Methoden der Veränderung

Jour fixe: Regelmäßige Diskussionsrunde zum aktuellen Projektstand

In manchen Phasen von Change Management-Projekten gibt es nicht genug zu berichten, als dass sich die Einberufung einer Info-Veranstaltung rechtfertigen würde, andererseits wäre wichtig, den Kontakt zwischen Projekt und Belegschaft nicht abreißen zu lassen. Ein E-Mail-Newsletter eignet sich vor allem für kurze Sachinformationen, aber kaum für Themen, die ausführlicher erläutert und diskutiert werden müssten. Für solche Zwecke ist der Jour fixe ein geeignetes Instrument: Ein regelmäßiger Termin von etwa zwei Stunden im Abstand von zwei bis vier Wochen, an dem teilnehmen kann, wer möchte. Dort stellt das Projektteam seinen aktuellen Arbeitsstand zur Diskussion und holt die Anmerkungen, Kritikpunkte und Vorschläge der Kollegen ein.

Der Vorteil einer solchen regelmäßigen Diskussion ist ihr offener und informeller Charakter; er erlaubt es, die interessierten Mitarbeiter und Führungskräfte in den Denkprozess des Projektes einzubeziehen, statt sie nur mit fertigen Ergebnissen zu konfrontieren. Zugleich hält sie das Projekt im Blickfeld der Aufmerksamkeit und sorgt für Transparenz über Arbeitsschwerpunkte, Vorgehen und die eingeschlagene Denkrichtung. Allerdings setzt solch ein offenes Vorgehen ein einigermaßen offenes und "unpolitisches" Klima voraus.

Eine sinnvolle Struktur

Von der handwerklichen Seite her ist ein Jour fixe verführerisch einfach durchzuführen: Wenn man es sich einfach machen möchte oder zu wenig Zeit hat, braucht man gar nichts vorbereiten, sondern muss nur fünf Minuten vor dem nächsten Treffen entscheiden, welche Themen, Ergebnisse und Lösungsansätze man zur Diskussion stellen möchte. Allerdings birgt ein solches allzu souveränes Vorgehen das Risiko, dass sich die Teilnehmer nicht ernst genommen fühlen – und beim zweiten oder spätestens beim dritten Mal wegbleiben. Auf diese Weise kann man dieses ebenso einfache wie nützliche Instrument allzu schnell "verbrennen", und zwar so nachhaltig, dass es danach kaum noch wiederzubeleben ist. Denn mittlerweile haben doch die allermeisten Mitarbeiter so viel zu tun, dass sie ihre Nachmittagsstunden auch ohne "Beschäftigungstherapie" zu füllen wissen; entsprechend ärgerlich reagieren sie, wenn sie den Eindruck haben, dass ihre Zeit mit einem schlecht vorbereiteten und unstrukturierten "Plauderstündchen" verschwendet wurde.

1. Welche Themen unserer Arbeit sind für die Mitarbeiter und Führungskräfte von besonderem Interesse? Worüber würden wir informiert sein und mitreden wollen, wenn wir an ihrer Stelle wären?
2. Zu welchen Themen und Fragen suchen wir, die Projektleitung, das Feedback oder die Anregungen der Mitarbeiter?
3. Wie gehen wir am besten vor, um beiden Zielen möglichst gut gerecht zu werden?

Bei der ersten Frage ist es wichtig, sich nicht in die Tasche zu lügen: Entscheidend ist nicht, welche Fragen das Projekt nach dem jetzigen Stand seiner Arbeit beantworten kann, sondern darum, welche Fragen die Mitarbeiter und/oder Führungskräfte real beschäftigen. Falls das Fragen sind, auf die das Projektteam derzeit noch keine Antwort geben kann, soll und darf das genau so gesagt werden. Das ist weit besser als an den wirklichen Fragen der Mitarbeiter wortreich vorbeizureden. Falls es Fragen sind, die überhaupt nicht im Arbeitsfeld des Projekts liegen, muss es erst recht klar gesagt werden, denn das ist die einzige Möglichkeit, späteren Enttäuschungen vorzubeugen. Ideal ist, wenn es Ihnen gelingt, eine Verbindung zwischen den geplanten Schritten und Meilensteinen der Projektarbeit und den Anliegen der Mitarbeiter und Führungskräfte herzustellen: Wenn sie ihre Themen im Vorgehen des Projekts wiederfinden, erhöht das natürlich die Akzeptanz – und die Neugier auf die weiteren Ergebnisse.

Vorrang haben die Projektthemen

Der prototypische Ablauf eines Jour fixe sieht etwa so aus:

• Information, woran das Projekt derzeit arbeitet und wo es momentan steht (ca. 10 – 20 Minuten);
• Fragen, zu denen das Projektteam gerne den Input der Teilnehmer hätte (ca. 20 – 60 Minuten)
• Fragen, die die Teilnehmer bzw. die Mitarbeiter generell in Bezug auf das Projekt beschäftigen (ca. 10 – 40 Minuten);
• Sonstige diskussionsbedürftige Themen (ca. 0 – 30 Minuten).

Die Themen des Projekts in den Vordergrund zu stellen und nicht die allgemeine Stimmungslage im Unternehmen, ist durchaus in Ordnung; schließlich ist das Projekt nicht der Kummerkasten, in den alle Sorgen, Nöte und Ärgernisse im Unternehmen eingeworfen werden können – und es würde sich hoffnungslos übernehmen, wenn es sich dazu machen würde. Wenn andererseits die Aufmerksamkeit und die Emotionen der Mehrzahl der Mitarbeiter bei anderen Themen sind, lässt sich ohnehin nicht verhindern, dass sie auch in den Jour fixe hineinspielen: "Störungen haben Vorrang" – gleich ob es uns gelegen kommt oder nicht. Doch selbst in einer Situation, wo die Mitarbeiter offensichtlich und vorhersehbar andere Fragen beschäftigen, halte ich es für angebracht, zunächst von den Themen des Projekts auszugehen. Denn das Projekt ist nicht dafür zuständig, sämtliche Probleme des Unternehmens auf seine schmalen Schultern zu nehmen, sondern in erster Linie dafür, seinen Auftrag zu erfüllen. Allerdings kann es in solch einer Situation sinnvoll sein, ein geeignetes Mitglied des Top Managements zu dem Jour fixe einzuladen, damit es zu diesen Fragen Stellung nehmen kann.

Je nachdem, was für Themen anstehen, reicht es manchmal schon, den aktuellen Arbeitsstand des Projektes vorzustellen, um eine lebhafte Diskussion anzufachen. Manchmal sind die Reaktionen aber auch verhaltener, und in diesen Fällen ist es sinnvoll, der Diskussion etwas auf die Sprünge zu helfen, weil dem Projekt mit einer allzu raschen Zustimmung nicht unbedingt gedient ist. Denn diese Zustimmung hält nicht lange, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte sich im weiteren Verlauf genauer mit der vorgeschlagenen Lösung auseinandersetzen und ihre Konsequenzen und Tragweite besser verstehen. Dabei muss man keine Angst haben, schlafende Hunde zu wecken: Die "Hunde" würden so oder so mit hoher Wahrscheinlichkeit rechtzeitig genug aufwachen, um das allzu schnelle Durchwinken einer für sie nachteiligen Lösung nicht zuzulassen. Eine bewährte Möglichkeit, die Diskussion in Gang zu bringen, ist, die Teilnehmer zu fragen, welche konkreten Auswirkungen auf ihre Arbeitsbereiche die vorgeschlagene Veränderung hätte. Eine andere ist, zwei oder drei alternative Lösungen vorzustellen. Dann ist eine allzu eilfertige Zustimmung nicht möglich; die Bewertung von Alternativen verlangt nach einer Stellungnahme.

Im Anschluss an den Jour fixe sollte das Projektteam ein kurzes Resümee der Veranstaltung ziehen: Was haben wir an neuen Erkenntnissen gewonnen? Was hat uns überrascht? Welche Impulse sollten wir berücksichtigen, auf welche können oder wollen wir nicht eingehen? Welche Auswirkungen hat dies für unsere weitere Arbeit? Ein erstes kurzes Resümee kann der Projektleiter auch bereits am Schluss des Jour fixe' ziehen; das liefert einen sehr guten "Abbinder" für die Veranstaltung. Allerdings sollte er dabei der Verführung bewusst sein und ihr widerstehen, in "populistischer Weise" allzu rasch auf die Wünsche und Forderungen der Gruppe einzugehen, ohne dabei zu bedenken, welche Konsequenzen dies möglicherweise für die Projektplanung und/oder die übergeordneten Ziele des Projekts hätte.

© 2006 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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