Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration

Übernahmeschock: Ausgeliefert an fremde Mächte

Nur wenn die Not groß und das Selbstvertrauen eines Unternehmens ziemlich angeknackst ist, kommt es vor, dass die Nachricht von einer bevorstehenden Übernahme mit Erleichterung aufgenommen wird und der Käufer den Betroffenen wie ein rettender Engel erscheint. Im Normalfall löst die Ankündigung einen ziemlichen Schock aus. Denn anders als bei einem bloßen Wechsel der Eigentumsverhältnisse müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte des übernommenen Unternehmens hier auf buchstäblich alles gefasst sein: von der Schließung oder Zerschlagung über eine Eingliederung bis zu einer weitgehend eigenständigen Fortführung.

Solche Befürchtungen könnte man für überzogene Katastrophenphantasien halten. Weshalb sollte ein Unternehmen ein anderes kaufen, nur um es hinterher zu zerschlagen oder zuzusperren? Doch erstens schafft Wahrnehmung Realität, auch wenn solche Maßnahmen gar nicht vorgesehen sind. Und zweitens gibt es solche Fälle durchaus: Etwa dann, wenn ein Unternehmen in einem Markt mit erheblichen Überkapazitäten einen angeschlagenen Wettbewerber kostengünstig kauft, um dessen Kunden zu übernehmen und durch dessen Schließung Kapazitäten aus dem Markt zu nehmen, um so die Preise zu stabilisieren. Auch eine Zerschlagung ist durchaus nicht immer auszuschließen, etwa wenn der Käufer nur an einzelnen Filetstücken interessiert ist und den Rest entweder verkauft oder dicht macht. Oder wenn ein Investor Teile des gekauften Unternehmens weiterverkauft, um so einen Teil seines Kaufpreises wieder hereinzubekommen.

Zerknitterte Gefühlslage

Nun kann man einwenden, dass dies die extremsten und unwahrscheinlichsten Möglichkeiten seien. Das stimmt in der Tat. Doch es entspricht nun einmal der menschlichen Natur, die Aufmerksamkeit der größten möglichen Bedrohung zuzuwenden, statt auf einen möglichst günstigen Verlauf zu hoffen. Auch wenn dies für das Management zuweilen extrem störend ist: Offenbar hat sich dieses Muster im Laufe der Evolution bewährt.

Was die Sache für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte noch schlimmer macht, ist, dass sie ihre Lage nicht positiv beeinflussen können, sondern hilflos den Entscheidungen des Übernehmers ausgeliefert sind. Zwar wissen oder ahnen die meisten, dass sie als Arbeitnehmer gewisse Schutzrechte gegenüber möglicher Willkür des Übernehmers haben. Doch selbst die genaue Kenntnis der in Deutschland geltenden Gesetze etwa zum Betriebsübergang und zum Kündigungsschutz ändert wenig an dem Kontrollverlust, den sie erleben, und der Zukunftsangst, die sie plagt.

Dazu kommt oftmals ein "Verlierer-Gefühl". Von einem Wettbewerber übernommen zu haben, bedeutet ja, das Spiel (manche würden auch sagen: den Krieg) verloren zu haben – "vae victis!" Das ist natürlich ein schwerer Schlag für das Schlag für das Selbstwertgefühl – insbesondere für diejenigen, die viel für das alte Unternehmen geleistet haben. Denn gerade für sie, die sich wirklich angestrengt haben, wirft es unausgesprochen die Frage auf, ob sie überhaupt gut genug sind für diese Welt bzw. für dieses Wettbewerbsumfeld. Sie fühlen sich wie die Leistungsträger einer Fußballmannschaft, die gerade abgestiegen ist. Mit diesem angeknacksten Selbstvertrauen reagieren sie besonders sensibel und empfindlich darauf, wie das übernehmende Unternehmen nun mit ihnen umgeht.

Drohenden Auflösungserscheinungen entgegenwirken

Dieses Gemisch aus Angst, Resignation, Kontrollverlust und angeknackstem Selbstvertrauen kann zum Sprengsatz für den Übernehmer werden. Sie wie aus einer abgestiegenen Fußballmannschaft viele abwandern, um auf diese Weise das "Loser-Image" abzustreifen, zeigt oft auch die Führungsmannschaft eines übernommenen Unternehmens baldige Auflösungserscheinungen. Nur die Hoffnung auf eine gepflegte Abfindung hält manche noch für eine Weile im Unternehmen. Doch ein oder zwei Jahre nach einer Übernahme sind oftmals nur noch ein Drittel oder ein Viertel der alten Führungsmannschaft an Bord, und das liegt durchaus nicht nur an bewussten Entscheidungen des Übernehmers.

Wenn Sie daher für das Management einer Integration verantwortlich sind, dann haben Sie ein besonderes Augenmerk auf die Schlüsselpersonen des übernommenen Unternehmens! Je wichtiger die Qualität der Mitarbeiter und die Beziehungskontinuität zu Kunden und Lieferanten für den Erfolg Ihres Geschäfts ist, desto wichtiger ist es, die betroffenen Schlüsselpersonen im Unternehmen zu halten. Wenn Sie zum Beispiel in einem Know-how-intensiven Geschäft die wichtigsten Wissens- und Leistungsträger verlieren, haben Sie im Resultat unglaublich viel Geld für gebrauchte Büromöbel ausgegeben.

Die Bindung dieser Schlüsselpersonen wird nur dann gelingen, wenn Sie offen auf sie zugehen, sie mit spürbarer Wertschätzung behandeln und ihnen schnellstmöglich Orientierung über ihre künftigen Aufgaben und Rahmenbedingungen vermitteln. Auch um die Loyalität der übrigen Mitarbeiter zu gewinnen und nicht nur eine von Resignation und Apathie geprägte Mannschaft zu haben, ist frühzeitige (!) offene Kommunikation, menschliche Zuwendung und klare Orientierung von entscheidender Bedeutung. Was in den ersten Wochen gewonnen wird, ist eine wertvolle Grundlage für den Erfolg der Integration – was hier kaputt gemacht wird, ist später, wenn überhaupt, nur noch mit ungleich höherem Aufwand korrigierbar.

© 2002 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Abwanderung
Kontrollverlust
Risikobereitschaft
Kommunikation bei Fusionen