Methoden der Veränderung

Ergebnispräsentationen: Taktgeber der Projektarbeit

Der größte Nutzen von Ergebnispräsentationen im Change Management liegt wohl darin, dass sie die Projektteams von Zeit zu Zeit zwingen, die Ergebnisse ihrer Arbeit auf den Punkt zu bringen. Ohne solche regelmäßigen Zäsuren besteht vor allem bei unerfahrenen Teams die Gefahr der Verzettelung: Man hat recherchiert, Analysen durchgeführt, Berge von Daten gesichtet, eine Menge von Ideen gesammelt und kontrovers diskutiert – aber man hat wenig dokumentiert, und wenn es dann ernst wird, tut man sich schwer, all diese Erkenntnisse zu Schlussfolgerungen und einem begründeten, entscheidungsreifen Vorschlag zu verdichten.

Einige Aufmerksamkeit verdient die Frage nach dem richtigen zeitlichen Abstand der Präsentationen. Dabei sind zwei gegenläufige Aspekte zu berücksichtigen. Ist der Abstand zu dicht, sinkt die Produktivität der Teams, weil sie dann fast nur noch für die Präsentationen arbeiten. Außerdem wird die Sache für alle Beteiligten frustrierend, weil es von Präsentation zu Präsentation nicht genügend Fortschritte gibt. Ist der Abstand zu groß, sinkt die Produktivität ebenfalls, weil dann eine "Leerlaufphase" in der Mitte entsteht, wo zu unfokussiert und zu folgenlos gearbeitet wird (siehe Grafik).

Abb.: Die meiste Zeit wird in der mittleren Phase verloren – der wachsende Ergebnisdruck in der Endphase rettet noch manches.

Was ist daran so schwierig? Die Schwierigkeit dabei ist zum einen eine intellektuelle, zum anderen eine emotionale. Die intellektuelle Leistung besteht darin, sich von den ganzen Details zu lösen und das "Big Picture", das Gesamtbild, herauszuarbeiten. Das emotionale Problem ist die Angst vor der Übernahme einer doch ganz erheblichen Verantwortung. Denn Verdichtung bedeutet Weglassen – und wer das Falsche weglässt, ist verantwortlich dafür, dass falsche Schlussfolgerungen gezogen und möglicherweise Fehlentscheidungen von erheblicher Tragweite getroffen werden.

In der Regel sind zur Vorbereitung einer Ergebnispräsentation (ein bis) zwei Teamsitzungen plus Vor- und Nachbereitung erforderlich, um die in einer Projektphase gesammelten Erkenntnisse und Ideen präsentationsreif aufzubereiten. Weiter wird die Sitzung unmittelbar nach dem Lenkungsausschuss etwa zur Hälfe von einer Nachbesprechung bestimmt sein, so dass allenfalls die andere Hälfte für die Planung der nächsten Schritte bleibt. Wenn sich die Teams wöchentlich treffen, blieben bei einem monatlichen Präsentationsrhythmus also gerade noch ein (bis zwei) Teamsitzungen für die inhaltliche Weiterarbeit. Das ist eindeutig zu wenig. Umgekehrt ist ein Acht-Wochen-Abstand schon fast zu lange, so dass sich ein ungefähr sechswöchiger Rhythmus oftmals als der "goldene Mittelweg" erweist.

Schlussfolgerungen und Entscheidungsempfehlungen

Machen Sie dem Projektleiter und den Teams von Anfang an deutlich, dass Ergebnispräsentationen nicht dem Nachweis von Fleiß dienen, sondern der Darstellung von Erkenntnissen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen. Das ist ein Lernprozess, der ein Stück Geduld erfordert. Unerfahrene Projektleiter und Teams neigen dazu, dem Lenkungsausschuss bzw. der Geschäftsleitung anerkennungsheischend vorzuführen, wie viel sie gearbeitet und was sie alles untersucht haben. Außerdem haben sie die Tendenz, nur Einzelbefunde und Ideen vorzutragen und auf die Frage nach Empfehlungen zu antworten: "Das muss der Lenkungsausschuss (bzw. die Geschäftsleitung) entscheiden!"

So verständlich dieses Ausweichen ist, so wenig hilft es weiter. Denn der Lenkungsausschuss bzw. die Geschäftsleitung ist in der Regel überfordert, in den rund 60 Minuten, die ihm normalerweise pro Team zu Verfügung stehen, die Essenz der Aussagen herauszufiltern und auf dieser Basis eine abgewogene Entscheidung zu treffen. Um schnell entscheiden zu können, brauchen sie erstens eine Verdichtung der Einzelbefunde zu Kernaussagen, zweitens Schlussfolgerungen und drittens begründete Entscheidungsempfehlungen, zum Beispiel in Form einer vergleichenden Bewertung verschiedener Optionen.

Bis Projektleiter und Teams solche Empfehlungen liefern, bedarf es einer gewissen "Lehrzeit". Ideal ist, wenn sie ein erfahrener Mentor oder Coach schon im Vorfeld der Präsentation begleitet, der immer wieder auf Verdichtung, Schlussfolgerungen und Empfehlungen drängt und die Teams dabei sowohl handwerklich unterstützt als auch ihnen "Mut zur Aussage" macht. Manche lernen das sehr schnell, andere tun sich schwerer damit. Auch in Top-Beratungsunternehmen dauert es in der Regel einige Monate, bis junge Berater so weit sind, dass sie den Mut haben, ihre gesammelten Befunde auf den Punkt zu bringen und daraus eine klare und sauber begründete Empfehlung abzuleiten. Die penetrant wiederkehrende Frage lautet hier immer: "So what – was folgt daraus?"

Von der Präsentation zur Mitarbeiter-Kommunikation

Für die Projektteams ist die Präsentation im Lenkungsausschuss der Höhepunkt ihrer Arbeit: Wenn sie ihre Ergebnisse dort vorgestellt und eine positive Resonanz gefunden haben, betrachten ihre Mission als erledigt und wenden sich nach kurzer Verschnaufpause der nächsten Phase zu. Ähnlich die Mitglieder des Lenkungsausschusses: Sie stellen in der Sitzung mit Befriedigung fest, dass das Projekt im Großen und Ganzen rund läuft, machen ihren Haken hinter der Sache und wenden sich ebenfalls anderen Aufgaben zu. Bei so viel Zufriedenheit gerät leicht in Vergessenheit, dass es außerhalb des Lenkungsausschusses auch noch Menschen gibt, die vielleicht informiert werden sollten.

Denn die Unterversorgung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Information kann je nach Typus des Vorhabens unterschiedliche Auswirkungen haben. Bei den sogenannten "Pull-Projekten" wie Umstrukturierungen, Fusion oder Turnaround brodelt die Gerüchteküche, und es ziehen die abenteuerlichsten Mischungen aus Dichtung und Wahrheit durchs Haus. Bei den "Push-Projekten" wie der Veränderung einer Unternehmenskultur oder der Einführung eines Leitbilds passiert erst einmal gar nichts, weil die Mitarbeiter sich weder bedroht fühlen noch Lust auf eine Veränderung haben und sich infolgedessen auch nicht sonderlich dafür interessieren, was sich die "Oberen" schon wieder ausgedacht haben. In beiden Fällen bringt der mangelnde Informationsfluss den Erfolg des Projektes in Gefahr – im eigenen Fall, weil sich die Gerüchte und Emotionen hochschaukeln, im anderen, weil überhaupt keine Veränderung in Gang kommt.

Um der Belegschaft eine klare Orientierung zu geben und den Veränderungsprozess voran zu treiben, ist es notwendig, Führungskräften und Mitarbeitern frühzeitig, zeitnah und intensiv über den Fortschritt des Projektes zu informieren und die Auseinandersetzung über Ziele, Wege und Ergebnisse anzustoßen. Wir haben bei unterschiedlichsten Projekten sehr gute Erfahrungen damit gemacht, sehr kurz nach den Lenkungsausschuss-Sitzungen eine Informationsveranstaltung einzuberufen und dort sowohl die Original-Präsentationen aus dem Lenkungsausschuss zu zeigen als auch die getroffenen Entscheidungen mitzuteilen.

Besonders wirksam ist dies bei Umstrukturierungen, Integrationsprozessen und ähnlichen Vorhaben, wo viele Mitarbeiter misstrauisch sind und sich Sorgen machen, ob hinter den Kulissen vielleicht ganz andere Dinge geplant wurden als offiziell mitgeteilt wird. Doch wenn am Dienstag der Lenkungsausschuss war und am Donnerstag eine Info-Veranstaltung stattfindet, dann werden Ihnen die meisten Mitarbeiter glauben, dass Sie den Mittwoch zum Treffen der Entscheidungen benötigt haben und nicht dazu, eine zensierte Version der Präsentation herzustellen.

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