Projektmanagement der Veränderung

Auftragsklärung: Prävention des Projekt-Management-GAU

"Größter Anzunehmender Unfall" heißt im Change Management: Im Laufe des Projekts tritt ein Problem auf, das sich nicht heilen lässt – oder nur so unzureichend, dass das Projekt angeschlagen bleibt und nur mit Mühe und Not über die Zeit gerettet werden kann. Die wichtigste Methode der Prävention ist eine saubere Auftragsklärung.

Nicht alle denkbaren Krisen lassen sich durch vorausschauendes Handeln verhindern, doch das beste Krisen-Management heißt immer noch Prävention. Und ein ganz wesentliches Element der Krisenprävention ist die sorgfältige Klärung der Ziele und Erwartungen mit dem Auftraggeber.

Erforderliche Absprachen mit dem Auftraggeber

Natürlich geht es bei einem Veränderungsprojekt in erster Linie darum, dass bestimmte Dinge erreicht werden sollen. Dennoch haben die Bewahrungs- und die Vermeidungsziele große Bedeutung. So ist es zum Beispiel bei einem Kostensenkungsprogramm ausgesprochen wichtig zu wissen, welche Bewahrungs- und Vermeidungsziele etwa in Bezug auf Qualität und Kundenzufriedenheit gelten.

Die klare Formulierung von Bewahrungs- und Vermeidungszielen hat einen doppelten Nutzen: Zum einen ersparen sie unerfreuliche Nachbesserungen der Projektziele von der Art: "Aber Sie hätten doch wissen müssen ..." Zum anderen tragen sie erheblich dazu bei, bei den Betroffenen Ängste und Befürchtungen zu reduzieren. Denn wenn explizit benannt wird, was vermeiden und was erhalten werden soll, dann verschwinden viele unausgesprochene Sorgen, dass wertvolle Stärken des Unternehmens leichtfertig über Bord geworfen oder unhaltbare Zustände in Kauf genommen werden sollen.

Sofern ein solches Papier nicht ohnehin existiert – in manchen Unternehmen gibt es die gute Tradition, dass Projektaufträge prinzipiell schriftlich formuliert werden –, sollten Sie sich als Projektverantwortlicher auf den Hosenboden setzen und ein solches "Lastenheft" zu Papier bringen. Dabei geht es weniger um "Beweissicherung" für den Fall späterer Meinungsverschiedenheiten als um die verbindliche Dokumentation wesentlicher Eckdaten und um die Vermeidung von Missverständnissen. Denn bei mündlichen Absprachen hoffen zwar auch alle darauf, sich richtig verstanden zu haben, aber erst die Schriftform macht den Schritt vom Hoffen zum Sicherstellen.

Der Auftraggeber wird diesen schriftlichen Projektauftrag mit großer Wahrscheinlichkeit sorgfältig lesen. Wenn er daraufhin zustimmt, haben Sie ein verlässliches Fundament. Wenn er noch Korrekturen anzubringen hat, ist das auch kein Beinbruch. Es ist im Gegenteil der kostengünstigste denkbare Zeitpunkt, um Änderungen oder Präzisierungen vorzunehmen.

Wenn der Auftraggeber kneift

In seltenen Fällen werden Sie feststellen, dass dem Auftraggeber diese Klärung gar nicht so recht ist. Möglicherweise gibt er sich ungehalten über diese "unnötige Verzögerung", die das Erstellen des Projektauftrags mit sich bringt; möglicherweise wird er auf unterschiedliche Weise versuchen, sich einer Klärung zu entziehen.

Wenn dies der Fall sein sollte, ist das eine sehr wichtige Information für Sie als Projektverantwortlicher. Es kann entweder bedeuten, dass sich der Auftraggeber selbst noch recht unsicher über die genaue Stoßrichtung des Projekts ist und sich deshalb noch nicht zu stark festlegen möchte. Das kann vorkommen und ist manchmal sogar ausgesprochen sinnvoll; es sollte aber unbedingt Konsequenzen für die Projektsteuerung haben. In diesem Fall ist wichtig, ein gemeinsames "Lernen im Prozess" zu vereinbaren und sich im Projektverlauf sehr eng mit dem Auftraggeber abstimmen.

Oder es bedeutet, dass sich Ihr Auftraggeber prinzipiell nicht gerne festlegt, weil er damit ja auch eine gewisse Verantwortung übernehmen würde. Je klarer der Auftrag, desto weniger könnte er sich bei späteren Problemen darauf herausreden, dass das Projekt vom Auftrag abgewichen oder sonst wie aus dem Ruder gelaufen sei. So viel "Tapferkeit" würde man auf höheren Führungsebenen vielleicht nicht erwarten, und so jemand gehört dort eigentlich auch nicht hin – aber es kommt dennoch vor.

In diesem Fall sind Sie gewarnt und müssen sich entsprechend wappnen. (Ab jetzt reden wir über die Folgekosten von Führungsdefiziten.) Um am Ende nicht den Schwarzen Peter in Händen zu haben, müssen Sie sich bei der Projektarbeit doppelt und dreifach absichern. Das bedeutet zwar Mehraufwand und damit Mehrkosten, aber wenn Ihnen Ihre eigenen Interessen nicht gleichgültig sind, bleibt Ihnen kaum eine andere Wahl.

Bestehen Sie in diesem Fall nicht trotz, sondern wegen der Ausweichmanöver auf einem klaren Projektauftrag. Falls Sie keine Antwort erhalten, teilen Sie schriftlich mit, dass Sie, solange Sie keine abweichenden Instruktionen erhalten, auf der Basis des von Ihnen formulierten Lastenhefts arbeiten werden. Und treiben Sie eher einen etwas erhöhten Aufwand, um Vorgehensweise, Zeit- und Arbeitspläne sowie Zwischenergebnisse transparent zu machen. Je nach Konstellation kann es außerdem sinnvoll sein, sich andere Verbündete im Top Management zu suchen. Denn wenn andere starke Personen mit der Vorgehensweise und den Ergebnissen einverstanden sind, wird es Ihr ängstlicher Auftraggeber auch sein.

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