Die Psychologie der Veränderung
Entmutigung: Über die Entstehung und Verfestigung von Mutlosigkeit |
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Entmutigung und Mutlosigkeit sind zentrale Veränderungshindernisse: Entmutigte Mitarbeiter erleben bevorstehende Veränderungen nicht bloß, wie andere Menschen, als potenzielle Bedrohung, sondern als drohende Katastrophe: Angesichts ihres niedrigen Selbstvertrauens und ihrer pessimistischen Zukunftserwartungen sind sie sich sicher, dass alles ganz furchtbar werden wird. Das gilt nicht nur für Individuen: Auch ganze Firmen können ihren "Lebensmut" verlieren, wenn sie über längere Zeit schlecht geführt wurden und einige schwere Rückschläge einstecken mussten. |
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Im Extremfall leisten entmutigte Menschen wie auch entmutigte Firmen keinen großen Widerstand gegen Veränderungen, aber sie zeigen auch keinerlei Initiative mehr. Geduldig wie Lämmer zur Schlachtbank trotten sie bei Veränderungen mit, aber ihr ganzes Tun und Lassen strahlt unerschütterlichen Pessimismus aus: Sie vermitteln den Eindruck, sicher zu wissen, dass alle Bemühungen am Ende vergeblich sein werden. Unausgesprochen scheinen sie zu sagen: "Lasst es doch gut sein, es nützt doch eh nichts!" Charakteristisch für entmutigte Menschen ist, dass sie entweder gar keinen Versuch mehr machen, etwas zum Besseren zu verändern, oder aber ihre Versuche von vornherein so halbherzig anlegen, dass sie nur scheitern können. Was dann eine seltsam-traurige Befriedigung auslöst: "Ich habe es ja gleich gewusst!" |
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Merkmale von Entmutigung |
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Diese Art von Pessimismus, der Züge einer ausgewachsenen "Hilflosigkeits-Depression" annehmen kann, findet man zum Beispiel in Unternehmen, die im Laufe der letzten Jahrzehnte ein "Downsizing", sprich eine Entlassungswelle nach der anderen erlebt haben. Auch überzogenes "Lean Management" kann den gleichen Effekt haben. Für Unternehmensfremde ist in solchen Fällen oft der Grad an Passivität, Initiativlosigkeit und Apathie bestürzend. Als Berater kann man da reden, argumentieren und werben, so viel man will, man erntet allenfalls matte Reaktionen. In solch einer Firma sagte mir einmal ein etwa 45-jähriger Produktionsmeister: "Ach, Herr Berner, warum sollen wir große Anstrengungen unternehmen? Wir können hier doch machen, was wir wollen, spätestens in anderthalb Jahren kommt das nächste Kostensenkungsprogramm, und jeder kann sich heute schon ausrechnen, wer die nächsten sind, die es erwischt!" |
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Doch nicht nur wiederkehrende Entlassungswellen können ein Unternehmen so demoralisieren, dass es die Hoffnung auf eine erfolgreiche Zukunft verliert, sondern auch eine Serie schwerer Rückschläge, wie sie zum Beispiel die Folge von Führungsfehlern sein kann. Die so entstandene Entmutigung kann sich nur auf einzelne Handlungsfelder beschränken, sie kann aber auch generalisiert sein. Generelle Entmutigung äußert sie sich meist in einer pauschalen Zukunftsangst, in ängstlichem Festklammern an Besitzständen und in der fehlenden Hoffnung, die Zukunft aus eigener Kraft positiv gestalten zu können. Charakteristisch ist die Forderung nach Subventionen und/oder nach protektionistischen Maßnahmen: Sie signalisiert letztlich einen Mangel an Vertrauen in die eigene Kraft – wobei hier oft auch Elemente von Verwöhnung im Spiel sind. |
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Entmutigung kann aber auch selektiv sein, das heißt, sich nur auf einzelne Aktionsfelder beziehen. Beispielsweise kann jemand ein erfolgreicher Manager sein, aber dennoch die Hoffnung aufgegeben haben, jemals Ordnung auf seinem Schreibtisch halten zu können – oder jemals brauchbar Englisch zu sprechen. Ein anderer mag beruflich sehr erfolgreich sein, hat aber vielleicht den Glauben daran aufgegeben, jemals in einer befriedigenden Partnerschaft zu leben – und unternimmt infolgedessen auch keine Anstrengungen mehr auf diesem Gebiet. Solch selektive, themenbezogene Entmutigung gibt es auch bei Unternehmen. So gibt es Mittelständler, die in ihrem Heimatmarkt sehr erfolgreich sind, aber die Hoffnung, in bestimmten Auslandsmärkten Fuß zu fassen, nach mehreren gescheiterten Versuchen aufgegeben haben. Andere haben ihr operatives Geschäft sehr gut im Griff, sind aber an ihrer Innovationsfähigkeit verzweifelt: "All unsere hoffnungsvollen Neuentwicklungen haben sich als Flops erwiesen; das ist einfach nicht unser Ding!" |
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Besonders fatal für die Zukunftsfähigkeit ist es, wenn sich die Entmutigung auf die Fähigkeit zum erfolgreichen Realisieren von Veränderungen bezieht. In manchen Firmen ist es zum Beispiel kaum noch möglich, Mitarbeiter für neue Projekte zu rekrutieren – nicht, weil alle überlastet sind, wie in solchen Fällen vorgeschützt wird, sondern weil die Erwartungen, welche die Führungskräfte und Mitarbeiter mit neuen Projekten verbinden, zutiefst negativ sind. Forscht man in diesen Fällen nach, was eigentlich das "Problem hinter dem Problem" ist, stellt sich regelmäßig heraus, dass es in der jüngeren Geschichte dieses Unternehmens eine lange Liste von gescheiterten Projekten gibt, aber kaum Beispiele für Projekte, die als Erfolg verbucht wurden. Typischerweise wurden diese gescheiterten Projekte aber niemals offiziell abgebrochen und eingestellt, sondern man ließ sie "sanft einschlafen" – so ziemlich das Fatalste, was man dem Selbstvertrauen der beteiligten Mitarbeiter, aber auch dem Lebensmut des gesamten Unternehmens antun kann. |
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Allerdings führt Entmutigung nicht immer zur Aufgabe jeglicher Anstrengungen. Sowohl manche entmutigten Individuen als auch viele entmutigte Organisationen unternehmen immer neue Anläufe auf den Feldern ihrer Entmutigung – aber sie legen sie, ohne dass ihnen das bewusst ist, kunstvoll so an, dass sich ihre pessimistischen Annahmen bestätigen. So gerät der Mann, der nicht mehr an eine befriedigende Partnerschaft glaubt, "unglücklicherweise" immer an die falschen Frauen. Und der Manager, der an seinen Sprachtalenten verzweifelt ist, macht in einem internationalen Meeting zwar erneut eine Anstrengung, seine Meinung zu artikulieren – scheitert aber kläglich, jedenfalls gemessen an seinen eigenen hohen Maßstäben. Bei solchen Menschen braucht man gar nicht versuchen, ihnen zu erklären, dass ihr Versuch doch eigentlich gar nicht so schlecht war: Das empfinden sie nur als netten, aber wenig glaubhaften Trost. Für sie ist das Ergebnis nur die erneute Bestätigung, dass sie "einfach kein Talent für Englisch haben und es niemals richtig lernen werden". Für dieses Denkmuster hat der Individualpsychologie-Dozent Karlheinz Wolfgang den bitteren Begriff des "erfolgreichen Versagers" geprägt: Solche Menschen sind sehr erfolgreich darin, sich immer wieder zu bestätigen, was für Versager sie doch sind. |
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Wie Entmutigung entsteht |
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Wie die Beispiele zeigen, fällt Entmutigung nicht vom Himmel, sondern hat einen engen Bezug zu den Erfahrungen, die ein Mensch (oder ein soziales System) in seiner Vergangenheit gemacht hat. Trotzdem ist Entmutigung nicht die direkte und unvermeidliche Folge schlechter Erfahrungen. Zwar spielten die Erfahrungen natürlich eine Rolle; letztlich entscheidend sind aber die Schlussfolgerungen, die ein Mensch aus seinen Erfahrungen ableitet, sowie die Entscheidungen, die er daraufhin trifft. Ohne Zweifel ist es so, dass es Ereignisse und Erfahrungen gibt, die einen sehr starken "Entmutigungsdruck" ausüben, das heißt, nach denen es sehr schwer fällt, den Mut zu bewahren. Dennoch zeigt die sozialpsychologische Forschung zum Thema Erlernte Hilflosigkeit, dass es Menschen (und erstaunlicherweise auch Tiere) gibt, die selbst nach extrem schlechten Erfahrungen den Mut nicht verlieren, während manche andere relativ leicht zu entmutigen sind oder schon "von Hause aus" sehr wenig Mut mitbringen. |
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Offenbar ist es so, dass uns nichts entmutigen kann, wenn wir nicht unser stillschweigendes Einverständnis geben, uns entmutigen zu lassen – oder genauer: wenn wir uns nicht durch unsere eigenen Gedanken, Bewertungen und Gefühle selbst so sehr entmutigen, dass wir uns bestimmte Dinge nicht mehr zutrauen. Bei genauerer Betrachtung löst nicht die Tatsache, dass sich jemand schwer tut, sich auf Englisch zu artikulieren, die Entmutigung aus, sondern sein Gedanke: "Das lerne ich nie!" Erst aufgrund dieser Bewertung trifft er schließlich die Entscheidung, seine Anstrengungen aufzugeben. Und selbst wenn er sich weiter müht, tut er es doch mit so negativen Erwartungen, dass er kaum bereit und in der Lage ist, kleine Fortschritte zu erkennen und sie sich "einzugestehen". Umgekehrt habe ich etliche Top-Manager erlebt, deren Englisch, objektiv gesehen, sowohl von der Aussprache als auch von Grammatik und Wortschatz her ziemlich holprig war – und die dennoch "hemmungslos" Englisch sprachen und auf diese Weise mit großem Erfolg internationale Geschäftsfelder leiteten bzw. leiten. Denn den allermeisten Geschäftspartnern kommt es ja nicht auf die Qualität ihres Englischs an, sondern auf die Qualität ihrer Angebote und Leistungen. |
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Das heißt nicht, dass entmutigte Menschen "selber schuld" an ihrer Mutlosigkeit sind – Schuldzuweisungen helfen hier ebenso wenig weiter wie anderswo. Gerade in den frühen Lebensjahren, in denen viele wichtige Weichenstellungen in Bezug auf unseren generellen Lebensmut wie auch in Bezug auf unser Selbstvertrauen auf speziellen Gebieten erfolgen, orientieren sich Kinder natürlich sehr stark an dem ermutigenden oder entmutigenden Feedback, das sie von ihrer Umgebung bekommen: von Eltern, älteren Geschwistern, Spiel- und Schulkameraden, von Lehrern und Erziehern. Nicht nur direkte Äußerungen spielen dabei eine Rolle, sondern alle Signale, die zum Ausdruck bringen, was die Umgebung einem jungen Menschen zutraut oder nicht zutraut. Die paradoxe Wirkung von Lob und Tadel kommt hier zum Tragen, aber auch die Entmutigung durch Verwöhnung. Spätestens nach den ersten Schuljahren haben Kinder ein glasklares – und zum Teil ein im wahrsten Sinne des Wortes vernichtendes – Bild davon, wie "gut" oder "schlecht" sie sind. Alles, was sie in den Jahren tun oder unterlassen, ist maßgeblich von diesem mutigen oder mutlosen Selbstbild geprägt, sodass sich die Effekte dieser frühen Weichenstellungen im Laufe des Lebens potenzieren. Und dennoch ist dies nicht bloß eine passive Konditionierung: Unsere eigenen Gedanken, Bewertungen und Meinungen haben weit größeren Einfluss auf unseren "Mutpegel" als uns bewusst ist. |
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Entmutigende Denkmuster |
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Es gibt Denkmuster, die stark entmutigend wirken. Eine bewährte Strategie der Selbst- und Fremdentmutigung ist zum Beispiel, an alles, was man tut, extrem hohe Maßstäbe anzulegen: Es sollte zumindest perfekt sein, idealerweise noch besser. Die logische Folge: Alles, was nicht perfekt ist, ist ungenügend: "Setzen, sechs!" Beim Beispiel Englisch könnte das etwa heißen, dass jemand von sich erwartet, jede seiner Äußerungen müsse fehlerfrei, flüssig und in perfekter Aussprache gelingen. Wer einen so hohen Maßstab an seine Leistungen legt, kann sich einer extrem hohen Misserfolgsquote sicher sein – was natürlich massiv entmutigend ist. Was die Sache aber noch schlimmer macht, ist, dass es bei solch einem überzogenen Leistungsmaßstab fast unmöglich ist, Fortschritte festzustellen: Ob eine Äußerung völlig verkorkst und unverständlich war oder ob sie grammatikalisch vielleicht nicht perfekt, aber doch gut zu verstehen war, macht angesichts des absurden Anspruchsniveaus kaum einen Unterschied. |
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Menschen, die sich und andere mit solch überzogenen Maßstäben demoralisieren, argumentieren oft, man dürfe sich nicht mit Mittelmaß begnügen, sondern müsse höchste Ansprüche an sich und andere stellen, um zu Spitzenleistungen vorzustoßen. Das klingt gut und ambitioniert – und ist dennoch blanker Unsinn, und gefährlicher Unsinn noch dazu. Denn wenn man die Folgen dieses Denkens und Handelns beobachtet, dann sind das Resultat eben nicht Spitzenleistungen, sondern unterschiedliche Abstufungen von Entmutigung und angeknackstem Selbstvertrauen bis hin zur totalen Resignation. So ist beispielsweise bei sehr vielen Menschen, die unter starker Redeangst leiden, zu beobachten, dass sie sich durch überzogene Ansprüche selbst blockieren: Sie geben sich nicht damit zufrieden, ihre ersten Referate und Vorträge mit Anstand über die Bühne zu bringen, sondern wollen schon beim ersten Versuch eine meisterhafte Leistung auf die Bretter legen, für die sie allgemeine Bewunderung ernten. Die Folge dieses überzogenen Anspruchs ist in der Regel, dass sie vor Angst völlig blockiert sind und entweder total versagen oder – noch häufiger – die Aufgabe verweigern, also gar nicht erst antreten. |
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Eine Herangehensweise aber, das regelmäßig das genaue Gegenteil dessen bewirkt, was es angeblich erreichen will, sollte besser aufgegeben werden: Spitzenleistungen entstehen eben nicht dadurch, dass man sich und/oder andere mit Maßstäben terrorisiert, die weit jenseits des derzeitigen Leistungsstandes liegen, sondern dadurch, dass man Fortschritte zufrieden zur Kenntnis nimmt, aber dort weiter macht, wo andere sich zufrieden geben. Nicht das wiederkehrende Feedback "Das war aber noch gar nichts!" fördert Spitzenleistungen, sondern das Feedback: "Das war schon ziemlich gut, aber bei dir ist noch mehr drin!" |
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Ebenfalls ein sehr entmutigendes Denkmuster ist die Überzeugung, was man nicht rasch, beinahe auf Anhieb hinbekomme, das schaffe man nie – eine Denkweise, die bei verwöhnten Menschen sehr verbreitet ist, aber auch bei selbstunsicheren. Wer so denkt, ist leicht zu entmutigen: Gleich was die Aufgabenstellung ist, ob es um das Spielen eines Musikinstruments geht oder um das Lösen mathematischer Aufgaben, ob um Geräteturnen oder um das Erstellen eines Business Plans, wer so denkt, wird rasch aufgeben, wenn nicht schon seine ersten Versuche von Erfolg gekrönt sind. Die geringe Anstrengungsbereitschaft, die man bei verwöhnten Menschen häufig vorfindet, hat ihre Erklärung auch in dieser Selbstentmutigung durch eine unrealistische Erwartung. Gute Leistungen erfordern eben hartnäckiges Üben, oder, wie der Erfinder Thomas Edison gesagt hat, "ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration". |
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Bei Menschen, die leicht zu entmutigen sind, gleich ob es sich um Kinder, Jugendliche oder Erwachsene handelt, hängt der gesamte Werdegang oft von Zufälligkeiten ab: Ob sie an einen Lehrer geraten, der ihnen ermutigende Erfolge auf dem einen oder anderen Fachgebiet ermöglicht, ob sie einen Chef bekommen, der sie fordert, ihnen aber auch Mut macht. So spielen bei der Berufswahl "gute Lehrer" eine erstaunlich große Rolle, bei der beruflichen Karriere "gute Vorgesetzte" – wobei "gut" in beiden Fällen beinahe gleichbedeutend ist mit "ermutigend". Das hat zur Folge, dass die Zufälligkeit, an einen ermutigenden Mentor zu geraten, für den weiteren Lebensweg genauso wichtig oder vielleicht sogar wichtiger sein kann wie das mitgebrachte Talent. Das heißt im Umkehrschluss: Um als Kind, aber auch als Jugendlicher oder Erwachsener den eigenen Weg gehen zu können, ist ein positives Verhältnis zu sich selbst ("Selbstakzeptanz") und ein Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten wichtig, ganz besonders aber die Fähigkeit, Durststrecken durchzustehen, ohne den Mut zu verlieren. |
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Hoffnung auf Erfolg vs. Furcht vor Misserfolg |
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Der Motivationsforscher J. W. Atkinson hat eine kluge Unterscheidung in die Psychologie eingeführt, nämlich die zwischen Menschen, die primär von Hoffnung auf Erfolg motiviert sind, von solchen, die von Furcht vor Misserfolg getrieben sind. Dieser auf den ersten Blick spitzfindig wirkende Unterschied hat gravierende Folgen: Ein Mensch, dem es in erster Linie um den Erfolg geht, der kann und darf, ja der muss etwas riskieren. Rückschläge sind in diesem Fall nicht so wichtig; sie sind zwar ärgerlich, müssen aber um des angestrebten Zieles willen in Kauf genommen werden. Oftmals erweisen sich Misserfolge sogar als nützlich, weil sie das "Feedback der Realität" übermitteln und man aus ihnen lernen kann. Wer hingegen in erster Linie danach strebt, Misserfolge zu vermeiden, tut gut daran, äußerst vorsichtig zu Werke zu gehen und Risiken möglichst zu vermeiden, weil sie zwangsläufig mit der Gefahr von Misserfolgen einhergehen. Oft ist es aus dieser Warte das Gescheiteste, gar nichts zu tun, denn "wer nichts tut, macht auch keine Fehler". Große Erfolge werden sich bei solch einer mutlosen Strategie natürlich nicht einstellen – aber das war ja auch nicht das Ziel: Das Ziel ist die Vermeidung von Fehlern. |
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Der Kollege Michael Löhner verwendet eine schöne Übung, um den praktischen Unterschied zwischen diesen beiden Motivationstypen zu veranschaulichen und seine Folgen sichtbar zu machen: Angenommen, zehn Aufgaben wären nach ihrem Schwierigkeitsgrad von 1 bis 10 sortiert. Welchen Schwierigkeitsgrad würde ein Mensch riskieren, der von Hoffnung auf Erfolg motiviert ist? Sicherlich nicht die allerhöchste Stufe, denn das wäre denn doch zu riskant, wenn man die Art der Aufgaben und ihren Schwierigkeitsgrad nicht kennt. Aber auch keine der ganz leichten Aufgaben, denn es wäre kein Erfolg, eine Aufgabe mit dem Schwierigkeitsgrad 3, 4 oder 5 geschafft zu haben: Mit hoher Wahrscheinlichkeit würde er etwa die Stufe 7 oder 8 wählen. Und welchen Schwierigkeitsgrad suchen sich Menschen aus, die vor allem einen Misserfolg vermeiden wollen? Die naheliegende Vermutung ist, dass sie eine sehr leichte Aufgabe auswählen werden – und genau das tun auch viele "Misserfolgsvermeider". |
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Es gibt aber eine zweite Möglichkeit, auch wenn sie auf den ersten Blick widersinnig wirkt: Es ist, die Höchstschwierigkeit auszuwählen, also die Stufe 10. Das scheint paradox, weil dort doch ein Fehlschlag so gut wie sicher ist. Doch genau das ist der heimliche Zweck dieser Wahl: An einer objektiv (beinahe) unlösbaren Aufgabe gescheitert zu sein, ist im Grunde genommen kein Misserfolg. Der vermeintliche Mut, den höchsten Schwierigkeitsgrad auszuwählen, ist gar keiner: Es ist nur ein – wenn auch spektakulärer – Trick, dem Risiko eines Misserfolgs bei einer ernstzunehmenden Herausforderung, also einem mittleren bis höheren Schwierigkeitsgrad, auszuweichen. So betrachtet, ist Tollkühnheit nur eine Form von Misserfolgsvermeidung, also von Entmutigung – wenn auch ohne Zweifel eine Variante, die auf ungeübte Beobachter großen Eindruck macht. Tollkühnheit entpuppt sich so als eine clevere Strategie, ein hohes Geltungsbedürfnis mit mangelndem Mut in Einklang zu bringen. Denn während es wenig Applaus einbringt, wenn man eine Aufgabe vom Schwierigkeitsgrad 2 auswählt und sie löst, hat man die Bewunderung naiver Beobachter sicher, wenn man den "Mut" beweist, die Höchstschwierigkeit auszuwählen – und grandios an ihr scheitert. |
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"Schwarze Pädagogik" in Schule und Unternehmen |
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Von Natur aus sind Menschen primär von der Hoffnung auf Erfolg motiviert – anderenfalls würden sie niemals laufen lernen. Trotz zahlreicher Stürze (= Misserfolge) rappeln sich Kinder immer wieder auf und wagen die nächsten Schritte – und riskieren so sehenden Auges den nächsten Misserfolg. Offenkundig ist ihnen ihre Hoffnung auf Erfolg – das Laufen-Können – wichtiger als die Vermeidung von Misserfolgen, selbst wenn sie der Weg zu diesem großen Ziel einige Stürze, Abschürfungen und blaue Flecken kostet. Ähnliches gilt für Sprechen, Malen, Lesen, Schreiben, Rechnen, Radfahren, aber auch für ganz banale Dinge wie den Werkzeuggebrauch beim Essen, das Ankleiden und das Erlernen der grundlegende Hygienetechniken: Bei den ersten Versuchen geht – in jeder Hinsicht – noch ziemlich viel daneben, aber davon lassen sich Kinder erstaunlicherweise kaum entmutigen; spätestens am nächsten Tag probieren sie es erneut. Genau diese Beharrlichkeit trotz Rückschlägen ist charakteristisch für den Motivationstyp "Hoffnung auf Erfolg". |
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Der entscheidende Durchbruch zur Entmutigung gelingt, falls das Elternhaus nicht noch schneller war, in der Regel in der Schule. Es ist erstaunlich und im Grunde erschütternd, wie schnell es geht, dass Kinder, die bis ins Mark erfolgsmotiviert sind und mit leuchtenden Augen in die Schule gehen, um möglichst schnell möglichst viel zu lernen, nach ein paar Monaten mit stumpfem Blick von dort zurückkehren, die ganze Schule furchtbar finden und keinerlei Lust (= Hoffnung) zum Lernen mehr haben. Was Lehrern und Eltern später als "Faulheit" brandmarken, ist keineswegs, wie oft fälschlich angenommen wird, das Vermeiden von Anstrengungen; es ist vielmehr eine Strategie, sich weitere Niederlagen zu ersparen – also blanke Entmutigung. Denn Lernen ist nicht bloß nutzlose Zeitverschwendung, wenn man davon überzeugt ist, dass es eh zu nichts führt, es ist die erneute schmerzliche Konfrontation mit der eigenen Unfähigkeit. Dann lieber nichts lernen: Dann kann man sich, ähnlich wie bei der Tollkühnheit, wenigstens noch damit trösten, dass man, wenn man etwas gelernt hätte, vielleicht doch eine gute Note geschrieben hätte. Wenn man dagegen gelernt hat und trotzdem eine schlechte Note schreibt, dann ist auch dieser letzte Trost dahin. |
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Es lohnt sich daher, und dies keineswegs nur aus Zynismus, sich die Frage zu stellen, wie die Schule dies eigentlich schafft: Wie muss man vorgehen, um ganze Rudel von erfolgsmotivierten Kindern binnen weniger Jahre hocheffizient zu Misserfolgsvermeidern umzupolen? Was ist das Geheimnis dieser "schwarzen Pädagogik"? Die Antwort ist ebenso einfach wie erschreckend: Man muss nur Misserfolge und Fehler bestrafen. Für erfolgsorientierte Menschen sind Fehlschläge ohnehin ärgerlich genug – sie erkennen ja selbst: Es hat trotz allen Bemühens nicht geklappt. Als ob das nicht reichen würde, setzt die Schule noch eins drauf und bestraft Misserfolge zusätzlich: nicht nur durch schlechte Noten (die als Feedback eine durchaus nützliche Funktion haben können), sondern auch durch besserwisserische Bemerkungen unter Schularbeiten, zuweilen auch durch Bloßstellung vor der Klasse und persönliche Entwertung. In Verbindung mit der unverschuldeten und oftmals unverantworteten Autorität, die dominant auftretende Erwachsene gegenüber Kindern haben, genügt das in vielen Fällen, um ihnen eine Furcht vor dem Misserfolg einzupflanzen, die ihr ganzes weiteres Leben prägt. |
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Natürlich trifft das nicht auf alle Lehrer gleichermaßen zu; auch sind diese Feststellungen keinesfalls als Schuldzuweisung zu verstehen. Zwar sind es wohl im Schnitt nicht unbedingt die mutigsten Menschen, die in unserer Gesellschaft die Lehr- und Erziehungsberufe ergreifen. Und wer selber entmutigt ist, tendiert auch dazu, andere zu entmutigen. Doch scheinen hier auch Fehler im System zu stecken, dem sich der einzelne Lehrer nur begrenzt entziehen kann. Doch was auch immer die Gründe sind: Im Ergebnis es ist oft die Schulzeit, in der viele Kinder und Jugendliche ihre Hoffnung auf Erfolg aufgeben und zu furchtsamen Misserfolgsvemeidern werden. Zwar erleiden nicht alle Kinder das gleiche Ausmaß an Entmutigung: Je geschickter, intelligenter und selbständiger ein Kind ist, desto weniger ist es gefährdet; doch je ängstlicher, ungeschickter und beeinflussbarer es ist, desto höher ist sein Risiko. Im Zeichen von PISA würde es sich lohnen, auf genau diesem Feld anzusetzen: Wenn es gelänge, die Schulen von einer "Entmutigungsmaschine" in eine Ermutigungsmaschine umzubauen, würden sich unvermeidlich auch die Lernergebnisse verbessern, und zwar weit mehr als durch Drill und "Disziplin" jemals zu erreichen ist. |
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Entmutigende Führung |
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In die schlecht verheilte Wunde mitgebrachter Entmutigung schlagen später viele Vorgesetzte, vor allem bei den Mitarbeitern, die sie als "faul" und/oder "unfähig" erkannt zu haben glauben. Sie gehen damit ein unheilvolles Bündnis mit der vorhandenen Entmutigung und den Minderwertigkeitsgefühlen dieser Mitarbeiter ein und verstärken sie weiter, indem sie die Aufmerksamkeit auf Fehler, Mängel und Defizite lenken. Das muss sich nicht gleich in extrem entwertenden und entmutigenden Aussagen niederschlagen wie etwa: "Wozu sind Sie eigentlich überhaupt in der Lage?" oder: "Ja, bin ich denn hier von lauter Idioten umgeben?!" Solche Ausfälle provozieren eher eine Trotzreaktion ("Jeder Chef hat die Mitarbeiter, die zu ihm passen") und relativieren sich auf diese Weise selbst – wenn auch unter hoher Beziehungsbelastung. Subtiler, aber in ihrer permanenten Einwirkung viel wirksamer sind die vielen kleinen Entwertungen des Alltags: Das ständige Kritisieren und Herummäkeln, Überkontrolle und die Einmischung in Details der Ausführung und das ständige Bedürfnis, Hinweise und "Hilfen" zu geben (unnötige Hilfe ist ebenso entmutigend wie überflüssige Hinweise). Selbst Lob kann entmutigend wirken, wenn es für Leistungen "gespendet" wird, die für den betreffenden Mitarbeiter selbstverständlich sind. |
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Je höher die Hierarchieposition, desto höher auch das Potenzial zur Ermutigung oder Entmutigung. Schon von seiner Reichweite her "schafft" ein Meister oder Teamleiter nur die wenigen Menschen, die ihm direkt unterstehen oder regelmäßig mit ihm zu tun haben. Und auch von denen strenggenommen nur diejenigen, die von ihrer Persönlichkeit und ihrem Selbstbild her bereit sind, sich entmutigen zu lassen – die anderen schalten entweder auf Durchzug oder suchen sich ein anderes Arbeitsumfeld. Sehr viel größeren Einfluss haben die oberen Hierarchieebenen. Als Bereichsleiter, Geschäftsführer oder Vorstände haben sie entscheidenden Einfluss darauf, ob das Klima in einem ganzen Ressort oder sogar in einem ganzen Unternehmen entmutigend oder ermutigend ist. Die Mittel dazu sind reichhaltig: Das beginnt mit der persönlichen Ausstrahlung und dem Umgang mit Mitarbeitern (der bei nicht wenigen "Hierarchen" ausgesprochen kühl, distanziert und verunsichernd ist); es setzt sich fort mit der Art, wie diese Top-Manager in Abwesenheit über ihre Mitarbeiter reden, und es kulminiert in der Gestaltung von Veränderungsvorhaben. Schon durch Art und Umfang ihrer Kommunikation sagen sie oftmals mehr über ihre Einschätzung der Mitarbeiter als sie jemals sagen wollten. |
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Doch auch hier müssen wir uns vor Schuldzuweisungen und Verurteilungen hüten: Ebenso wie Eltern und Lehrer handeln auch die wenigsten Vorgesetzten und die wenigsten Top-Manager deshalb entmutigend, weil sie die finstere Absicht hegen, das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter zu zerstören. In aller Regel entmutigen Menschen aufgrund von eigener Entmutigung, das heißt weil sie mit sich selbst nicht im Reinen sind. Zwar kann man hier einwenden, dass die betroffenen Mitarbeiter sich für diese Erklärung nichts kaufen können. Das ist unbestreitbar richtig – allerdings können sie sich für Schuldzuweisungen ebenso wenig kaufen. Vor allem aber ist der Versuch, die Schuldfrage zu klären, kein sinnvolles Ziel; er würde nur in eine endlose "Entmutigungskette" münden. Doch seltsamerweise geben sich die Menschen oft zufrieden, wenn sie meinen, die Schuldfrage geklärt zu haben – auch wenn das Problem ungebrochen weiter besteht. Das eigentliche Ziel aber muss sein, das Problem zu lösen, und dafür ist die Suche nach Schuldigen eher ein Hindernis, weil sie das Denken behindert. |
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Wer solche Dinge sagt und schreibt, setzt sich leicht dem Verdacht der Übersensibilität aus. Aber das wäre ein grobes Missverständnis. Es geht in keiner Weise darum, Wirtschaftsunternehmen in ein Mädchenpensionat zu verwandeln (zumal dort der Grad der Entmutigung nicht notwendigerweise geringer ist). Worum es geht, ist, dass Entmutigung nicht nur eine menschliche Tragödie ist, weil die Betroffenen weit unter ihren Möglichkeiten bleiben, sondern auch ein folgenschweres ökonomisches Problem. Entmutigte Menschen leisten und verdienen (im doppelten Sinne) weniger als mutige Menschen, und genau das gleiche gilt für entmutigte Unternehmen. Das heißt, Entmutigung schlägt unmittelbar auf Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit durch: Wenn zwei Unternehmen unter sonst vergleichbaren Bedingungen konkurrieren, von denen das einige die mutigeren Mitarbeiter und das mutigere Management hat, ist klar, welches mehr Geld verdient und schneller wächst. Und umgekehrt: Wo immer Manager (und Politiker) über Absicherungsmentalität, negatives Denken und mangelnde Veränderungsbereitschaft beklagen, sollten sie begreifen, dass sie die Symptome von Entmutigung beschreiben – und sie mit ihrem anklagenden und herabsetzenden Ton zugleich verstärken. Doch man kann Menschen nicht dazu prügeln, mutiger zu werden – der einzige Ausweg aus der "Entmutigungsfalle" ist ermutigende Führung! |
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Literatur: Schoenaker, Theo (2002): Mut tut gut – Das Encouraging-Training; RDI-Verlag (Bocholt) 1992, 8. Aufl. 2002 Dinkmeyer, Don; Dreikurs, Rudolf (2004): Ermutigung als Lernhilfe; Klett-Cotta (Stuttgart) 1970, 2004 Blumenthal, Marianne; Blumenthal, Erik (1998): Die Kunst der Ermutigung – Befreiung der besten Qualitäten in sich und anderen; Horizonte (Stuttgart) Seligman, Martin (2001): Pessimisten küsst man nicht – Optimismus kann man lernen; Droemer Knaur (München) |
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