Methoden der Veränderung

Motivations- und Führungs-Audit: Die "Stimmungslage der Nation" ergründen

In welcher inneren Verfassung ist Ihr Unternehmen? Wie steht es um Führung, Motivation und Kommunikation? Woran liegt es, dass das Engagement geringer ist als Sie es sich wünschen würden, und wo könnten Sie ansetzen, um es zu verbessern? Und vor allem: Wie finden Sie das alles heraus? – Das geht einfacher und weniger aufwändig als Sie vielleicht befürchten: Durch eine Handvoll strukturierter Tiefeninterviews. Wenn Sie wollen, können Sie deren Befunde noch durch eine breit angelegte Mitarbeiterbefragung erhärten und mit Zahlen hinterlegen – umstoßen werden Sie sie kaum noch.

Es ist erstaunlich, welch kleine Stichprobe genügt, um ein ziemlich stabiles und treffsicheres Bild von der inneren Verfassung eines Unternehmens zu bekommen: Je nach Unternehmensgröße reichen dafür zwischen 15 – 30 Tiefeninterviews aus, sofern man sich konsequent an interne "Meinungsführer" hält, also an Personen, die im Kollegenkreis gut verdrahtet sind und eine konstruktiv-kritische Einstellung zum Unternehmen mit ausgeprägtem Mut zur eigenen Meinung verbinden.

Die Befragung von Meinungsführern ist deshalb ergiebiger als eine nach der reinen Lehre der Statistik gezogene Zufallsstichprobe, weil sie weniger "Ausfälle" enthält, also weniger Gesprächspartner, die entweder zu ängstlich sind, um überhaupt etwas zu sagen, oder nur der Geschäftsleitung nach dem Mund reden oder isolierte Einzelmeinungen vertreten. Meinungsführer sprechen in der Regel sehr offen, und sie repräsentieren mit ihrer Meinung typischerweise eine größere Zahl von Beschäftigten – was die angenehme Folge hat, dass man mit einem einzigen Gespräch nicht nur die Meinung einer Einzelperson, sondern die einer ganzen Gruppe kennen lernt. Deshalb lohnt es sich auch, in solche Interviews den Betriebsrat und/oder einige von ihm vorgeschlagene Personen einzubeziehen.

Vor einigen Jahren hatten wir den Auftrag, ein Anreizsystem für ein ziemlich depressiv wirkendes Großunternehmen zu entwickeln, das unter den Folgen einer unverdauten Fusion litt. Um die Kultur besser zu verstehen und Ansatzpunkte für wirksame Anreize zu finden, führten wir knapp 20 Interviews durch. Die Ergebnisse standen im krassen Widerspruch zu den Erwartungen des Top Managements. Sie zeigten, dass es den Mitarbeitern nicht an Motivation fehlte, sondern an Orientierung und an Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens. Ein Anreizsystem wäre in dieser Situation eher schädlich als nützlich gewesen. Angesichts der kleinen Stichprobe und der Tragweite der Aussagen präsentierten wir unsere Befunde mit großer Vorsicht und vielen Fragezeichen. Die Reaktionen überraschten uns völlig: Vor allem die mittleren Führungskräfte empfanden unsere Befunde als präzise Beschreibung der aktuellen Situation und reagierten geradezu mit Erleichterung. Viele meinten hinterher: "Endlich ist einmal auf dem Tisch, wie die Lage wirklich ist."

Indikationen und Kontraindikationen

Typische Problemfelder, bei denen ein Motivations- und Führungs-Audit Klarheit schaffen kann, sind zum Beispiel:

Hingegen hat es wenig Sinn, einen Motivations- und Führungs-Audit durchzuführen, wenn einschneidende Maßnahmen anstehen (wie Sanierung, Personalabbau, Standortverlagerungen o.ä.). Dann würden Sie nur herausfinden, dass sich viele Mitarbeiter über die bevorstehenden Maßnahmen Sorgen machen – was man bei scharfem Nachdenken auch ohne Befragung herausfinden kann. Auch wenn das Geschäft überdurchschnittlich erfolgreich läuft und die Zusammenarbeit gut und weitgehend reibungsfrei ist, bringt ein Motivations- und Führungsaudit in der Regel keine Erkenntnisse, welche die Kosten und Mühen lohnen.

Lohnt sich einen Motivations- und Führungs-Audit zur Ergänzung eine Mitarbeiterbefragung? Wenn es nur um die Befunde geht, in der Regel nicht. Die Ergebnisse werden trotz des erheblich größeren Aufwands nur genauer, aber nicht fundamental anders. Eine andere Sache ist es, wenn Sie ein Startsignal für eine intensive Beschäftigung mit der Thematik setzen oder breite Aufmerksamkeit auf konkrete Veränderungsmaßnahmen

Wie geht es nach dem Motivations- und Führungs-Audit weiter?

Das gemeinsame Feststellen und Zur-Kenntnis-Nehmen des Problems ist bereits ein erster Schritt zur Besserung: Wenn offen und mutig über die erkannten Schwachstellen gesprochen wird, gibt dies einen starken Impuls zu einem neuen Aufbruch, der eine hohe Motivation für konkrete Verbesserungsmaßnahmen weckt. Die dann freilich auch folgen müssen.

Welche konkreten Maßnahmen sinnvoll sind, hängt naturgemäß stark davon ab, welchen Befund die Diagnose erbracht hat. Um wirksam zu sein, müssen die Maßnahmen an den Kernproblemen ansetzen – am besten in der Reihenfolge ihrer Priorität. Statt eines starren Maßnahmenkatalogs hier einige Beispiele für gezielte Folgeaktivitäten:

© 2001 Winfried Berner - vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Mitarbeiterbefragung