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Psychologie der Veränderung






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Kontrollverlust: Wenn man nicht mehr Herr des eigenen Schicksals ist

 

Auch für psychisch stabile Menschen bedeutet es extremen Stress, wenn ihnen plötzlich die Kontrolle über ihr Schicksal aus der Hand genommen ist und sie zum Spielball der Ereignisse werden. Genau das ist es jedoch, was Übernahmen, Fusionen und Umstrukturierungen oftmals für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeuten: Vom einen Moment auf den anderen liegt der weitere Verlauf ihres (Berufs-)Lebens nicht mehr in den eigenen Händen, sondern wird durch die Entscheidungen Dritter bestimmt. Ein solcher Kontrollverlust löst zunächst Angst, Wut und Widerstand aus; wenn es nicht gelingt, die Kontrolle zurückzugewinnen, schlägt die Frustration in Hilflosigkeit und Resignation um.

  • Kontrollverlust und die Folgen
  • Was ist unter den Begriffen Kontrolle und Kontrollverlust genau zu verstehen? Kontrolle zu haben, bedeutet, dass es einen erkenn- und vorhersagbaren Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und den darauf folgenden Konsequenzen gibt. Nach der wissenschaftlichen Definition von Herkner (2001) ist Kontrolle die Differenz zwischen zwei Wahrscheinlichkeiten: Einerseits der Wahrscheinlichkeit, dass ein erwünschtes Ergebnis ohne eigenes Zutun eintritt, andererseits der Wahrscheinlichkeit, dass dieses Ereignis durch eigenes Handeln herbeigeführt werden kann. Je größer diese Differenz, desto mehr Kontrolle (oder Einfluss) hat man. Umgekehrt liegt Unkontrollierbarkeit (bzw. ein Kontrollverlust) dann vor, wenn die Differenz dieser beiden Wahrscheinlichkeiten gegen Null geht. In diesem Fall macht es für das Ergebnis keinen Unterschied, ob man überhaupt etwas tut oder nicht.

  • Definition
  • Emotionale Reaktionen auf Kontrollverlust

     

    Wer plötzlich feststellen muss, dass er keinen Einfluss mehr auf den Gang der Ereignisse hat, bekommt Angst bis hin zur Panik. Die erste Reaktion nach Überwinden der Schrecksekunde sind hektische Versuche, die verloren gegangene Kontrolle wieder herzustellen. Der Autofahrer, der auf plötzlichem Glatteis die Kontrolle über seinen Wagen verloren hat, tritt mit aller Kraft auf die Bremse und kurbelt zugleich heftig am Lenkrad. Der stecken gebliebene Liftbenutzer drückt immer wieder sämtliche Knöpfe und klopft heftig auf das Steuerpanel. Die Mitarbeiter, zu denen gerade Gerüchte von einer bevorstehenden Fusion durchgesickert sind, diskutieren aufgeregt, alarmieren den Betriebsrat und ergehen sich in Spekulationen darüber, was dies wohl für sie bedeutet und was man dagegen tun könne ( Reaktanz).

  • Versuche, die Kontrolle wieder herzustellen
  • Wenn all diese hektische Betriebsamkeit nichts bewirkt, setzt Frustration und eine erste Resignation ein: Der Autofahrer gibt auf. Statt weiter zu versuchen, das schleudernde Auto unter Kontrolle zu bringen, zieht er nur noch den Kopf ein. Der Liftinsasse stellt das Knöpfedrücken ein und beginnt, sich voller Schreck auszumalen, was das für seinen weiteren Tagesablauf bedeuten wird. Die Mitarbeiter gehen benommen ("wie vor den Kopf gestoßen") in ihre Büros zurück und nehmen unkonzentriert ihre Arbeit wieder auf. In dieser Phase dominieren Gefühle von Hilflosigkeit und Ohnmacht.

  • Hilflosigkeit, Ohnmacht
  • Danach kehrt eine scheinbar Ruhe ein: Der Autofahrer klettert, wenn er noch kann, aus seinem zerknautschten Auto und sortiert seine Knochen; der plötzlich vom Liftbenutzer zum Liftgefangenen Gewordene hofft, dass jemand auf seine Signale reagiert; Mitarbeiter wie auch Betriebsrat warten ungeduldig auf eine Erklärung der Geschäftsführung. Doch schon nach einer kurzen Weile stehen sie, falls ihnen nicht äußere Ereignisse – wie die Polizei, der Hausmeister oder das Top Management – die Initiative abnehmen, erneut vor der Frage, was sie nun weiter tun können und sollen.

  • Abwarten oder handeln
  • Bei sich abzeichnenden Veränderungen in Unternehmen entschließen sich erfahrungsgemäß die meisten Mitarbeiter erst einmal zum Abwarten. Wobei diese Entscheidung meistens nicht bewusst getroffen wird, sondern indirekt, nämlich durch Unterlassen gezielter und planmäßiger Aktivitäten. Nur wenige Mitarbeiter und Führungskräfte beginnen bereits zu diesem Zeitpunkt, ihre beruflichen Alternativen zu sondieren – was im eigenen Interesse durchaus sinnvoll sein könnte. Stattdessen schauen sie mal, wie die Dinge sich entwickeln und welche konkreten Veränderungen auf sie zu kommen. Über massenpsychologische Phänomene kommt es manchmal sogar dazu, dass die bevorstehenden Veränderungen nach einer Phase der Aufregung wieder verdrängt oder verleugnet werden.

  • Erst einmal abwarten
  • Bedürfnis nach Wiederherstellung der Kontrolle

     

    Je nach Typus der Veränderung und gewähltem Vorgehen kann es relativ schnell gehen, bis wieder klare Verhältnisse herrschen; die Ungewissheit kann sich aber auch über lange Zeit hinziehen. So geht die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur in der Regel ziemlich schnell; dagegen kann es mehrere Monate dauern, bis zum Beispiel nach einer Fusion alle Stellenbesetzungen endlich unter Dach und Fach sind. Je länger die Zeit des Wartens dauert, desto höher ist die Belastung für die Betroffenen, denn um so länger dauert der Zustand an, dass sie keine Kontrolle über das eigene berufliche Schicksal haben und dem Gang der Dinge mehr oder weniger hilflos ausgeliefert sind.

  • Dauer der Wartezeit
  • In solchen Fällen steht jeder Einzelne vor einer schwer wiegenden Entscheidung: Entweder fügt er sich in sein Schicksal und wartet ab, oder er entscheidet sich, die Initiative zu ergreifen. Erstaunlich viele wählen erfahrungsgemäß den ersteren Weg: Sie lassen die Entwicklung leidend über sich ergehen. Diese "Change Victims" machen in der Regel etwa die Hälfte bis drei Viertel der Belegschaft aus. Eine Minderheit dagegen – und das sind in der Regel nicht die schlechtesten Leute – entschließt sich, ihr Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen. Manche bemühen sich aktiv um die Mitarbeit in Projekt- oder Integrationsteams, um so Einblick in die Veränderungen und die Chance zur Mitgestaltung zu bekommen; manche machen sich aktiv auf die Suche nach beruflichen Alternativen außerhalb des Unternehmens; etliche tun auch beides.

  • Am Scheideweg
  • Das heißt, je länger die Ungewissheit andauert, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass gute Mitarbeiter abwandern. Und zwar, wie die Erfahrung zeigt, nicht nur solche, die vernachlässigt und mit ihren Sorgen alleine gelassen wurden, sondern oftmals auch solche, die in die laufende Projektarbeit eingebunden waren und denen man klar signalisiert hatte, dass das Unternehmen für die Zukunft auf sie setze.

  • Gefahr der Abwanderung
  • Fragt man solche Mitarbeiter nach ihrer Kündigung, weshalb sie sich trotz klarer Signale zu einem Wechsel entschlossen haben, kommt fast immer die gleiche Begründung: Man habe ihnen zwar manches in Aussicht gestellt, aber eben keine definitive Zusage gemacht. Dies klingt sehr rational und vernünftig; die Betreffenden haben offenbar die Sicherheit eines festen Vertrags höher gewichtet als die guten Worte des Managements. Nicht selten jedoch steht dieses Sicherheitsargument im Widerspruch zu der Art von Jobs, die die Betreffenden angenommen haben – ganz abgesehen davon, dass ja jeder Stellenwechsel mit einem Risiko verbunden ist. Vieles spricht dafür, dass ein wesentlicher Grund für die Entscheidung zu einem Wechsel das (häufig unbewusste) Motiv ist, auf diese Weise durch eigenes aktives Handeln die Kontrolle zurückzugewinnen. Konkurrenten wie Headhunter wissen das und kreisen in allen Höhen um Unternehmen, die sich in einer Umbruchsphase befinden.

  • Aktive Wiederherstellung der Kontrolle
  • Gelernte Hilflosigkeit

     

    Doch auch an den "Change Victims", die den Gang der Dinge mehr oder weniger passiv abwarten, geht die Erfahrung des Kontrollverlusts nicht spurlos vorbei. Je öfter und intensiver Menschen die Erfahrung machen, dass "man ohnehin nichts machen kann", desto stärker entwickelt sich bei ihnen ein Syndrom, für das der Sozialpsychologe Martin Seligman den Begriff "Gelernte Hilflosigkeit" geprägt hat. Nach vielfach bestätigten Forschungsbefunden hat Gelernte Hilflosigkeit drei Hauptfolgen (vergl. Herkner 2001):

  • Gelernte Hilflosigkeit
    • Motivation: Gelernte Hilflosigkeit führt zu Passivität und Apathie. Wer zu der Überzeugung gelangt ist, dass sein Handeln keinen Einfluss auf das hat, was mit ihm geschieht, hat keinen Grund mehr, überhaupt noch etwas zu unternehmen.
  • Passivität, Apathie
    • Lernen: Wer sich damit abgefunden hat, ohnmächtig zu sein, ist durch nachfolgende Erfahrungen kaum noch davon zu überzeugen, dass er doch etwas bewirken kann.
  • Dummheit
    • Gefühle: "Gelernte Hilflosigkeit führt zu Traurigkeit und depressiven Verstimmungen. Man ist traurig, weil man nichts ändern kann und der Welt hilflos ausgeliefert ist." (Herkner 2001).
  • Depression
  • Das sind dramatische Folgen, schon wenn sie nur eine einzelne Person betreffen. Doch man kann sich ausmalen, welche Konsequenzen es erst hat, wenn weite Teile der Belegschaft eines ganzen Unternehmens von Gelernter Hilflosigkeit geprägt sind. Solch ein Unternehmen ist in Markt und Wettbewerb kaum noch handlungsfähig, es reagiert kaum noch auf Führungsimpulse, sondern lässt, was auch immer geschieht, apathisch und teilnahmslos an sich vorbeiziehen. Ein solches Unternehmen wiederzubeleben, zählt zu den schwierigsten Aufgaben der Kulturveränderung.

  • Apathische Unternehmen

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