gut wie ausgeschlossen, auch wenn sie aus Universitäten kommen: So weit ist die Wissenschaft einfach noch nicht, dass sie präzise die für alle Unternehmen erfolgsentscheidenden kulturellen Faktoren herausdestillieren könnte. Ob es je dorthin kommen wird, ist fraglich (und noch fraglicher ist, ob die daraus entstehenden Fragebögen rein physisch noch tragbar wären).

Der Preis eines standardisierten Fragebogens, gleich ob zugekauft oder geklaut, ist, dass alles, was das Besondere Ihres Unternehmens ausmacht, zuverlässig durchs Raster fällt: spezifische Problematiken, die Verarbeitung der jüngsten Vergangenheit, besondere Fragestellungen, die sich entweder aus Marktentwicklungen oder aus internen Konstellationen ergeben. Gerade wenn Sie die Mitarbeiterbefragungen als Startimpuls für einen Veränderungsprozess nutzen wollen, kommt es aber entscheidend darauf an, dass die gestellten Fragen genau diese Thematik präzise ausleuchten.

So kommen Sie zu einem optimalen Fragebogen

Wenn Sie sich also auf das fokussieren wollen, was für Ihr Unternehmen in seiner gegenwärtigen Situation wirklich wichtig ist, oder wenn Sie die Befragung gar als dramaturgisches Mittel im Change Management einsetzen wollen, dann führt kein Weg daran vorbei, den Fragebogen selbst zu entwickeln. Falls Sie die dafür erforderlichen Erfahrung und Kompetenz nicht im eigenen Haus haben, können Sie dafür auf fachkundige Beratung zurückgreifen.

Ein solches Vorgehen ist sehr viel anstrengender als ein Brainstorming, in dem man nach Herzenslust Fragen sammelt. Doch es hat den großen Vorteil, dass aus dem planlosen Fragen-Sammeln ein sehr fokussiertes und zielgerichtetes Vorgehen wird. Was nicht nur den Vorteil hat, dass hinterher die Auswertung leichter geht, sondern auch, dass sie zu konkreten, greifbaren Schlussfolgerungen führt.

Damit geht die Befragung weit über die übliche allgemeine Meinungs- oder Befindlichkeitsforschung hinaus; die Mitarbeiterbefragung oder Kundenbefragung (und somit auch der Fragebogen) wird zum Instrument der strategischen Unternehmensführung. Ihre Funktion ist dann, eine breite Diskussion auszulösen ("Synchronisation"), den Mitarbeitern bestehendenHandlungsbedarf deutlich machen und damit den Anstoß zu einem Veränderungsprozess zu geben.

Unbarmherziger Härtetest

Um sicher zu sein, dass Sie die richtigen Fragen gestellt haben, machen Sie folgenden Test: Nehmen Sie an, die Antworten lägen Ihnen bereits vor, schreiben Sie vielleicht sogar Ihre Schätzwerte für die Ergebnisse hinter die Fragen. Was könnten Sie aus diesen Befunden erkennen? Welche Schlussfolgerungen ließen sich ableiten?

Streichen Sie unbarmherzig alle Fragen, aus denen entweder keine wichtigen Erkenntnisse abgeleitet werden können oder die die Aufmerksamkeit der Befragten in die falsche Richtung lenken. Nehmen Sie bei Bedarf zusätzliche Fragen auf, deren Beantwortung Sie benötigen, damit Sie hinterher klare Aussagen machen können. Dieser Zwischenschritt reduziert das Risiko, dass Sie erst der Auswertung die unangenehme Entdeckung machen, für die Weiterarbeit wesentliche Aspekte nicht ausreichend beleuchtet zu haben. Halten Sie sich dabei an die alte Theaterregel: "Was gestrichen ist, kann nicht durchfallen."

Dann kann der Feinschliff folgen. Im Abschnitt "Handwerkliche Tipps" lesen Sie, welche technischen Dinge Sie bei der Erstellung des Fragebogens beachten sollten.

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