Integrationstiefe: Zwischen Finanzbeteiligung und vollständiger
Verschmelzung |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen zu Beginn
einer Fusion ist, welche Integrationstiefe herbeigeführt werden soll, das heißt,
wie weit das übernommene Unternehmen mit dem übernehmenden
zusammengeführt werden soll. Die Gestaltungsmöglichkeiten
und Konstruktionen sind vielfältig und reichen vom völligen Getrenntlassen der Unternehmen (reine
Finanzbeteiligung) über eine Kooperation bei weitgehender Eigenständigkeit
bis hin zu einer totalen Verschmelzung. Die baldige und wohlüberlegte
Festlegung der Integrationstiefe ist aus zwei Gründen zwingend: Erstens weil sie das gesamte weitere Vorgehen bestimmt,
sodass ohne eine Klärung dieser Frage keine sinnvolle Weiterarbeit
möglich ist, zweitens weil der Aufwand und die Schwierigkeit
der Integration maßgeblich von der gewählten Integrationstiefe
abhängt. |
Grad der Zusammen-führung |
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Übernahme ohne Integration |
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Am einfachsten ist die "Integration" natürlich,
wenn die gekaufte Firma völlig unabhängig bleibt und
als rein Finanzbeteiligung geführt wird. Dann ist die Integration
im Wesentlichen ein juristisches und finanztechnisches Problem.
Vermutlich wird ein Gewinnabführungsvertrag geschlossen
und der Aufsichtsrat neu besetzt; ansonsten aber ändert sich
weder für das übernommene Unternehmen etwas noch für
das übernehmende, sodass auch kein Bedarf für ein Integration Management
entsteht. Allerdings entstehen auf diese Weise natürlich auch
keine großen Synergieeffekte; allenfalls hat man sich auf diese Weise einen wichtigen Lieferanten oder Abnehmer und dessen "immerwährende Treue" erkauft. |
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Nun kann man natürlich fragen, warum sich jemand ein Unternehmen
kaufen sollte, wenn er keine Synergieeffekte
erzielen will. Doch solche Gründe gibt es durchaus – zum Beispiel,
dass man Kapital anlegen muss oder möchte. Wenn etwa eine Lebensversicherung
oder ein Pensionsfond eine gute Verzinsung für die eingezahlten
Gelder sucht, ist der Kauf von oder die Beteiligung an Unternehmen
durchaus eine Alternative bzw. Ergänzung zu anderen Formen der Kapitalanlage.
Ein anderes Motiv ist – trotz heftiger strategischer Kritik – Diversifikation,
also das Bemühen, branchentypische Risiken und Schwankungen
durch die Verteilung des Risikos auf mehrere Branchen zu mindern.
Oder – ebenfalls heftig diskutiert – der komplette Ausstieg aus
dem alten Geschäftsfeld und der Einstieg in ein neues, wie
ihn etwa der Röhrenhersteller Mannesmann (heute Vodafone)
mit seinem folgenschweren Wechsel in die Mobilfunkbranche oder der
Stahlverarbeiter Preussag (heute TUI) mit seinem Umbau zum Tourismuskonzern
vorgemacht haben. |
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Auch beim Portfolio-Management,
also wenn Konzerne ihre Beteiligungen neu abmischen, geht es meist nicht um
Integration, jedenfalls nicht am Anfang. Erst recht nicht bei den
"Corporate Raiders", den "Unternehmenskaperern",
die Unternehmen und selbst ganze Konzerne kaufen, um sie auszuschlachten
und ihre Einzelteile zu einem sehr viel höheren Preis zu verkaufen
als sie für das ganze Unternehmen bezahlt haben. Das ist zwar eine
legalisierte Form von Raubrittertum, finanziell aber immer dann
sehr lukrativ, wenn ein Unternehmen stark unterbewertet ist, sodass
das Ganze weniger wert ist als die Summe der Teile. Deshalb häufen
sich solche "Überfälle" in Zeiten schwacher
Kapitalmärkte und kommen in guten Börsenzeiten weitgehend
zum Erliegen. |
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Vorstufen zur Integration |
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Keine Integration, aber deutlich mehr an Einflussnahme auf das
operative Geschäft ist zu erwarten, wenn ein Unternehmen ein
anderes aus der Überzeugung gekauft hat, dass es bei besserer
Führung
mehr an Ertrag abwerfen und/oder stärker
wachsen könnte. In diesem Fall wird der Käufer vermutlich
nicht bloß einige Schlüsselpersonen austauschen, sondern
das Management insgesamt sehr viel stärker ergebnisorientiert
führen. Was möglicherweise
Personalabbau nach sich zieht, sicher
aber anspruchsvollere Zielvorgaben und ein strafferes Controlling
und Kostenmanagement. |
Wert- und Ertrags-steigerung
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Ein ganz anderes Motiv für die Akquisition kann darin liegen,
eine vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufe unter Kontrolle
zu bringen ("vertikale Integration"), also beispielsweise
einen wichtigen Zulieferer oder, am anderen Ende der Wertschöpfungskette,
den Vertrieb oder Handel. So hat Coca-Cola Ende der neunziger Jahre
etliche Konzessionäre übernommen, die ihre Produkte zumischten,
abfüllen und vertreiben. Desgleichen haben manche Autohersteller wichtige
Händler aufgekauft.
Bei diesem Gegenstück zum Outsourcing
entstehen in aller Regel keine großen Synergien;
es entfällt lediglich die Notwendigkeit zu immer neuen Vertragsverhandlungen (bzw. sie wird durch das Verhandeln über interne Verrechnungspreise ersetzt).
Ansonsten brauchen nur noch Schnittstellen und Spielregeln definiert
werden. Der eigentliche Nutzen liegt hier vor allem darin, dass
das Verhalten des Partners berechenbarer wird – und seine Gewinne
in die eigene Tasche fließen. |
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Für manche Übernahmen ist auch das Motiv ausschlaggebend, ein Unternehmen, das eine kritische Bedeutung für den eigenen Erfolg hat, vor unerwünschten Entwicklungen zu schützen. Das könnte eine drohende Übernahme durch Konkurrenten oder Spekulanten sein, aber auch ein zu großer Einfluss der Banken, wenn das betreffende Unternehmen eine schwache Eigenkapitalausstattung aufweist und/oder sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet. Da die Interessen der Banken oder Eigentümer nicht deckungsgleich mit denen ihrer Kunden bzw. Lieferanten sein müssen, kann dies Grund für eine Übernahme sein. |
Schutz vor unerwünschten Einflüssen
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Teil- und Vollintegration |
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Wirkliche Synergien entstehen
nur bei einer teilweisen oder vollständigen Integration. Auch
hier gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Modelle, und längst
nicht immer ist eine vollständige Verschmelzung die beste
Lösung. Eine teilweise Integration ist dann vorzuziehen, wenn
beide Unternehmen in wesentlichen Teilbereichen so gut aufgestellt
sind, dass eine Zusammenführung für den künftigen
Geschäftserfolg eher Schaden als Nutzen brächte.
Beispielsweise
könnten fusionierende Pharmaunternehmen darüber nachdenken,
zwar Produktion, Vertrieb und Verwaltung zusammenzulegen, ihre hochspezialisierten
Forschungszentren jedoch getrennt zu halten. Oder die fusionierenden
Unternehmen können, wie etwa Renault und Nissan, ihre Marken
in Produktion, Marketing und Vertrieb strikt getrennt halten, aber
Logistik- und Verwaltungsfunktionen zusammenlegen. Ähnliches
tun auch manche Versicherer, die nach der Fusion zwar unter mehreren
Namen und mit mehreren Produktprogrammen und Vertriebswegen im Markt
präsent bleiben, aber letztlich aus dem gleichen Haus (bzw.
Computer) kommen. |
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Auf den ersten Blick scheint zwischen einer Teilintegration und
einer vollständigen Verschmelzung kein wesentlicher Unterschied
zu bestehen, stellen sich doch in beiden Fällen im Grunde die
gleichen Probleme und Aufgaben, nur dass sie bei einer Telintegration
ein oder zwei Nummern kleiner sind. Doch dieser Unterschied ist
größer als er sich anhört, denn je überschaubarer
die zu verschmelzenden Bereiche sind, desto geringer ist die Komplexität des Integrationsprozesses. Auch eine Teilverschmelzung ist noch
komplex genug, denn unter den zu verschmelzenden Funktionen sind
praktisch immer die Zentralfunktionen und meistens auch die IT.
Und die sind erfahrungsgemäß für die Funktionsfähigkeit
der direkt produktiven Bereiche wichtiger als denen oft bewusst
ist. |
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Einfacher stellt sich die Situation erstaunlicherweise bei der
Fusion von Mischkonzernen und Konglomeraten
dar, wie etwa beim Zusammenschluss von Krupp-Hoesch und Thyssen.
Denn die sind ohnehin meist in Branchen-Holdings (wie zum Beispiel Automotive,
Steel, Handel usw.) gegliedert; erst darunter versammeln sich die
einzelnen konzernzugehörigen Unternehmen.
Da diese Einzelunternehmen
aber weitgehend selbständig operieren (und sich daran auch
allenfalls dann etwas ändert, wenn der andere Partner
ein eng verwandtes Unternehmen mit in die Ehe gebracht hat), trifft
sie die Fusion nicht unmittelbar. Im schlimmsten Fall werden sie
einer anderen Industrie-Holding zugeordnet, und sie erhalten außer
einem neuen Briefkopf möglicherweise auch strengere Ergebnisziele,
um die Fusion zu finanzieren. Doch im Übrigen wird ihr Geschäft
von der Verschmelzung der Konzernzentralen kaum beeinträchtigt.
(Spitze Zungen behaupten sogar, dass das Geschäft dadurch eher erleichtert
würde, weil die Zentralen dann für einige Zeit hinreichend mit sich selbst
beschäftigt seien, um sich nicht ständig ins Geschäft
einzumischen oder aufwändige Sonderprogramme aufzulegen.) |
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Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren" (Schäffer-Poeschel 2017). Es gibt Ihnen eine systematische, leicht verständliche Einführung in das Gesamtthema und zeigt, wo die Fallstricke bei der Integration von Unternehmen liegen und worauf Sie Ihr Augenmerk richten sollten, um Ihre Integration zum Erfolg zu führen.
Mehr Informationen über das Buch "Systemische Post-Merger-Integration"
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Buchhinweis "Systemische Post-Merger-Integration"
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Schrittweise Integration – eher eine Notlösung |
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Nicht zu verwechseln mit einer Teilintegration ist eine schrittweise
Fusion. Bei einer Teilintegration ist das Getrennt-Bleiben einzelner
Bereiche oder Funktionen der angestrebte Endzustand; bei einer schrittweisen
Integration ist es nur eine Zwischenstufe, die zum Zwecke oder Komplexitätsreduktion,
die aus technischen oder anderen Gründen eingeschoben wird, während
das Endziel eine vollständige Integration bleibt. Ideal
ist solch eine schrittweise Integration in aller Regel nicht, weil Menschen
schlecht damit leben können, dass in absehbarer Zeit noch einmal
größere Veränderungen auf sie zukommen. Zuweilen
ist sie aber nicht zu vermeiden, weil technische Gründe wie
zum Beispiel die IT-Integration kein anderes Vorgehen zulassen. |
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Nicht selten wird aus einer Teilintegration allerdings nachträglich und
entgegen den ursprünglichen Absichten eine vollständige
Verschmelzung, einfach weil sich nach einiger Zeit herausstellt,
dass die angestrebte teilweise Iintegration in der Praxis nicht funktioniert,
aus welchen Gründen auch immer. Dann wird eben einige Jahre
nach der Teilintegration doch noch eine vollständige Verschmelzung
beschlossen und durchgeführt. Optimal ist das natürlich
nicht, weil das Unternehmen so ein zweites Mal aufgemischt wird,
aber was bleibt einem übrig, wenn der ursprünglich angestrebte
Zustand sich nicht als haltbar erweist ... |
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Eine vollständige Verschmelzung schließlich hat das
Ziel, aus den zwei (oder mehr) fusionierenden Unternehmen ein neues
Ganzes zu schaffen, wie etwa aus Ciba-Geigy und Sandoz den neuen
Konzern Novartis oder aus Hoechst, Marion und Russel das neue Unternehmen
Aventis. Die vollständige Verschmelzung ist die umfassendste
und komplexeste Form der Integration; entsprechend hoch sind die
Anforderungen an das Integration Management. |
Vollständige
Verschmelzung |
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Was ist die richtige Integrationstiefe? |
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Wie lässt sich im konkreten Fall bestimmen, was die richtige
Integrationstiefe ist? Es gibt Fusionen und Übernahmen, bei
denen dies ziemlich offensichtlich ist. So liegt es beim Zusammenschluss
von Konglomeraten auf der Hand, dass die Konzernleitungen und die
sich überlappenden Industrie-Holdings vollständig verschmolzen
werden müssen, die nachgeordneten Einzelunternehmen dagegen
nur dort, wo es echte Überschneidungen gibt. Doch in den meisten
Fällen ist der optimale Integrationsgrad nicht so leicht zu
bestimmen. |
Leichte und schwere
Fälle |
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Dabei ist wichtig, nicht in eine psychologische Falle zu tappen,
die lautet: Entweder ganz oder gar nicht. Wie die Gestaltpsychologie
herausgefunden hat, ist unser Gehirn so konstruiert, dass es große
Sympathie für klare, saubere, einfache Lösungen empfindet
("Gesetz der geschlossenen Gestalt"). Da die beiden einzigen
glasklaren Optionen bei einer Übernahme aber zum einen
die völlige Unabhängigkeit, zum anderen die vollständige
Verschmelzung sind, ist die Versuchung stark, genau diese beiden Alternativen
zu bevorzugen. Da eine völlige Unabhängigkeit aber oftmals
ausscheidet, weil sie keine Synergien
bringt, bewirkt dieser psychologische Mechanismus, dass wir "vom
Bauchgefühl her" allzu schnell mit einer vollständigen
Verschmelzung sympathisieren. |
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Dabei wäre eine Teilintegration in vielen Fällen die
bessere Lösung. Denn damit lassen sich manchmal im Sinne der
80:20-Regel bei sehr viel geringerem Integrationsaufwand und in
deutlich kürzerer Zeit fast die gleichen oder – weil das Unternehmen
schneller wieder handlungsfähig wird – sogar noch bessere Resultate
erzielen als mit einer vollständigen Verschmelzung. Dies umso
mehr, als bei manchen rechnerischen Marginal-Synergien durchaus
fraglich ist, ob jemals über das Papier hinauskommen werden,
auf dem sie errechnet bzw. geraten wurden. |
Teilintegration manchmal
besser
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Für jede
einzelne Funktion oder Organisationseinheit, deren Verschmelzung
Sie in Angriff nehmen, gilt: Die Ablenkung vom Tagesgeschäft,
Unruhe und Demotivation, die die Zusammenführung mit sich bringt,
haben Sie sicher – die geplanten Synergien noch lange nicht. Es
erfordert zwar ein Stück Mut, sich dem Trend zur vollständigen
Verschmelzung zu widersetzen und auf die rechnerischen Restsynergien
zu "verzichten", es bringt aber oftmals bessere Ergebnisse
und hat zudem den Vorteil, den Konkurrenten weniger Angriffsfläche
zu bieten. |
Die Störung ist sicher, die Synergien nicht |
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Eine zweite psychologische Falle ist, sich beim Bestimmen der Integrationstiefe
von unreflektierten Ängsten leiten zu lassen und deshalb entweder
mit unnötiger Ruppigkeit an das übernommene Unternehmen
heranzugehen oder ihm, im genauen Gegenteil, aus Höflichkeit oder Konfliktscheu mehr Eigenständigkeit zuzugestehen als auf die Dauer durchzuhalten
ist. Schließlich müssen ja Synergien abgeliefert
werden und eine reibungslose Zusammenarbeit gewährleistet
werden.
Solches Herumeiern kommt besonders bei Akquisitionen
im Ausland häufig vor, weil wir Deutsche offenbar oft
die Sorge haben, von anderen Nationalitäten als "deutsche
Panzer" wahrgenommen zu werden, die rücksichtslos und
ohne Feingefühl alles plattwalzen, was auf ihrem Weg steht. Doch diese Halbherzigkeit löst auf der anderen Seite meist mehr Irritation aus als Dankbarkeit. Ein amerikanischer Manager drückte das einmal so aus: "Was wir nicht verstehen: Wenn sie uns schon kaufen, warum führen sie uns dann nicht?!" Wer sich deshalb am Anfang allzu verständnisvoll und großzügig
gibt, läuft Gefahr, diese Übertreibung später unter
erheblichem Flurschaden und Glaubwürdigkeitsverlust
korrigieren zu müssen. |
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Eine gute Faustregel für das richtige Maß der Integrationstiefe
ist, nicht die größtmögliche Verschmelzung anzustreben,
sondern die geringstnötige, die erforderlich ist, um die
strategischen Ziele zu erreichen. Dies gilt insbesondere für
die Zusammenführung von annähernd gleich großen
Unternehmen, weil dort die Belastung relativ zu den eigenen Ressourcen
am größten ist. In der Tat gibt es Fälle, in denen
die Akquisitionsziele nur durch eine vollständige Verschmelzung
zu erreichen sind – und dann muss dieser Weg eben gegangen und das Integrationskonzept
entsprechend ausgestaltet werden. In etlichen Fällen aber genügt
aber eine Teilintegration – und dann ist sie mit einiger Wahrscheinlichkeit
der bessere Weg. |
Geringst-mögliche
Integration |
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© 2003 Winfried Berner / letzte Revision 29.11.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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