Die Rolle der Geschäftsleitung

Trainierbarkeit: Eine zentrale Frage des Personal-Management

Die unscheinbare Frage, welche Eigenschaften und Fähigkeiten entwickelbar sind und welche nicht, ist wahrscheinlich die zentrale Frage des Personal-Management überhaupt. Sie markiert die Scheidelinie zwischen Mitarbeiterauswahl und Mitarbeiterentwicklung und ist damit zugleich das zentrale Thema beim Management der Mitarbeiterqualität. Denn all die Eigenschaften, Merkmale und Fähigkeiten, die nicht oder nur in engen Grenzen entwickelbar sind, können letzten Endes nur durch die Mitarbeiterauswahl beeinflusst werden. Was dort versäumt wurde, kann später kaum noch korrigiert werden; man muss hier auf Dauer mit den Profilen leben, die man sich bei der Mitarbeiterauswahl an Land gezogen hat.

Doch so einleuchtend die Frage nach der Trainierbarkeit (oder Entwickelbarkeit) ist, so schwierig ist sie zu beantworten. Ist zum Beispiel selbstsicheres Auftreten trainierbar? Verhandlungsgeschick? Durchsetzungsfähigkeit? Was ist, um einige weitere beliebte Begriffe aus Stellenanzeigen und Anforderungsprofilen zu bemühen, mit Kontaktfähigkeit, unternehmerischem Denken und "Biss"? Zu allem Überfluss hängt der Grad der Trainierbarkeit offenkundig nicht nur von der jeweiligen Anforderungsdimension selbst ab, sondern auch von der Person, die sie erwerben soll: Schon bei englischen Sprachkenntnissen, einer ohne Zweifel erlernbaren Fähigkeit, reicht die Bandbreite von den Menschen, die sie fast beiläufig erwerben und weiterentwickeln, bis zu jenen, die es trotz großer Anstrengungen und hohen Zeitaufwands nur auf ein mäßiges Niveau bringen.

Trainierbarkeit ungleich Erlernbarkeit

Achtung: Die Frage nach der Trainierbarkeit ist nicht gleichbedeutend mit der Frage, welche Dinge erlernbar sind. Denn nicht alles, was ein Mensch theoretisch erlernen könnte, kann man ihm auch mit realistischem Aufwand durch Schulung oder andere Entwicklungsmaßnahmen beibringen. Noch weniger ist Trainierbarkeit gleichzusetzen mit der Frage, welche Eigenschaften "angeboren" und welche "erworben" sind. Zwar ist es unbestritten kaum möglich ist, Persönlichkeitsmerkmale durch Schulung zu verändern. Aber das heißt noch lange nicht, dass es möglich wäre, alle anderen Eigenschaften und Fähigkeiten durch geeignete Maßnahmen zu formen.

Ein Paradebeispiel dafür sind die Fähigkeiten in der Nutzung von Standard-Software. Was man Mitarbeitern hierzu durch Schulung vermutteln kann, ist nur ein Bruchteil dessen, was die Leute selbst aus den Paketen herausholen könnten, wenn sie sich mit einer Mischung aus Neugier, Experimentierfreude und Beharrlichkeit "hineinbohren" würden. Statt aber die Möglichkeiten der Programme auszuschöpfen, beschränken sich die meisten Nutzer darauf, eine Teilmenge der Funktionen anzuwenden, die man ihnen in der Schulung gezeigt hat. Selbst bei jahrelanger Nutzung lernen sie kaum neue Möglichkeiten hinzu ("Wozu auch? Es reicht doch auch so!"). Macht man sie auf zusätzliche nützliche Funktionen aufmerksam, heißt es oft abweisend und vorwurfsvoll: "Das hat man uns in der Schulung nicht gezeigt!"

Gehen Sie daher, um abzuschätzen, welche Eigenschaften, Merkmale und Fähigkeiten trainierbar sind, nicht von der Frage aus, was Sie prinzipiell für erlernbar halten. Orientieren Sie sich daran, was Sie glauben, dem betreffenden Mitarbeiter realistischerweise – also unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen und Zeit – beibringen zu können. Nutzen Sie dabei als Anhaltspunkt die Frage: "Bei wie vielen Menschen ist es uns bislang nachweislich gelungen, die betreffende Eigenschaft oder Fähigkeit durch unser segensreiches Einwirken nachhaltig zu verbessern?" Zugegeben, das klingt ein bisschen spitz, doch es liefert einen realistischen, wenn auch bescheidenen Maßstab, was erreichbar ist.

Welches Leistungsniveau wird benötigt?

An die Grenzen der Trainierbarkeit stoßen wir insbesondere dort, wo eine Kompetenz in sehr hoher Ausprägung benötigt wird. In der Praxis sind davon insbesondere jene Anforderungen betroffen, die für den Erfolg in der jeweiligen Funktion kritisch sind. Je mehr man sich hier der "Leistungsgrenze" nähert, desto wichtiger wird zwar das Training, aber desto weniger ist die Fähigkeit in dem Sinne trainierbar, dass jeder normale Mensch bei ausreichendem Einsatz das geforderte Niveau erreichen kann. Das Gleiche gilt auch mit umgekehrten Vorzeichen: Je moderater die Anforderungen sind, desto sicherer kann (fast) jeder das erforderliche Niveau erreichen.

Ein simples Beispiel: Es ist sicher nicht jedem gegeben, über 100 Meter eine Zeit von unter 10 Sekunden zu laufen. Bei den meisten Menschen würde da auch kein Training helfen, denn neben Trainingseifer ist hierfür ein hohes Maß an Talent erforderlich (und dazu das richtige Lebensalter sowie einige andere Voraussetzungen). Eine Zeit von unter 20 Sekunden kann dagegen fast jeder schaffen, viele vermutlich sogar ohne Training. Je anspruchsvoller nun die Zeitvorgabe wird (nehmen wir 12 Sekunden), desto wichtiger wird das Training – und irgendwo kommt die Schwelle, wo alles Training nichts mehr hilft, wenn nicht zusätzlich das nötige Talent vorhanden ist. Zusätzlich, wohlgemerkt, nicht anstatt – Talent ist kein Ersatz für Training: Wirkliche Spitzenleistungen entstehen nur, wenn beides zusammen kommt.

Mit vielen anderen Fähigkeiten verhält es sich ähnlich – nicht nur mit physischen, sondern auch mit sozialen. Beispielsweise kann so ziemlich jeder durch Übung lernen, eine Rede zu halten, die das Niveau einer durchschnittlichen Bundestagsrede erreicht. Nicht jedem ist es dagegen gegeben, die Zuhörer wirklich mitzureißen und für seine Ziele zu begeistern. Doch gerade das Beispiel der Rede zeigt, wie viel erlernbar ist: Vieles, was die Mitmenschen für "Naturtalent" halten, ist in Wirklichkeit das Resultat langjährigen beharrlichen Übens, oder, mit Edison gesagt, "nur ein Prozent Inspiration, aber 99 Prozent Transpiration". Viele erstklassige Redner haben sich ihr Können über Jahre hart erarbeitet. Doch angesichts der eigenen mäßigen Ausdruckskraft schonen viele ihr Selbstwertgefühl, indem sie lieber an "Naturbegabung" glauben.

Doch nur in wenigen erfolgsentscheidenden Leistungsdimensionen kommt es auf weit überdurchschnittliche Leistungen an. (Und auch hier bewegen wir uns in der Regel weit unterhalb des "Weltrekordniveaus".) Bei den meisten alltäglichen Anforderungen genügt es, um es in obigem Bild zu sagen, Zeiten zwischen 12 und 15 Sekunden zu erreichen. So geht es zum Beispiel bei den Englischkenntnissen weder um sprachliche Perfektion noch um die Fähigkeit, englische Lyrik zu schreiben, sondern lediglich darum, dass eine brauchbare Verständigung möglich ist. Das dafür erforderliche Niveau kann mit einem Stück Fleiß und Beharrlichkeit so gut wie jeder lernen. Der Hinweis auf mangelnde Trainierbarkeit darf daher nicht zur Ausrede für mangelnde Lernbereitschaft werden. Ebenso wenig eignet er sich zur Rechtfertigung mangelnder Disziplin, der mangelnde Bereitschaft zum Einhalten von Spielregeln oder der Verweigerung eines angemessenen Teambeitrags.

Abschätzung der Trainierbarkeit

Aber wie lässt sich beurteilen, welche Fähigkeiten überhaupt entwickelbar sind und welche nicht? Trotz der immensen Bedeutung dieser Frage ist die Datenlage mehr als dürftig. Derzeit können wir hier auf kaum mehr zurückgreifen als auf die eigene praktische Erfahrung sowie auf ein paar systematische Überlegungen.

In Ermangelung empirischer Daten kann man an die Abschätzung der Trainierbarkeit auf zwei Arten herangehen, die sich gegenseitig ergänzen: Die eine ist, sich, wie wir es gerade getan haben, an dem Leistungsniveau zu orientieren, das in der jeweiligen Anforderungsdimension gefordert ist. Danach sollte ein mittleres Leistungsniveau (das für viele Zwecke ausreicht) in aller Regel trainierbar sein; je mehr es dagegen in Richtung echter Spitzenleistungen geht, desto fraglicher ist die Trainierbarkeit. Die andere Herangehensweise ist, die Anforderungen danach zu unterscheiden, ob es sich nur um "äußerliche" technische, methodische oder handwerkliche Fertigkeiten handelt oder ob es um Eigenschaften und Merkmale geht, die an den Kern der Persönlichkeit heranreichen. Dahinter steht die Annahme, dass Fähigkeiten, je näher sie am Kern der Persönlichkeit liegen, umso weniger trainierbar sind.

Allerdings besteht bei der Orientierung an der Nähe zum "Persönlichkeitskern" ein gewisses Selbsttäuschungs- bzw. Tautologie-Risiko, denn wir haben ja kein objektives Maß dafür, wie "persönlichkeitsnah" eine Fähigkeit ist. Tendenziell werden wir dazu neigen, jene Anforderungen dem Persönlichkeitskern zuordnen, die wir als nicht trainierbar ansehen; umgekehrt werden wir bei denen am wenigsten an die Trainierbarkeit glauben, die wir als besonders persönlichkeitsnahe einstufen. Es besteht also die Gefahr, dass sich die Katze hier in den Schwanz beißt und man genau das als Schlussfolgerung ableitet, was man zuvor als stillschweigende Voraussetzung zugrunde gelegt hat.

Wirklichen Aufschluss könnten hier nur empirische Daten liefern, doch die sind leider dünn gesät. Eigentlich sollte es vor allem für Großunternehmen der Mühe wert sein, die Erfahrungen mit der Förderung von Kompetenzen systematisch nachzuhalten und auszuwerten: Zu welchen Themen wurden Seminare oder andere Entwicklungsprogramme angeboten? Zu welchen wurden Entwicklungsziele vereinbart? Welche nachprüfbaren Fortschritte sind nach 1 / 2 / 3 / 5 Jahren zu erkennen? Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus in Bezug auf die Trainierbarkeit bzw. ihre praktischen Grenzen ableiten? Wo lohnt es sich überhaupt, in Weiterbildung zu investieren, und wo besteht die einzige Chance zur Veränderung in der Mitarbeiterauswahl bzw. der Beförderungspolitik?

Solange verlässliche empirische Daten nicht verfügbar sind, mag die folgende Heuristik einige Anhaltspunkte liefern. Sie unterscheidet grob zwischen drei Kategorien: Fertigkeiten (relativ leicht erlernbar), Gewohnheiten (deutlich schwieriger) und Persönlichkeitszüge (kaum beeinflussbar).

Abb.: Fertigkeiten sind trainierbar, Gewohnheiten schon weniger, und Charaktermerkmale kaum

Natürlich ist das keine vollständige Auflistung, und es kann auch keine Garantie übernommen werden, dass jeder einzelne Aspekt richtig eingestuft ist. Vielmehr handelt es sich lediglich um den derzeitigen Zwischenstand meiner eigenen Erfahrung, den ich in der Hoffnung veröffentliche, damit einen Lern- und Diskussionsprozess anzustoßen.

Greifen wir ein paar Beispiele aus der Liste heraus: Alles, was in Richtung technisch-methodischer Fertigkeiten (rechte Spalte) geht, gleich ob im sozialen, im arbeitsmethodischen oder im handwerklichen Bereich, darf man getrost als trainierbar unterstellen – insbesondere, solange es sich im einfache bis mittlere Ausprägungen handelt. So etwa kann jeder bestimmte Präsentations- und Verkaufstechniken lernen (ob er damit zu einem guten Verkäufer wird, steht auf einem anderen Blatt. Ebenso kann jeder, notfalls durch Konditionierung, lernen, lösungsorientiert vorzugehen, interne Spielregeln einzuhalten und/oder den Kunden (und Kollegen) mit Höflichkeit zu begegnen. Man denke nur an die Serviceorientierung amerikanischen Verkaufspersonals, die für uns Europäer zuweilen geradezu verstörend ist. Natürlich ist das keín "Naturtalent", das ist schlichtes und konsequentes Training.

Deutlich mühsamer wird es im mittleren Feld der Gewohnheiten. Wer einmal versucht hat, eigene Gewohnheiten umzustellen – früher aufzustehen, weniger zu trinken, öfter "nein" zu sagen -, weiß, welch hinhaltenden Widerstand Gewohnheiten gegen ihre Veränderung leisten. Ein Paradebeispiel ist das Thema Selbstorganisation. Alles Wesentliche hierzu ist erstens längst bekannt und zweitens ziemlich offensichtlich, doch würde eine Verbesserung den Abschied von einigen liebgewordenen Gewohnheiten (und möglicherweise eine Auseinandersetzung mit den "Vorteilen des Nachteils") voraussetzen. Deshalb ist es bequemer, sich immer neue Bestseller zu kaufen (und damit sich selbst und seiner Umgebung gute Absicht vorzugaukeln) als den Preis der Umstellung zu zahlen, nämlich ein halbes Jahr echter Willensanstrengung.

Endgültig die Grenze dessen, was man anderen Menschen beibringen kann, ist bei Charaktermerkmalen oder Persönlichkeitseigenschaften erreicht. So ist etwa der "Biss" oder "Erfolgshunger", der so genannte "Vollblutverkäufer" auszeichnet, kaum durch Schulung oder "Motivationstrainings" beeinflussbar – da hilft auch kein "Tschaka"-Gebrüll. Auch für das introvertierte Pendant – die Liebe zur Technik, zu Zahlen, zum Detail – gilt wohl tatsächlich, dass man sie entweder hat oder nicht hat. Ähnliches gilt für das Welt- und Menschenbild sowie, daraus abgeleitet, Themen wie Loyalität oder auch Entscheidungsbereitschaft: Wer sich als Einzelkämpfer sieht, der sich mit allen Mitteln gegenüber einer feindseligen Welt behaupten muss, wird sich mit Loyalität zwangsläufig schwerer tun als jemand, der sich als Teil der Gemeinschaft versteht.

Wie sich die drei Kategorien vermengen und überlagern, kann man am Beispiel der Empathie studieren. Empathie hat einen rein handwerklichen Teil, den man technisch trainieren kann (und sollte). Man kann mechanisch üben, den Kern dessen, was der andere gesagt hat, treffend mit eigenen Worten wiederzugeben ("Spiegeln"), und man kann ebenfalls (zum Beispiel in einer Gesprächstherapie-Ausbildung) trainieren, "emotionalen Erlebnisinhalte zu verbalisieren", also die hinter den Sachaussagen mitschwingenden Gefühle des Gesprächspartners wiederzuspiegeln. Ob und in welchem Umgang man dieses handwerkliche Können jedoch in seinen Alltag integriert, das hat bereits mit der Umstellung von Gewohnheiten zu tun. Und ob man sich jenseits aller technischen Fertigkeiten tatsächlich so weit in den anderen hineinversetzen kann und will (!), dass man "mit dessen Kopf denken und mit dessen Gefühlen fühlen" kann (Alfred Adler), das dürfte außerhalb des Vermittelbaren liegen.

Veränderung durch eine Neuentscheidung

Eine zusätzliche Dimension kommt dadurch ins Spiel, dass manche Fähigkeiten zwar nicht trainierbar und auch nicht im klassischen Sinne erlernbar sind, aber durch eine persönliche Neuentscheidung verändert werden können. Wie etwa im obigen Beispiel der Selbstorganisation: Dort ist ziemlich schnell ein Punkt erreicht, wo es vertane Zeit ist, weitere Bücher zu lesen und zusätzliche Seminare zu besuchen. Was hier spätestens nach Erwerb der Grundkenntnisse ansteht, ist die Entscheidung über Umstellung einiger Gewohnheiten – etwa, den Arbeitstag vorzuplanen, sämtliche zu erledigenden Punkte aufzuschreiben oder (besonders nützlich!) den Tag prinzipiell mit den unangenehmsten Punkten anzufangen.

So hart es klingen mag: Ob jemand eine Entscheidung getroffen hat, erkennt man nicht an seinen Worten, sondern ausschließlich an den Taten. Erklärungen, was man alles zu verändern beabsichtigt, sind, entweder Nebengeräusche des Entscheidungsprozesses oder, wenn sie sich nicht in verändertem Handeln niederschlagen, vernebelndes Geschwätz. Für das Resultat ist nicht entscheidend, wie sehnlich sich jemand eine positive Veränderung wünscht – das tun angesichts des physisch wie psychisch belastenden Zeitdrucks viele Leute -, sondern ob man bereit ist, den "Preis" zu bezahlen und sich die Mühsal der tatsächlichen Umstellung von Gewohnheiten anzutun. Genau an dieser Bereitschaft, den Preis zu bezahlen, scheitert es oft. Stattdessen kaufen sie lieber noch ein Buch oder besuchen noch ein Seminar, in der Hoffnung, das "Schlaraffen-Zeitmanagement" doch noch zu entdecken. Das wiederum gibt Anlass zur Skepsis, was die Möglichkeit zur Beeinflussbarkeit solcher Faktoren betrifft.

Sehen wir uns das einmal am Beispiel eines jungen Projektleiters an, dem von seinen Vorgesetzten nahegelegt wurde, an einer Schulung teilzunehmen, um zu lernen, sich verständlicher auszudrücken. Auf die Frage, was denn genau das Problem sei, meinte er, ein hochintelligenter promovierter Ingenieur, seine Chefs hätten ihm wiederholt die Unverständlichkeit seiner Äußerungen vorgeworfen und ihm zuletzt mit einer Rückstufung ins Glied gedroht. Als wir der Frage nachspürten, in welchen konkreten Situationen das Problem auftrat, stellte sich schnell heraus, dass dies typischerweise Situationen waren, in denen er sich schneller, als es der Projektplan vorsah, zu einer (Vor-)Entscheidung gedrängt sah. Und er beklagte sich heftig darüber, dass man ihm nicht die Zeit für eine seriöse Entscheidungsvorbereitung ließe. Auf die Zusatzfrage, wie es denn weitergehe, wenn er in diesen Sitzungen unverständliches Zeug daherrede, meinte er mit einem plötzlichen Lächeln, dann würden seine Vorgesetzten nach einer Weile ungeduldig und nähmen ihm die Sache aus der Hand. Das plötzliche Lächeln signalisierte, dass er unversehens seine eigene "Masche" durchschaut hatte: Er hatte die Unverständlichkeit unbewusst, aber durchaus gezielt benutzt, um sich voreiligen Festlegungen zu entziehen, für die aus seiner Sicht die Zeit einfach noch nicht reif war.

Man kann sich leicht ausmalen, dass an dieser unbewussten Absicht jede Schulung gescheitert wäre. Sie hätte dem Projektleiter ja allenfalls beibringen können, wie man verständlich spricht, ihn aber nicht zwingen können, es auch zu tun. Die Grenzen der Trainierbarkeit waren also erreicht. Gibt es in solch einer Situation überhaupt eine Möglichkeit, eine Entwicklung herbeizuführen? Im günstigsten Fall kann ein persönliches Coaching das Problem transparent machen und den Entscheidungsprozess so beschleunigen. In konkreten Fall gelang es rasch, mit dem Projektleiter herauszuarbeiten, dass er an einem persönlichen Scheideweg stand: Je mehr er in Richtung einer Führungskarriere gehen würde, desto mehr würde er damit leben müssen, Entscheidungen auf der Basis einer für sein Wohlbefinden unzureichenden Informationsgrundlage treffen zu müssen. Er stand also vor der Entscheidung, entweder das Leben mit Ungewissheit als Preis der Führungskarriere in Kauf zu nehmen oder die höhere Berechenbarkeit zu wählen und auf eine Managementkarriere zu verzichten. Wobei die Aussage seiner Vorgesetzten deutlich machte: Wenn er diese Entscheidung nicht treffen würde, würden sie andere für ihn treffen.

Interessanterweise tritt das Ausgangsthema Verständlichkeit hier ein Stück in den Hintergrund, weil es sich als Symptom eines tiefer gehenden Problems entpuppt hat. Trotzdem eignet sich dieses "Leitsymptom" sehr gut, um zu beurteilen, ob und welche Entscheidung der Projektleiter getroffen hat (übrigens auch für ihn selbst): Wenn er in den nächsten Besprechungen, trotz allen Unbehagens, klarer und verständlicher redet, hat er sich entschieden, und zwar für die Führungskarriere. Bleibt er unverständlich oder verstärkt dies noch, hat er sich entweder beretis gegen die Karriere oder er zögert noch – was auch immer er dazu an Erklärungen abgibt.

Hoher Stellenwert der Mitarbeiterauswahl

Was heißt das alles für unsere Ausgangsfrage nach der Entwickelbarkeit von Fähigkeiten? Nur in außergewöhnlich günstigen Fällen sind wir im Alltag dazu in der Lage, an solche Entscheidungsprozesse, die ja tief im Inneren von Menschen stattfinden, überhaupt heranzukommen. Doch selbst wenn uns dies gelingt, gibt es keine Gewähr dafür, wie sie ausgehen – ob der Projektleiter seinen Frieden mit der Unsicherheit macht oder ob er sich eine weniger stressige Aufgabe sucht. Am Ende liegt die Entscheidung wenn nicht ausschließlich, so doch ganz überwiegend bei dem betreffenden Menschen selbst. Auch bei einer ausgezeichneten persönlichen Beziehung und hoher Führungskunst sind wir also weit davon entfernt, die betreffenden Eigenschaften und Fähigkeiten, wie eingangs formuliert, "durch unser segensreiches Einwirken nachhaltig verbessern zu können".

Die pragmatische Schlussfolgerung aus dieser Diskussion kann daher nur lauten: Auswahl vor Entwicklung. Insbesondere bei den drei oder fünf Fähigkeiten, die für den Erfolg eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft in der jeweiligen Position entscheidend sind und bei denen infolgedessen auch ein relativ hohes Leistungsniveau erforderlich ist, macht es keinen Sinn, aus einem grundsätzlichen pädagogischen Optimismus heraus auf Entwickelbarkeit zu setzen. Denn dieser Optimismus leistet nur dann etwas Gutes, wenn er eingelöst wird – nicht wenn man die Betroffenen mit dem Problem sitzen lässt und allenfalls den Druck erhöht.

Die Mitarbeiterauswahl ist nicht nur sicherer, sondern auch kostengünstiger als die Mitarbeiterentwicklung – jedenfalls so lange, wie der Arbeitsmarkt die benötigten Fähigkeiten in ausreichender Quantität und Qualität hergibt. Wo nicht, müssen zwangsläufig Kompromisse gemacht werden – doch es ist ein himmelweiter Unterschied, ob man sich bewusst für einen Kompromiss entscheidet oder ob man, ohne zu erkennen, was man tut und welche Konsequenzen dies haben wird, den vermeintlich besten Kandidaten (= Kompromiss) akzeptiert. Im ersteren Fall weiß man, dass man in punkto Schulung, Einarbeitung und Führung einiges tun muss; im letzteren Fall klammer man sich einfach an die Hoffnung, dass sich der Kandidat schon irgendwie durchbeißen werde ("Uns wurde ja schließlich auch nichts geschenkt!").

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