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Kontrollverlust: Wenn man nicht mehr Herr des eigenen Schicksals ist

 

Auch für psychisch stabile Menschen bedeutet es extremen Stress, wenn ihnen plötzlich die Kontrolle über ihr Schicksal aus der Hand genommen ist und sie zum Spielball der Ereignisse werden. Genau das ist es jedoch, was Übernahmen, Fusionen und Umstrukturierungen für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeuten: Vom einen Moment auf den anderen liegt der weitere Verlauf ihres (Berufs-)Lebens nicht mehr in den eigenen Händen, sondern wird durch die Entscheidungen Dritter bestimmt. Ein solcher Kontrollverlust löst zunächst Angst, Wut und Widerstand aus; wenn es nicht gelingt, die Kontrolle zurückzugewinnen, schlägt die Frustration in Hilflosigkeit und Resignation um.

  • Kontrollverlust und die Folgen
  • Was ist unter den Begriffen Kontrolle und Kontrollverlust genau zu verstehen? Kontrolle zu haben, bedeutet, dass es einen erkenn- und vorhersagbaren Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und den darauf folgenden Konsequenzen gibt. Nach der wissenschaftlichen Definition von Herkner (2001) ist Kontrolle die Differenz zwischen zwei Wahrscheinlichkeiten: Einerseits der Wahrscheinlichkeit, dass ein erwünschtes Ergebnis ohne eigenes Zutun eintritt, andererseits der Wahrscheinlichkeit, dieses Ereignis durch eigenes Handeln herbeiführen zu können. Je größer diese Differenz, desto mehr Kontrolle (oder Einfluss) hat man. Umgekehrt liegt Unkontrollierbarkeit (bzw. ein Kontrollverlust) dann vor, wenn die Differenz dieser beiden Wahrscheinlichkeiten gegen Null geht. In diesem Fall macht es für das Ergebnis keinen Unterschied, ob man überhaupt etwas tut oder nicht.

  • Definition Kontrollverlust
  • Emotionale Reaktionen auf Kontrollverlust

     

    Ein Kontrollverlust ist bedrohlich. Wer plötzlich feststellen muss, dass er keinen Einfluss mehr auf den Gang der Ereignisse hat, weil er beispielsweise im Lift feststeckt oder sein ins Schleudern geratenes Auto nicht mehr kontrollieren kann, bekommt Angst bis hin zur Panik.

    Die erste Reaktion nach Überwinden der Schrecksekunde sind hektische Versuche, die verlorengegangene Kontrolle wieder herzustellen. Der Autofahrer tritt mit aller Kraft auf die Bremse und kurbelt zugleich heftig am Lenkrad. Der stecken gebliebene Liftbenutzer drückt immer wieder sämtliche Knöpfe und klopft heftig auf das Steuerpaneel. Die Mitarbeiter, zu denen gerade Gerüchte von einer bevorstehenden Fusion durchgesickert sind, diskutieren aufgeregt, alarmieren den Betriebsrat und ergehen sich in Spekulationen darüber, was dies wohl für sie bedeutet und was man dagegen tun könne ( Reaktanz).

  • Versuche, die Kontrolle wieder herzustellen
  • Wenn diese hektische Betriebsamkeit nichts bewirkt, setzt Frustration und eine erste Resignation ein: Der Autofahrer gibt auf. Statt weiter zu versuchen, das Auto unter Kontrolle zu bringen, zieht er nur noch den Kopf ein. Der Liftinsasse stellt das Knöpfedrücken ein und malt sich voller Schrecken aus, wie der Tag nun weitergeht. Die Mitarbeiter gehen benommen ("wie vor den Kopf gestoßen") in ihre Büros zurück und nehmen unkonzentriert ihre Arbeit wieder auf. In dieser Phase dominieren Gefühle von Hilflosigkeit und Ohnmacht.

  • Hilflosigkeit, Ohnmacht
  • Danach kehrt oft eine scheinbare Ruhe ein: Der Autofahrer klettert, wenn er noch kann, aus seinem zerknautschten Auto und sortiert seine Knochen; der plötzlich vom Liftbenutzer zum Liftgefangenen Gewordene hofft, dass jemand auf seine Signale reagiert; Mitarbeiter wie auch Betriebsrat harren ungeduldig auf eine Erklärung der Geschäftsführung. Doch schon nach einer kurzen Weile stehen sie, falls ihnen nicht äußere Ereignisse – wie Sanitäter, Hausmeister oder das Top Management – die Initiative abnehmen, erneut vor der Frage, was sie nun weiter tun können und sollen.

  • Abwarten oder handeln
  • Bei sich abzeichnenden Veränderungen in Unternehmen entschließen sich erfahrungsgemäß die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte erst einmal zum Abwarten. Wobei diese Entscheidung meistens nicht bewusst getroffen wird, sondern indirekt, nämlich durch Unterlassen gezielter und planmäßiger Aktivitäten: Sie haben schlicht keine rechte Vorstellung, was sie tun könnten oder sollten. Nur wenige Mitarbeiter beginnen bereits zu diesem Zeitpunkt, ihre beruflichen Alternativen zu sondieren – was im eigenen Interesse durchaus sinnvoll wäre. Stattdessen schauen sie mal, wie die Dinge sich entwickeln und welche konkreten Veränderungen auf sie zu kommen. Über massenpsychologische Phänomene kommt es manchmal sogar dazu, dass die bevorstehenden Veränderungen nach einer Phase der Aufregung wieder verdrängt oder verleugnet werden.

  • Erst einmal abwarten
  • Bedürfnis nach Wiederherstellung der Kontrolle

     

    Je nach Typus der Veränderung und gewähltem Vorgehen kann es relativ schnell gehen, bis wieder klare Verhältnisse herrschen; die Ungewissheit kann sich aber auch über geraume Zeit hinziehen. So geht die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur in der Regel ziemlich schnell; dagegen kann es mehrere Monate dauern, bis zum Beispiel nach einer Fusion alle Stellenbesetzungen endlich unter Dach und Fach sind. Je länger die Zeit des Wartens dauert, desto höher ist die Belastung für die Betroffenen, denn um so länger dauert der Zustand an, dass sie keine Kontrolle über das eigene berufliche Schicksal haben und dem Gang der Dinge mehr oder weniger hilflos ausgeliefert sind.

  • Dauer der Wartezeit
  • In solchen Fällen steht jeder Einzelne vor einer schwer wiegenden Entscheidung: Entweder fügt er sich in sein Schicksal und wartet ab, oder er entscheidet sich, die Initiative zu ergreifen. Erstaunlich viele wählen erfahrungsgemäß den ersteren Weg: Sie lassen die Entwicklung leidend über sich ergehen. Diese "Change Victims" machen in der Regel etwa die Hälfte bis drei Viertel der Belegschaft aus. Eine Minderheit dagegen – und das sind in der Regel nicht die schlechtesten Leute – entschließt sich, ihr Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen. Manche bemühen sich aktiv um die Mitarbeit in Projekt- oder Integrationsteams, um so Einblick in die Veränderungen und die Chance zur Mitgestaltung zu bekommen; manche machen sich aktiv auf die Suche nach beruflichen Alternativen außerhalb des Unternehmens; etliche tun beides.

  • Am Scheideweg
  • Je länger die Ungewissheit andauert, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass gute Mitarbeiter abwandern. Und zwar, wie die Erfahrung zeigt, nicht nur solche, die vernachlässigt und mit ihren Sorgen alleine gelassen wurden, sondern oftmals auch solche, die in die laufende Projektarbeit eingebunden waren und denen man klar signalisiert hatte, dass das Unternehmen für die Zukunft auf sie setze.

  • Gefahr der Abwanderung
  • Fragt man solche Mitarbeiter nach ihrer Kündigung, weshalb sie sich trotz klarer Signale zu einem Wechsel entschlossen haben, kommt fast immer die gleiche Begründung: Man habe ihnen zwar manches in Aussicht gestellt, aber eben keine definitive Zusage gemacht. Dies klingt sehr rational und vernünftig; die Betreffenden haben offensichtlich die Sicherheit eines festen Vertrags höher gewichtet als die guten Worte des Managements. Nicht selten jedoch steht dieses Sicherheitsargument im Widerspruch zu der Art von Jobs, die die Betreffenden angenommen haben – ganz abgesehen davon, dass ja jeder Stellenwechsel mit einem Risiko verbunden ist. Vieles spricht dafür, dass ein wesentlicher Grund für die Entscheidung zu einem Wechsel das (häufig unbewusste) Bedürfnis ist, auf diese Weise durch eigenes aktives Handeln die Kontrolle zurückzugewinnen. Konkurrenten wie Headhunter wissen das und kreisen in allen Höhen um Unternehmen, die sich in einer Umbruchsphase befinden.

  • Aktive Wiederherstellung der Kontrolle
  • Gelernte Hilflosigkeit

     

    Doch auch an den "Change Victims", die den Gang der Dinge mehr oder weniger passiv abwarten, geht die Erfahrung des Kontrollverlusts nicht spurlos vorbei. Je öfter und intensiver Menschen die Erfahrung machen, dass "man ohnehin nichts machen kann", desto stärker entwickelt sich bei ihnen ein Syndrom, für das der Sozialpsychologe Martin Seligman den Begriff "Gelernte Hilflosigkeit" geprägt hat. Nach vielfach bestätigten Forschungsbefunden hat Gelernte Hilflosigkeit drei Hauptfolgen (vergl. Herkner 2001):

  • Gelernte Hilflosigkeit
    • Motivation: Gelernte Hilflosigkeit führt häufig zu Passivität und Apathie. Wer zu der Überzeugung gelangt ist, dass sein Handeln keinen Einfluss auf das hat, was mit ihm geschieht, der hat keinen Grund mehr, überhaupt noch etwas zu unternehmen. Für ihn ist es – im biologischen Sinne – rational, erst einmal abzuwarten und seine Kräfte aufzusparen für spätere Situationen, in dem er sie vielleicht noch braucht.
  • Passivität, Apathie
    • Lernen: Wer sich damit abgefunden hat, ohnmächtig zu sein, ist durch nachfolgende Erfahrungen kaum noch davon zu überzeugen, dass er doch etwas bewirken kann.
  • Dummheit
    • Gefühle: "Gelernte Hilflosigkeit führt zu Traurigkeit und depressiven Verstimmungen. Man ist traurig, weil man nichts ändern kann und der Welt hilflos ausgeliefert ist." (Herkner 2001).
  • Depression
  • Das sind dramatische Folgen, schon wenn sie nur eine einzelne Person betreffen. Doch man kann sich ausmalen, welche Konsequenzen es hat, wenn weite Teile der Belegschaft eines ganzen Unternehmens von Gelernter Hilflosigkeit geprägt sind. Solch ein Unternehmen ist in Markt und Wettbewerb kaum noch handlungsfähig, es reagiert kaum noch auf Führungsimpulse, sondern lässt, was auch immer geschieht, apathisch und teilnahmslos an sich vorbeiziehen. Ein solches Unternehmen wiederzubeleben, zählt zu den schwierigsten Aufgaben der Kulturveränderung.

  • Apathische Unternehmen
  • Interessanterweise reagieren aber nicht alle Menschen auf die Erfahrung eines Kontrollverlusts mit gelernter Hilflosigkeit. Im Labor wie in der Realität greift die "Hilflosigkeitskonditionierung" bei einem gewissen Prozentsatz der betroffenen Personen (und Versuchstiere) nicht; sie erweisen sich als resilient (Seligman 2002). Doch so bedeutsam diese Erkenntnis ist, sie sollte kein Anlass sein, die Gefahren einer ungewollten Hilflosigkeitskonditionierung zu ignorieren oder sie für ein Problem schwacher Persönlichkeiten zu halten. Auch wenn es solche emotionalen "Stehaufmännchen" gibt, sie sind nur eine Minderheit von etwa 10 – 20 Prozent.

  • Resiliente Menschen
  • Literatur:
    Herkner, Werner (2001): Lehrbuch Sozialpsychologie

    Seligman, Martin E. P. 2002): Authentic Happiness - Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment

  • Literatur

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