Die Psychologie der Veränderung
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Nostalgische Vision: Wenn man die Zukunft im Rückspiegel sucht |
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Normalerweise sind Visionen in die Zukunft gerichtet. Wie der Stern von Bethlehem sollen sie eine ferne, aber verlässliche Orientierung liefern, in welche Richtung man gehen muss. Wenn Menschen infolge allzu vieler Misserfolge und Enttäuschungen an Gegenwart und Zukunft verzweifeln, entwickeln sie stattdessen eine "nostalgische Vision": Sie verklären die Vergangenheit und wünschen nichts sehnlicher, als dass die guten alten Zeiten zurückkehren mögen. Was natürlich völlig unrealistisch ist – und damit die sichere Grundlage für dauerhafte Unzufriedenheit. |
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Der Begriff "Nostalgische Vision" stammt meines Wissens von dem Kulturberater Michael Löhner. Er beschreibt einen Zustand, den Psychologen als Regression bezeichnen würden. (Eine Regression liegt zum Beispiel dann vor, wenn Kinder unter Stress plötzlich wieder Daumen lutschen oder die Hose nass machen.) Von nostalgischen Visionen ist häufig die Stimmung in solchen Unternehmen geprägt, die an ihren Veränderungsaufgaben – oftmals mehrfach – gescheitert sind. |
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Ausdruck tiefer Entmutigung |
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So verständlich es ist, dass sich die Mitarbeiter in solch einer Situation die gute alte Zeit zurückwünschen, so katastrophal sind die Folgen für das Change Management. Denn der rückwärts gerichtete Traum blockiert, wenn er sich einmal verfestigt hat, jede Veränderung zum Positiven. Nachdem sie schon so viele Enttäuschungen erlebt haben, "wissen" die Mitarbeiter und Führungskräfte einfach, dass auch bei dem neuen Anlauf nichts herauskommen wird – und sorgen durch ihr Verhalten dafür, dass sie Recht behalten. |
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Das Extrem einer solchen Situation habe ich vor etlichen Jahren in einer Sparte eines großen Elektronikkonzerns erlebt. Fast alle Mitarbeiter und Führungskräfte, mit denen wir damals sprachen, waren einerseits extrem offen, was die schonungslose Beschreibung der Probleme und insbesondere der Führungsdefizite an der Spitze betraf (was Beratern oftmals imponiert). Andererseits waren sie zutiefst resigniert, was die Chancen auf eine Lösung der Probleme betraf. Sie strengten sich regelrecht an, uns Beratern klar zu machen, dass unter den gegebenen Bedingungen – von Auftragslage über Technologie bis zu den Personen im Vorstand – jede Hoffnung auf eine positive Entwicklung naiv und illusionär sei. Die entscheidenden Fehler seien vor ein paar Jahren gemacht worden, und das gesamte Handeln des Vorstands zeige nur, dass er dies immer noch nicht begriffen habe. Dabei hätte sich das Unternehmen sich großartig entwickeln können, wenn es nur den damaligen Kurs beibehalten hätte ... |
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Die Entmutigung, die von solch einer nostalgischen Vision ausgeht, ist ungeheuer. Unternehmen, die darin gefangen sind, sind in der Regel nicht mehr durch klassische Change Management-Projekte – gleich ob mit oder ohne Berater – zu retten, sondern nur noch durch einen Führungswechsel – und das auch nur, wenn es der neuen Führung sehr schnell gelingt, deutlich Zeichen dafür zu setzen, dass nun ein anderer Wind weht. Dafür spielt "symbolisches Management" eine große Rolle: Der neue Chef muss diese fatalen Denkweisen und Gewohnheiten sehr schnell erkennen und radikal und spektakulär mit ihnen brechen. Nur dann hat er überhaupt eine Chance gegen die geballten negativen Erwartungen. |
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Im beschriebenen Fall hatte der neue Chef ein internes Team um einen Lösungsvorschlag für ein kritisches Problem gebeten. Das Team konnte sich nicht einigen und legte ihm nach einiger Weile fünf verschiedene Lösungsvorschläge zur Entscheidung vor. Was der neue Chef trocken so kommentierte: "Sie scheinen mich missverstanden zu haben. Ich wollte nicht von jedem Ihnen einen Lösungsvorschlag, sondern von Ihnen zusammen einen gemeinsamen. Die Sache eilt. Sie gehen jetzt bitte in diesen Konferenzraum und kommen nicht eher wieder heraus als bis Sie eine gemeinsame Lösung gefunden haben!" Der Vorfall sprach sich wie ein Lauffeuer im Unternehmen herum, und erst ab diesem Zeitpunkt waren die meisten Mitarbeiter bereit, dem neuen Chef überhaupt eine Chance zu geben. |
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