Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration

Kulturelle Integration: Vier Wege, getrennte Kulturen zusammenzuführen

Sobald die wichtigsten Weichen für die Integration gestellt sind, steht die Zusammenführung der Kulturen an. Um Abstoßungsreaktionen, Enklavenbildungen und Machtkämpfe zu vermeiden, möchte man die Mitarbeiter der beiden Ursprungsunternehmen miteinander ins Gespräch bringen, sie zur Zusammenarbeit motivieren und sie idealerweise irgendwie zusammenschweißen. Das wirksamste Mittel, um dies zu erreichen, ist eine herausfordernde neue Aufgabe, die alle Beteiligten voll fordert und die nur durch gute Kooperation zu bewältigen ist.

Der Wunsch der Verantwortlichen, die kulturelle Integration zu fördern, löst regelmäßig kreative Höhenflüge von Trainern und Beratern aus. Da werden – selbstverständlich "outdoor" – Abenteuerspiele und "Teambuildings" veranstaltet; anderswo treffen sich die obersten Führungskräfte, als Indianer verkleidet, zu einem "großen Powhow" und tauschen symbolische Geschenke aus; wieder woanders werden in flächendeckenden Workshops Leitbilder formuliert und Visionen verankert, an die sich in der Folgewoche kaum noch jemand erinnert.

Gegen strukturelle Konflikte hilft kein Teambuilding

Doch all dieser Aufwand verhindert in der Regel nicht, dass die guten Vorsätze dahinschmelzen wie Schnee in der Frühjahrssonne, sobald im Alltag ernsthafte Konflikte zwischen Standorten oder Funktionsbereichen zutage treten. Gegensätzliche Gepflogenheiten, Wertvorstellungen und Interessen lassen sich durch persönliche Kontakte weder aus der Welt schaffen noch entschärfen; es wäre daher schon viel erreicht, wenn die persönlichen Beziehungen einer entstehenden Polarisierung entgegen wirkten und dazu beitrügen, dass man miteinander redet, statt "aufeinander zu schießen", also Intrigen zu spinnen, Fallen zu stellen und sich gegenseitig auszubremsen.

Natürlich ist es sinnvoll und notwendig, dass sowohl die Führungsmannschaft sich gegenseitig kennenlernt als auch die Mitarbeiter, die künftig zusammenarbeiten sollen. Und es ist durchaus auch sinnvoll, dafür einen Rahmen zu wählen, der ein Stück Abstand vom Tagesgeschäft und seinen Konfliktlinien schafft. Denn wenn sich die Leute unter entspannten Rahmenbedingungen kennenlernen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen persönlichen Draht zueinander finden, der ihnen auch später im Alltag die Verständigung erleichtert. Doch erstens stellt sich die Frage, wie viel "Theater" dafür erforderlich ist – und ob nicht ein "leiseres" Setting die Beziehungen mehr fördern würde. Zweitens sollte niemand hoffen, dass solche Events genügen, um eine neue gemeinsame Unternehmenskultur entstehen zu lassen.

Was diese Konflikte verschärft, ist, dass alle Beteiligten darin nicht nur als Einzelpersonen handeln, sondern auch als "Delegierte" ihrer Bereiche, Abteilungen und Kollegen. Das heißt, sie sind weniger frei darin, welche Regelungen sie akzeptieren und welche Kompromisse sie schließen – schließlich kommen sie nach der Sitzung in ihre Bereiche zurück, müssen dort rechtfertigen, worauf sie sich eingelassen haben, und wollen gegenüber den eigenen Leuten nicht als Feiglinge oder Verräter dastehen. Mit anderen Worten, solange die Mannschaften in "Wir" (= die Guten) gegen "Die" (= Feinde) denken, können die zarten Pflänzchen persönlicher Vertrauensbeziehungen zwischen Individuen kaum gedeihen.

Erkenntnisse der psychologischen Forschung

Um wirksame Strategien für eine Integration der Kulturen zu entwickeln, lohnt es sich, einmal zu schauen, was die psychologische Forschung über kulturelle Rivalitäten und über Möglichkeiten zu deren Überwindung weiß. Sehr aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die klassischen Experimente von Muzafer Sherif und Kollegen, über die der Sozialpsychologe Peter R. Hofstädter in seinem Buch "Gruppendynamik" (1971) berichtet. Sherif und Kollegen veranstalteten in den 50-er Jahren Ferienlager mit jeweils ca. 25 zwölfjährigen Buben. In einer ersten Phase beobachteten die Forscher, wie die sich die Teilnehmer kennen lernten und zu spontanen Freundschaftsgruppen und Cliquen zusammenschlossen. Nachdem sich diese Gruppen stabilisiert hatten, teilten die Forscher das gesamte Lager so in zwei Untergruppen auf, dass die meisten dieser Freundschaftsgruppen zerrissen wurden. Was natürlich einiges Murren auslöste.

Doch schon bald stabilisierten sich die neuen Gruppen und begannen, ihren eigenen Zusammenhalt zu entwickeln und sich zunehmend gegeneinander abzugrenzen. Schon bald trauerte niemand mehr den durch die Teilung verlorenen Freunden nach. Die Gruppen gaben sich eigene Namen ("Bull Dogs", "Red Devils") und begannen, positiv über sich selbst ("In-Group") und negativ über die anderen ("Out-Group") zu reden. "Natürlich wurde den beiden Gruppen auch Gelegenheit gegeben, sich aneinander zu messen", berichtet Hofstädter. (Man beachte das "natürlich".) "Es kam also zu sportlichen Wettkämpfen (Tauziehen) und zu gemeinsamen Ausflügen – es kam freilich auch zum Ausbruch eines erheblichen Maßes an gruppenspezifischer Aggressivität. Das Tauziehen mündete in eine Rauferei, man beschuldigte einander der Unehrlichkeit, Schimpfnamen flogen hinüber und herüber, Überfälle auf die feindliche Unterkunft ereigneten sich, mit Fallobst wurden Schlachten ausgetragen, und schließlich wurde sogar die Fahne der gegnerischen Gruppe einmal feierlich verbrannt."

Zwar hört sich das für den erfahrenen Pfadfinder so an, als hätten die Lagerleiter beim Entstehen der Rivalitäten ein wenig nachgeholfen. Aber wie auch immer, das Resultat konnte sich sehen lassen: Der Grad an Rivalität zwischen den beiden Untergruppen war in ihrer Herzhaftigkeit der zwischen fusionierenden Firmen durchaus ebenbürtig – nur die Art ihrer Austragung war offenbar etwas direkter. Umso herausfordernder war die nächste Aufgabe, die sich die Forscher stellten: Sie wollten Strategien entwickeln und empirisch überprüfen, die entstandenen Subkulturen wieder zu einer gemeinsamen Gesamtgruppe zusammenzuführen. (Leider ist nicht überliefert, ob Sherif und Kollegen es auch mit Visionen, Leitbildern und/oder Kultur-Workshops probiert haben.)

Die Abgrenzung der vier Mechanismen ist etwas unscharf; ihr gemeinsamer Nenner aber ist ganz offensichtlich, dass es einen handfesten und für alle Beteiligten wichtigen Grund geben muss, der es wert ist bzw. erforderlich macht, die Gruppenegoismen hintan zu stellen und mit "den anderen" zu kooperieren. Und siehe da: Wenn eine Kooperation im deutlichen eigenen Interesse der Beteiligten ist, dann findet sie in aller Regel auch statt.

Integration durch eine herausfordernde Aufgabe

In der Wirtschaft wird, um Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens zu solidarisieren, sehr häufig das Argument der Wettbewerbsfähigkeit, der Sicherung der Arbeitsplätze oder, noch dramatischer, der "Kampf ums Überleben" bemüht, also letztlich das Argument "gemeinsame Not". Doch meine wiederkehrende Erfahrung ist, dass all dies nur begrenzt geeignet ist, als dauerhafte Energiequelle zu dienen. Die Wettbewerbsfähigkeit ist wohl zu abstrakt und zu wenig greifbar, um handlungsleitend zu wirken. Die Sicherung der Arbeitsplätze und der "Kampf ums Überleben" eignen sich, sofern die Bedrohung glaubhaft ist, zwar als Anreiz für kurzfristige Kraftakte und Schulterschlüsse, aber nicht zur dauerhaften Motivation. Ein Grund dafür könnte sein, dass negativ formulierte Ziele problematisch sind, weil unser Gehirn angeblich außerstande ist, Negationen zu verarbeiten; noch wichtiger dürfte aber sein, dass Vermeidungsziele ("Auf keinen Fall absteigen!") Dauerstress auslösen, der früher oder später in einer Erschöpfungsreaktion endet. Exakt das ist die Reaktion der Mitarbeiter, wenn der Kampf ums Überleben über Jahre hinweg als Argument strapaziert wird: "Lieber ein Ende mit Schrecken!"

Der beste mir bekannte Weg, beide Seiten aus ihrer defensiven Haltung herauszuholen und die Kulturen zusammen zu führen, ist, das Unternehmen unmittelbar nach der Fusion mit einer gemeinsamer Aufgabe zu konfrontieren, die Mitarbeiter wie Manager aufs Äußerste fordert und sie unabhängig von ihrer Herkunft zur Zusammenarbeit zwingt. Dieses Herangehen habe ich zum ersten Mal Anfang der 90-er Jahre bei der großen Fusion von Asea und Brown Boveri zu ABB erlebt. Unmittelbar nach dem Merger konfrontierte die Konzernleitung das gesamte Unternehmen mit der Forderung, die Durchlaufzeiten um 50% zu verkürzen, 15% der Kosten einzusparen und zugleich die Qualität zu verbessern.

Die ersten spontanen Reaktionen auf diese Forderung waren eher unhöflich. Auf allen Fluren wurde darüber räsoniert, dass das Management nun offenbar den Verstand verloren hatte – oder sich von externen Beratern ein völlig abstruses Konzept hatte aufschwatzen lassen. Doch die Manager wurden für das Erreichen dieser "unmöglichen Ziele" persönlich verantwortlich gemacht, was sie am Ende doch davon überzeugte, sich für das Vorhaben zu engagieren. Die hohe Zielvorgabe war aber nur durch die komplette Neustrukturierung sämtlicher Abläufe – und damit durch die "kreative Zerstörung" (Schumpeter) der alten Welten auf beiden Seiten – zu erreichen. Im gemeinsamen Ringen um diese hochgesteckten Zielen ergab sich "nebenher" auch die weitgehende Integration der Kulturen.

In ähnlicher Weise leistete bei der Fusion von Krupp und Hoesch Mitte der 90-er Jahre das so genannte 4K-Programm einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der Integration. "4K" stand für "Kunden – Kosten – Kreativität – Kommunikation"; entscheidend war indes nicht der Name des Programms, sondern drei andere Dinge: Erstens dass die Konzernleitung allen Konzernunternehmen sehr anspruchsvolle Vorgaben in Bezug auf Durchlaufzeiten, Qualität und Eigenkapitalrendite machte, zweitens dass sie in Zusammenarbeit mit einem renommierten Beratungsunternehmen methodische Unterstützung zu Verfügung stellte, und drittens, dass sie mit großem Nachdruck und hohem persönlichen Einsatz die Umsetzung des Programms begleitete und vorantrieb. Auch hier wurden nicht nur die Ziele weitgehend erreicht, sondern nebenher gelang auch die Integration der Kulturen – und zwar schnell und völlig "unblutig".

Schlussfolgerung: Wirksamer als alle wohlmeinenden Appelle, herzergreifenden Ansprachen und erlebnisorientierten Outdoor-Workshops ist für das Zusammenwachsen zweier Kulturen genau das, was Sherif und Kollegen schon vor mehr als einem halben Jahrhundert als das Erfolgsrezept der kulturellen Integration identifiziert haben, nämlich eine lohnende und herausfordernde Aufgabe, die nur durch eine gute Zusammenarbeit quer über alle Lager hinweg zum Erfolg zu führen ist. Im Idealfall treffen ihre vier Erfolgsfaktoren zum Vorteil aller Beteiligten zusammen und verstärken sich gegenseitig: Gemeinsames Feindbild (Top Management / Berater), gemeinsame Not (erheblicher Ärger bei Zielverfehlung), gemeinsamer Vorteil (gute Ergebnisse und finanzielle Prämien) und gemeinsame Freude (über das erfolgreiche Lösen der unlösbaren Aufgabe).

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