Projektmanagement der Veränderung

Auftraggeber: Kein "unbekanntes Wesen" akzeptieren

Eine Auftragsklärung beginnt mit der Klarheit, wer eigentlich der Auftraggeber ist. In manchen Fällen ist das offensichtlich und bedarf keiner weiteren Betrachtung. Schwieriger ist es dort, wo ein Gremium den Auftrag erteilt, gleich ob es "der Vorstand" selbst ist oder irgendeine andere Instanz. Besonders krisenanfällig sind Konstellationen, wo kaum noch zu identifizieren ist, wer eigentlich der Auftraggeber ist. Denn dann gibt es viele unterschiedliche Erwartungen, aber niemanden im Top Management, der sich wirklich verantwortlich fühlt.

Solch diffuse Situationen können zustande kommen, wenn ein Projekt aus einen längeren Diskussionsprozess entstanden ist. Beispielsweise kam die Idee zu dem Projekt von einem Unternehmensbereich; die Geschäftsleitung hat ihm mit einigen Änderungen zugestimmt; schließlich wurden bei der Vorstellung im erweiterten Führungskreis noch weitere Vorschläge, Forderungen und Änderungswünsche "draufgesattelt". Das kann zur Folge haben, dass der ursprüngliche Impulsgeber sich wegen der nicht mehr mit dem Projekt identifiziert ("hat nichts mehr mit unserem Konzept zu tun"), die Geschäftsleitung sich ebenfalls nicht zuständig fühlt ("War doch Ihr Wunsch!"), während sich die übrigen Abteilungen ganz sicher sind, dass es ihr Projekt nicht ist ("Haben ja nur ein paar Anregungen gegeben!").

Am Schluss weiß dann keiner mehr, wie eigentlich der Projektauftrag lautet und wer der Auftraggeber ist. Stattdessen heißt es jovial: "Na, dann legen Sie mal los!" Wer sich darauf einlässt, hat schon ein Problem, noch bevor er richtig begonnen hat. Denn was auch immer er tut, er wird damit weder allen (oft noch widersprüchlichen) Erwartungen gerecht werden noch im Konfliktfall die nötige Rückendeckung haben.

Falls daher aus den Umständen nicht eindeutig hervorgeht, wer der Auftraggeber ist, dann ist dies die allererste Frage, die Sie klären sollten. Wenn ein Gremium der Auftraggeber ist, bestehen Sie darauf, dass Sie einen konkreten Ansprechpartner für das Projekt genannt bekommen. Denn es klingt zwar beeindruckend und mag auch manche Türen öffnen, wenn "der Vorstand" oder "die Geschäftsführung" der Auftraggeber ist; für die praktische Projektarbeit ist es dennoch eher ein Handicap als ein Vorteil. Denn je hochrangiger ein Gremium ist, desto schwieriger dürfte es werden, kurzfristig Termine und Entscheidungen zu bekommen.

Sie brauchen daher einen "Mentor", "Paten", "Schirmherr" oder Change Coach, der Ihnen für Fragen unterhalb des Lenkungsausschusses zu Verfügung steht. Er sollte gute Kontakte haben, Einfluss besitzen und bei Bedarf kurzfristig verfügbar sein – natürlich nicht unbegrenzt, aber zumindest so lange, dass die akut anstehenden Fragen geklärt werden können und das Projekt weiter arbeiten kann. Er muss das Vertrauen des auftraggebenden Gremiums besitzen, denn wenn viele seiner Entscheidungen vom Vorstand oder Lenkungsausschuss gekippt bzw. korrigiert werden, bringt er dem Projekt keinen Nutzen.

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