Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration

Krisenmanagement: Wenn die Integration schief läuft

Nicht immer verlaufen Integrationsprozesse wunschgemäß. Die Gründe dafür können vielfältig sein: mangelhafte Planung des Integrationsprozesses, unerwartete Schwierigkeiten oder Widerstände, gezielte Attacken von Wettbewerbern. Doch was auch immer die Ursachen sind, die Folgen ähneln sich: Die Integration verliert an Fahrt, die Stimmung verschlechtert sich, die Probleme werden mehr statt weniger, die Zuversicht schwindet, der Druck auf die Verantwortlichen wächst, der Umgangston wird rauher.

Ein untrügliches Zeichen für eine herausziehende Krise ist, wenn nicht mehr über den besten Weg zum Ziel diskutiert wird, sondern über die Frage, wer an bestehenden Problemen schuld ist. Denn hinter Schuldzuweisungen steckt fast immer die Erwartung, dass das Projekt ohnehin den Bach hinunter gehen wird. Deshalb besteht dringender Handlungsbedarf: Die Hoffnung, dass sich das von alleine wieder einrenkt, wenn der Integrationsprozess erst einmal Ergebnisse zeitigt, ist illusorisch, weil es dazu nicht mehr kommen wird. Denn die um sich greifenden Schuldzuweisungen bewirken zwangsläufig, dass sich die Aufmerksamkeit aller Beteiligten in äußerst kontraproduktiver Weise verlagert: weg von der Suche nach Lösungen für die anstehenden Probleme, hin zur Selbstverteidigung (die manche auch in der "Vorneverteidigung" suchen, also im Beschuldigen anderer).

Frühwarnsignale ernst nehmen!

Deshalb lautet die erste und wichtigste Faustregel für heraufziehende Krisen: nicht verdrängen – hinschauen! Dazu müssen Sie sich wahrscheinlich zwingen, denn natürlich kommt unter dem Zeitdruck und der Arbeitsbelastung einer Integration nichts ungelegener als eine Krise. Für die Verantwortlichen ist daher die Versuchung groß, sich vorzumachen, dass es sich nur um einen vorübergehenden Durchhänger oder eine Schwächeperiode handele, und auf eine baldige Erholung zu hoffen ("wird schon wieder, wenn erst ..."). Doch so wichtig Gelassenheit im Change Management zuweilen sein kann, sie wird kontraproduktiv, wenn sie in Realitätsverleugnung umschlägt. Wer nicht blind auf das Prinzip Hoffnung setzen möchte, muss sich daher fragen: Aus welchem vernünftigen Grund sollte die Lage von alleine wieder besser werden?

Prinzipiell gilt: Je länger eine Krise schon schwelt und je höher sie sich aufgebaut hat, desto schwerer ist sie zu bewältigen. Deshalb ist fatal, dass oft wertvolle Zeit verlorengeht, weil die Verantwortlichen die Symptome einer sich zusammenbrauenden Krise nicht wahrhaben wollen – sei es, weil sie fürchten, als Panikmacher dazustehen, oder weil sie eine Krise als persönliches Versagen ansehen würden und für sie deshalb "nicht sein kann, was nicht sein darf". Doch Wegschauen ist keine sinnvolle Strategie. Der Vorteil liegt im Gegenteil darin, eine entstehende Krise schon in einem frühen Stadium zu erkennen und sie zu entschärfen, bevor sie große Wellen schlagen und Unheil anrichten konnte – möglicherweise sogar, bevor sie von breiteren Kreisen überhaupt wahrgenommen wurden. Deshalb ist es wichtig, die Frühwarnsignale für heraufziehende Krisen zu kennen – und bereit zu sein, sie wahrzunehmen.

Oft zeichnet sich eine Krise schon ab, wenn alle noch tapfer zusammenarbeiten, aber der Frustrationspegel schleichend steigt: Die Arbeit scheint trotz aller Anstrengungen nicht weniger zu werden, sondern mehr; es sind keinerlei greifbare Ergebnisse zu sehen und zu allem Überfluss verstärkt sich auch noch der Eindruck, sich in dem fusionierten Unternehmen auf nichts und niemanden verlassen zu können. Zwar ist gerade der letzte Punkt bis zu einem gewissen Grad normal bei Fusionen, einfach weil die eingespielten Routinen durch die neuen Strukturen und das Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen zerrissen wurden und die neuen Abläufe noch kräftig holpern. Trotzdem wirkt das Gefühl mangelnder Unterstützung dann besonders frustrierend und entmutigend, wenn man selbst in Arbeit ertrinkt und kein Land mehr sieht.

Die Verantwortlichen für die Steuerung des Integrationsprozesses müssen daher einen wachen Blick dafür haben, ob es sich bei den an ihre Ohren dringenden Klagen, dass "in diesem Unternehmen überhaupt nichts funktioniert", nur um die üblichen und kaum zu vermeidenden psychosozialen Begleitgeräusche größerer Strukturveränderungen handelt oder ob sich hier eine tiefergehende Frustration aufbaut, bei der die Gefahr besteht, dass sie in wachsende Entmutigung und schließlich in Resignation übergeht. Wenn es Grund zu der Annahme gibt, dass Letzteres der Fall ist, hat es keinen Sinn zuzuwarten, denn diese Frustration würde von Tag zu Tag tiefer und entsprechend schwerer korrigierbar.

Überprüfung des Integrationskonzepts

Prinzipiell gelten für die Bewältigung von Integrationskrisen die gleichen Regeln wie bei anderen Krisen auch. Sie lauten erstens und vor allem anderen, die Verantwortung für die Krisenbewältigung zu übernehmen und trotz aller zeitlichen und emotionalen Belastung, unter denen man selbst steht, die Initiative zum Krisenmanagement zu ergreifen. Zweitens ist wichtig, das Team zusammenzuhalten und einen Kampf jeder gegen jeden zu verhindern, und drittens kommt es darauf an, für eine saubere Problemanalyse zu sorgen. Denn um ein Problem zu lösen, muss man verstanden haben, worin es genau besteht. Das klingt banal, aber in dem "Sog zum Aktionismus", der unter hohem Zeit- und Arbeitsdruck leicht entsteht, wird das längst nicht immer beachtet.

Bei vielen Integrationskrisen liegt das zentrale Problem darin, dass man "zu viele Bälle gleichzeitig in der Luft hat": zu viele Baustellen, an denen gleichzeitig mit Hochdruck und entsprechend hohem Zeitaufwand gearbeitet wird, Überlastung der Verantwortlichen und Entscheidungsstaus, zu viele Variablen, zu wenig feste Größen, störende Nebeneffekte eigener eingeleiteter Maßnahmen (z.B. Stellenbesetzungen oder Produktbereinigungen), Kommunikationsprobleme und Machtkämpfe, Beschwerden von Kunden, überraschende Attacken von Wettbewerbern, Rückschläge in der operativen Zusammenführung von Funktionen – dies alles gepaart mit wachsender Frustration bei den Mitstreitern und einer schleichend um sich greifenden Entmutigung. Kurz gesagt, der Integrationsprozess droht zum Opfer der eigenen Komplexität und der selbst ausgelösten Second-Order- und Third-Order-Effekte zu werden.

Klar, über all diese Fragen hätte man auch schon bei der Erstellung des Integrationskonzepts nachdenken können (und wahrscheinlich sollen). Aber trotzdem ist es besser, klüger zu werden und Konsequenzen aus erkannten Fehlern zu ziehen als starrsinnig an dem einmal eingeschlagenen Kurs festzuhalten – zumal dies wohl die letzte Gelegenheit ist, Nachlässigkeiten und Versäumnisse aus der Konzipierungsphase zu korrigieren, ohne dass es zu allzu großen Verwerfungen kommt. Allerdings muss das nun mit großer Sorgfalt gemacht werden, denn der nächste Schuss muss sitzen: viele Fehlversuche haben die Integrationsmanager jetzt nicht mehr frei.

Doch die Bewältigung einer heraufziehenden Integrationskrise erfordert nicht nur eine tragfähige "Sachlösung", sie verlangt auch gute Kommunikation. Je früher die Schwierigkeiten erkannt und angegangen wurden, desto kleiner ist vermutlich noch die Zahl der Personen, die bereits selbst unter den Problemen leiden, und desto geringer der bislang angestaute Frustrationspegel. Das heißt, zu diesem Zeitpunkt kann es noch genügen, den Integrationsteams zu erläutern, welche Veränderungen an der Integrationsplanung Sie vorgenommen haben (oder vornehmen wollen) und aus welchen Gründen. Aber: Je höher der "Frustrationsspiegel" jedoch ist, desto wichtiger ist, erst einmal das Problem ausführlich zu beschreiben und zu diskutieren, bevor Sie eine Lösung präsentieren. Anderenfalls laufen Sie Gefahr, dass Ihre Lösung aus der angestauten Frustration heraus "zerschossen" wird: nicht, weil sie schlecht wäre, sondern weil die Leute schlecht drauf sind.

Die Dramaturgie der Krisenbewältigung

Wenn die Integrationskrise schon breitere Kreise gezogen hat, muss auch die Krisenbewältigung breiter angelegt werden. Von entscheidender Bedeutung ist in diesem Fall, nicht nur die sachliche Problemlösung zu steuern, sondern auch den sozialen Prozess. Denn nur wenn die Leute sehen, dass die kritischen Punkte tatsächlich offengelegt, bearbeitet und in überzeugende Lösungen umgesetzt werden, kann Vertrauen in das neue Vorgehen entstehen – und, was noch wichtiger ist, der Wille, an dessen Realisierung tatkräftig und entschlossen mitzuwirken. Wer sich nur darauf konzentriert, im Kreis seiner engsten Mitarbeiter und Berater einen Ausweg aus der Krise zu finden, läuft ein hohes Risiko zu scheitern: Er mag die sachlich richtige Lösung haben, aber das hilft ihm wenig, wenn die Leute nicht mehr mitgehen, weil sie "vom Glauben abgefallen sind", also Vertrauen und Zuversicht verloren haben. Wichtig ist, sich klarzumachen, dass sachliche Lösungsfindung und sozialer Prozess kein "Entweder – oder" sind, sondern ein "sowohl – als auch": Natürlich muss der eingeschlagene Lösungsweg rational schlüssig sein; genauso wichtig ist aber, eine geeignete Dramaturgie zu finden, um auch einen belastbaren emotionalen Konsens herbeizuführen.

Um die Zuversicht der Mitarbeiter wiederzugewinnen, muss ein zentrales Element dieser Dramaturgie eine schonungslose Bestandsaufnahme der Lage, der bestehenden Schwierigkeiten und der gemachten Fehler sein. Wobei unter "schonungslos" nicht eine rücksichtslose Abrechnung mit den (angeblich) Schuldigen zu verstehen ist, sondern ein ungeschminktes und ungeschöntes Benennen aller (!) bestehenden Probleme, ohne Rücksicht darauf, ob einige der Teilnehmer dies gerne hören möchten oder nicht. Gut bewährt hat sich hierfür die Methode der Zwischenbilanz. Sie beginnt mit einer moderierten Kartenabfrage zu der Fragestellung, was derzeit schief läuft. In der Regel kommen hier ziemlich viele negative Kärtchen zusammen, was paradoxerweise einen ausgesprochen positiven Effekt hat, insbesondere wenn die Kärtchen dann für jeden lesbar an Pinnwänden stehen. Typische Reaktion von Teilnehmern: "Nun liegen die Probleme endlich einmal auf dem Tisch!" Oder: "Jetzt, wo die Punkte offengelegt sind, werden wir es auch schaffen, Lösungen für sie zu finden!"

Wichtig ist nun, dieses Eisen zu schmieden, solange es heiß ist. Ähnlich wie das "Auskotzen" bei einem persönlichen Problem, so hat auch eine solche Bestandsaufnahme einen "kathartischen", das heißt einen entlastenden Effekt – zuweilen so stark, dass sich viele Teilnehmer damit schon zufriedengeben würden. Aber das wäre ein entscheidender Fehler, denn genau wie eine individuelle Katharsis nur eine vorübergehende Entlastung bringt, so hält auch eine kollektive nicht lange vor. Wenn danach nichts geschieht, kehrt sich der Effekt sogar in sein Gegenteil um: Es macht sich wachsende Enttäuschung breit, dass nichts unternommen wurde, "obwohl doch alle Fakten auf dem Tisch lagen". (Eigentlich paradox: Niemand tut etwas, doch alle sind enttäuscht, dass keiner etwas getan hat. Aber offensichtlich weckt solch eine Bestandsaufnahme die Erwartung, dass andere – die Geschäftsleitung? das Integrationsteam? "die Zuständigen"?! – die Kartoffeln aus dem Feuer holen würden.)

Um keine falschen Erwartungen zu wecken (und die Suppe hinterher auslöffeln zu müssen), ist es daher wichtig, gleich im Anschluss an die Bestandsaufnahme die nächsten Schritte anzuschließen. Der erste sollte unbedingt sein, emotionalen Konsens, der durch das Clustering entstanden ist, um eine rationale Überprüfung der Problemlage zu ergänzen. Denn nicht immer sind die Punkte, die momentan am störendsten und am ärgerlichsten sind, auch diejenigen, an denen man ansetzen muss, um eine dauerhafte Verbesserung zu erreichen. Erst nach einer rationalen Analyse macht es daher Sinn, die Themen zu priorisieren und Lösungsansätze zu entwickeln. Sehr wichtig ist weiterhin, dass die Zwischenbilanz in konkrete Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten mündet. Denn nur wenn hinterher Konkretes geschieht, hat sich die Veranstaltung mehr gebracht als eine temporäre Entlastung; anderenfalls fällt sie spätestens in der Rückschau in die berüchtigte Kategorie: "Nett, dass wir mal darüber geredet haben!" Und dann ist die Methode "verbrannt"; dann braucht man den Leuten mit ähnlichen Aktionen in Zukunft nicht mehr zu kommen.

Werden hingegen Festlegungen getroffen und umgesetzt, hat die Zwischenbilanz wirklich etwas bewirkt. Dann kann das Instrument auch künftig eingesetzt werden, um den Stand der Integration zu überprüfen. Mit anderen Worten, es ist durchaus nicht erforderlich (und bei Integrationsprozessen auch nicht sonderlich wahrscheinlich), dass ab der Zwischenbilanz alles reibungslos läuft – es genügt, wenn sich im Rückblick alle darüber einig sind, dass die Veranstaltung einen Fortschritt (und damit de facto eine Krisenbewältigung) gebracht hat. Dann ist sie für alle Beteiligten eine Ermutigung, weil sie sehen, dass sie mit vereinten Kräften auch schwierige Situationen bewältigen können. Dass dabei manche Probleme noch ungelöst bleiben, tut der positiven Bewertung keinen Abbruch – vor dem Hintergrund dieser Erfahrung werden sie zur neuen Herausforderung.

Tiefe und verfestigte Krisen

Ungleich schwieriger ist die Lage, wenn die Krise schon weit fortgeschritten und bereits in Resignation umgeschlagen ist. Typische Symptome: Etliche gute Leute sind bereits abgewandert oder auf dem Sprung; die Verbliebenen wursteln stumpf und ohne Hoffnung vor sich hin, reagieren nur noch mit eingezogenen Köpfen auf Kundenreklamationen, Auftragsverluste und andere Hiobsbotschaften. Im Grunde warten alle nur noch darauf, wie es einmal ein Mitarbeiter formulierte, "dass irgendwann der große Knall kommt" – ohne indes eine klare Vorstellung zu haben, wie dieser "Knall" eigentlich aussehen und was er bewirken könnte. Aber allen ist klar, dass das, was sich da zusammenbraut, weder für das Unternehmen gut ist noch für die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze. Während die Jüngeren daher über ihre beruflichen Alternativen nachdenken, haben sich die Älteren längst ausgerechnet, wie lange sie noch bis zur Altersteilzeit haben, und hoffen verzweifelt, dass das sinkende Schiff sie noch so lange trägt.

In einer solchen Situation ist der emotionale Turnaround mindestens genauso wichtig wie der konzeptionelle. Denn das brillanteste strategische Konzept hilft nichts, wenn man zwar weiß, was geschehen müsste, um das Unternehmen zu retten, aber die Leute innerlich aufgegeben haben und bei allem, was man ihnen sagt, nur noch müde und traurig die Achseln zucken. Trotzdem ist auch die Strategie von entscheidender Bedeutung, denn mit Mobilisierung alleine ist es auch nicht getan – das Konzept muss auch noch funktionieren. Nichts ist in einer derartigen Situation nichts, als wenn es gelingt, die Leute noch einmal für einen Anlauf zu motivieren, das Konzept sich aber hinterher als nicht tragfähig erweist. Ohnmacht, Wut und Verzweiflung sind die Folge, und es entsteht eine tiefe Depression, die kaum noch zu heilen ist.

In solch einer festgefahrenen Krise ist der "emotionale Turnaround" nur noch mit neuen Köpfen an der Spitze möglich. Das bisherige Management, aber auch die bisherigen Berater haben in einer solchen Situation keine Chance mehr, das Vertrauen der Mitarbeiter zurückzugewinnen und sie noch einmal neu zu mobilisieren. Denn für die stellt sich ja die Frage, weshalb sie genau den Personen, die sie so tief in die Grütze gefahren haben, nun plötzlich die Sanierung des Unternehmens zutrauen sollen. In solch einer Situation kann man dem Unternehmen wohl nur noch einen Dienst tun: einem Neuanlauf unter neuer Führung nicht im Wege zu stehen.

© 2004 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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