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Projektabschluss: Wann ist ein Change-Projekt zu Ende – und wie wird sein Nutzen gesichert?

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die Frage, wann ein Change-Projekt abgeschlossen, ist auf den ersten Blick weniger ein praktisches als ein theoretisches Problem: Viele Projekte enden ganz natürlich, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist: Die neue Organisation ist in Kraft, das neue IT-System läuft zur allgemeinen Überraschung einigermaßen rund, die Kostensenkung ist realisiert, die organisatorische Integration der übernommenen Firma ist abgeschlossen. Dann kann (und sollte) man den erfolgreichen Abschluss noch feiern, statt gleich zur nächsten Baustelle weiter zu hetzen, aber das Problem, herauszufinden, wann ein Projekt vorbei ist, hat man in der Praxis eher selten. Allenfalls hat man zuweilen das Problem, wie die Projektergebnisse in das Tagesgeschäft integriert werden können, damit nicht der Großteil davon wieder verloren geht.

  • In der Praxis ist das Ende meist ziemlich leicht zu erkennen
  • Die Frage, wann ein Change-Projekt abgeschlossen ist, entspringt wohl primär dem akademischen Bemühen, solche Projekte in Modelle zu fassen und in Phasen unterteilen. Dafür wäre es natürlich schick, einen wohldefinierten Projektabschluss zu haben, an dem das Projekt vermelden kann: "Mission accomplished – sind nach Hause gegangen." Auf den ersten Blick scheint die Antwort einfach zu sein, auch in der Theorie: Ein Projekt ist abgeschlossen, wenn seine Ziele erreicht sind. Aber das wirft mindestens zwei Fragen auf: Erstens, was ist mit Projekten, die ihre Ziele nicht – oder nicht vollständig – erreicht haben? Bleiben die zur Strafe auf ewig offen? Und zweitens: Was ist, wenn das Erreichen der Projektziele entweder sehr lange dauert oder wenn sie überhaupt nur näherungsweise erreicht werden können und dafür eine permanente Anstrengung erforderlich ist? In solchen Fällen erweist sich die Erreichung der Projektziele als untaugliches Kriterium.

  • Erreichung der Projektziele oft ungeeignetes Kriterium
  • Sonderfall kulturelle Veränderungen

     

    Am einfachsten ist die Bestimmung des Projektendes bei strukturellen Veränderungen: Wenn die neue Organisation in Kraft getreten ist, die ersten Meetings und Besprechungen in der neuen Struktur stattgefunden haben und die Schnittstellen sich zurecht geruckelt haben, dann ist die Reorganisation abgeschlossen. Das ist in der Praxis so klar, dass keiner der Beteiligten einen Gedanken darauf verwendet. Schwieriger wird es, wenn kulturelle Veränderungen ins Spiel kommen: Ist eine Fusion oder Übernahme bereits dann abgeschlossen, wenn die neue Struktur steht und die Arbeit aufgenommen hat? Oder ist sie es erst, wenn auch die kulturelle Integration in Gange gekommen ist? Oder gar erst dann, wenn die Ursprungskulturen völlig in der neuen Kultur aufgegangen sind und niemand mehr von "Wir" und "Die" redet? Im letzten Fall wäre das Ende wohl erstens in weiter Ferne und zweitens kaum zu bestimmen.

  • Strukturelle vs. kulturelle Veränderungen
  • Noch schwieriger ist es, wenn es primär um Kulturveränderungen geht, also etwa darum, ein Qualitätsmanagement oder eine Fehlerkultur zu implementieren. Denn solche Veränderungen sind ja per definitionem niemals abgeschlossen; sie stellen eine Daueraufgabe dar, an der man sozusagen "auf immer und ewig" dranbleiben muss, damit sich der einmal erreichte Zustand nicht alsbald wieder verflüchtigt. Wären demgemäß auch die entsprechenden Projekte niemals abgeschlossen, sondern immer währende Dauerläufer?

  • Kulturveränderung als Daueraufgabe
  • Aus praktischer Sicht hat es wenig Sinn, Projekten eine unbefristeter Laufzeit zu geben: Wo aus Projekten Daueraufgaben erwachsen, müssen diese Aufgaben, sobald die grundlegenden Weichen gestellt und die entsprechenden Veränderungen eingeleitet sind, "in die Linie übernommen" werden. Denn dafür ist "die Linie" da. Praktisch heißt das, dass diese Dinge entweder zur Aufgabe des Linienmanagements bzw. der zuständigen Fachabteilung(en) werden oder dass man, wenn es eine "zuständige" Einheit nicht gibt, einen Beauftragten ernennt, etwa einen Qualitäts- oder Integrationsbeauftragten, der das Mandat und die Verpflichtung hat, dauerhaft ein Auge auf das jeweilige Thema zu haben.

  • Keine unbefristete Laufzeit
  • Projekte sind ihrem Wesen nach zeitlich befristete Sonderaufgaben. Wenn diese Sonderaufgaben erledigt sind, hat das Projekt seinen Zweck erfüllt und sollte beendet werden – auch dann, wenn zum Beispiel die kulturelle Integration noch nicht abgeschlossen oder die Fehlerkultur noch nicht unumkehrbar in Fleisch und Blut übergegangen ist. Denn wann ist eine kulturelle Integration wirklich abgeschlossen oder eine Fehlerkultur unumkehrbar implementiert? Die kulturelle Integration hat einen asymptotischen Verlauf, der am Anfang, wenn sie sinnvoll angegangen wurde, zügige Fortschritte macht, sich dann aber in immer kleineren Schritten der vollständigen Integration nähert. Und bei Themen wie Fehlern und Qualität, aber auch Prozesstreue und sogar bei schlichtem Kostenbewusstsein tritt niemals ein "selbsttragender" stabiler Zustand ein, weil all diese Dinge einer schleichenden Verwahrlosung anheimfallen, sobald sich die Aufmerksamkeit von ihnen abwendet – ähnlich wie sportliches Training verloren geht, wenn man nicht weiter trainiert.

  • Endlosprojekte vermeiden
  • Denn es wird wohl niemals der Zustand eintreten, dass das Melden von Fehlern, die Einhaltung vorgegebener Prozesse oder das Kostensparen von so ausgeprägten Glücksgefühlen begleitet ist, dass diese Prinzipien von sämtlichen Mitarbeitern freiwillig eingehalten werden. Aber das kann und darf kein Grund sein, die entsprechenden Projekte zur "unendlichen Geschichte" zu machen: Wer zu der Einschätzung kommt, dass die Einhaltung der festgelegten Prinzipien einer dauerhaften Unterstützung und fortlaufenden Überprüfung bedarf, hat damit das entscheidende Argument für eine dauerhafte Institutionalisierung geliefert. Mit der Übergabe an die Linie ist das Projekt abgeschlossen und zu Ende – auch wenn das letztliche Projektziel noch nicht erreicht ist.

  • Vom Projekt zur Daueraufgabe
  • Übergabe an die Linie

     

    Die Frage der Institutionalisierung, also der Übernahme ins laufende Geschäft, ist immer dann ein Thema, das mitbedacht werden muss, wenn die Umsetzung der Projektergebnisse kein "Selbstgänger" ist – also etwa dann, wenn die Gefahr besteht, dass die erreichten Verbesserungen im Laufe der Zeit wieder verloren gehen, in Vergessenheit geraten oder unter die Räder des Alltagstrotts geraten. Bei Organisationsstrukturen und technischen Systemen besteht diese Gefahr nicht, weil sie sozusagen "alternativlos" sind: Wenn ein IT-System eingeführt wurde, das für die tägliche Arbeit benötigt wird, dann haben die Mitarbeiter keine andere Wahl als es zu nutzen: Sie können selbst dann nicht zu dem abgeschalteten alten System zurückkehren, wenn es für sie sehr viel einfacher und komfortabler war. Infolgedessen braucht man sich keine Sorgen über die Stabilität und Kontinuität der Veränderungen zu machen.

  • Übernahme ins Tagesgeschäft
  • Wenn es hingegen im weitesten Sinne um Verhalten und Verhaltensänderungen geht, gleich ob beim Umgang mit Fehlern, um die Einhaltung standardisierter Prozesse oder bei der internen oder externen Kundenorientierung, dann muss man immer auf eine schleichende Rückkehr zu den ach so bequemen alten Gewohnheiten gefasst sein. In diesen Fällen steht und fällt die dauerhafte Verankerung der Veränderung damit, dass die Impulse aus dem Projekt dauerhaft in das Tagesgeschäft integriert werden. Wo immer es anstrengend ist und/oder ein gewisses Maß an Disziplin erfordert, die als sinnvoll erachteten Prozesse oder Spielregeln einzuhalten, ist eine dauerhafte Veränderung nur dann zu erreichen, wenn diese Regeln immer wieder bekräftigt und kontinuierlich nachgehalten werden.

  • Schleichende Rückkehr der alten Gewohnheiten
  • So sind beispielsweise Sicherheitsvorschriften oder standardisierte Prozesse wie die Standard Operating Procedures (SOP) in der Pharmaindustrie oftmals etwas mühsamer oder zeitraubender als das improvisierte Ad-hoc-Vorgehen, das im Alltag allgemein üblich ist. Infolgedessen ist es nur eine Frage von Wochen, bis die festgelegten Regeln beginnen, auszufransen und immer weiter zu verschludern, wenn nicht für eine regelmäßige Bekräftigung und Kontrolle gesorgt ist. Das Problem ist dabei meistens nicht, dass diese Regeln den Mitarbeitern nicht einleuchten. Das Problem ist, dass es kurzfristig schneller und bequemer ist, eine "Abkürzung" zu nehmen – und dass dieses "vereinfachte" Vorgehen in der Regel lange Zeit vom Erfolg gekrönt ist, bis es schließlich doch einmal knallt.

  • Kurzfristige Belohnung der Regelverstöße
  • Dieser fatale Lerneffekt, dass das falsche Verhalten sofort durch Zeitersparnis und Effizienz belohnt wird, während das richtige Verhalten mit Mehraufwand "bestraft" wird, lässt sich nur durch ein starkes Gegengewicht unterbinden. Dazu muss die Wahrscheinlichkeit ausreichend groß sein, dass falsches Verhalten erstens bemerkt und zweitens sanktioniert wird – nicht durch drakonische Strafen, aber zumindest so, dass sich die persönliche Kosten-Nutzen-Rechnung sich zuungunsten der Abkürzungen verschiebt: Nur wenn es für die Leute aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoller wird, sich an die Regeln zu halten als, sie zu übergehen, werden sie sie auf die Dauer einhalten. Aber das kann natürlich nicht durch ein Projekt geleistet werden; das erfordert eine Institutionalisierung.

  • Manche Themen müssen institutionalisiert werden
  • Sorgfältige inhaltliche Übergabe erforderlich

     

    Jede Schnittstelle ist eine potenzielle Fehlerquelle – das gilt auch für die Übergabe von Aufgaben aus einem Projekt in die Linie. Prinzipiell besteht hier immer die Gefahr, dass die Linie  etwas ganz anderes implementiert als es das Projekt vorgeschlagen hat – nicht aus böser Absicht, sondern weil sie es nicht besser weiß und das mangelnde Hintergrundverständnis gemäß ihrer eigenen Überzeugungen und Erfahrungen kompensiert. Das gilt erst recht, wenn die Linie die eigentliche fachliche Kompetenz und Zuständigkeit für das jeweilige Thema reklamiert – was ja sehr häufig der Fall ist, weil solche Aufgaben ja nach Möglichkeit an die zuständige Fachabteilung übertragen werden.

  • Sicherstellen, dass das Richtige institutionalisiert wird
  • Wenn beispielsweise ein Projekt zur Kulturveränderung als ein zentrales Instrument zur Implementierung eine Vorgesetztenbeurteilung vorschlägt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die zuständige Fachabteilung – in diesem Fall der Personalbereich – meint, genau zu wissen, was damit gemeint ist, und bei den Details gar nicht mehr so genau hinhört, weil Vorgesetztenbeurteilungen ja ohnehin in das Kompetenzfeld des Personalbereichs gehören. Wenn man nicht höllisch aufpasst, wird dann ein Beurteilungssystem eingekauft, das ganz andere Dinge abfragt als für die Kulturveränderung erforderlich wären – und das die angestrebte Veränderung deshalb konterkariert, statt sie zu unterstützen. Auch wenn es um ein Change-Controlling geht, ist wichtig sicherzustellen, dass tatsächlich das Richtige beobachtet und nachgehalten wird. Deshalb muss hier sauber geklärt werden: Wie genau soll das Nachhalten und Bekräftigen ausgestaltet werden, und in welcher Form soll es erfolgen?

  • Hohes Risiko, dass das Falsche implementiert wird
  • Um den Nutzen eines Projekts nicht zu verspielen, muss die Übergabe mit großer Sorgfalt gestalten werden – nicht bloß durch ein Briefing-Gespräch, sondern durch eine Überlappungsperiode, in der zuerst Vertreter der zuständigen Fachabteilung im Projekt mitwirken und dann ein oder zwei Projektverantwortliche noch eine Weile die Umsetzung durch die Fachabteilung begleiten. Doch sollte die Übergabe zügig erfolgen: Es ist keine Option, die Entscheidungen über die operative Zuständigkeit zu verschleppen und das Projekt solange "vorläufig" weiter bestehen zu lassen.

  • Zügige, aber saubere Übergabe
  • Denn so gut das Projekt auch gelaufen ist und so viel Spaß es gemacht hat: Am Ende haben die Mitwirkenden genug davon und wieder zu ihren Tagesaufgaben zurückkehren. Das heißt, je länger es "überzieht", desto mehr lässt Engagement nach, und die Teammitglieder einschließlich des Projektleiters haben primär das Interesse, die Sache endlich hinter sich zu lassen, und sind entsprechend kompromissbereit, wenn es um die Details der Implementierung geht. Das birgt das Risiko, dass die Übergabe misslingt – mit der fatalen Folge, dass so auf den letzten Metern ein großer Teil des möglichen Nutzens verspielt wird.

  • Gefahr der Ermüdung – und Nachlässigkeit

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
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    Auswertung / Evaluation
    Kulturveränderung
    folgt demnächst Phasenmodelle

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