Die Psychologie der Veränderung
Nostalgische Vision: Wenn man die Zukunft im Rückspiegel sucht |
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Normalerweise sind Visionen in die Zukunft gerichtet. Wie der Stern von Bethlehem sollen sie eine ferne, aber verlässliche Orientierung liefern, in welche Richtung man gehen muss. Wenn Menschen infolge allzu vieler Misserfolge und Enttäuschungen an Gegenwart und Zukunft verzweifeln, entwickeln sie stattdessen eine "nostalgische Vision": Sie verklären die Vergangenheit und wünschen nichts sehnlicher, als dass die guten alten Zeiten zurückkehren mögen. Was natürlich völlig unrealistisch ist – und damit die sichere Grundlage für dauerhaftes Unglück. |
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Der Begriff "Nostalgische Vision" stammt meines Wissens von dem Kulturberater Michael Löhner. Er beschreibt einen Zustand, den Psychologen als Regression bezeichnen würden, das heißt, als Rückfall in eine frühere Entwicklungsstufe. Eine Regression liegt zum Beispiel dann vor, wenn Kinder unter Stress plötzlich wieder Daumen lutschen oder die Hose nass machen. Von nostalgischen Visionen ist häufig die Stimmung in solchen Unternehmen geprägt, die an ihren Veränderungsaufgaben – oftmals mehrfach – gescheitert sind. Oder auch in Unternehmen, die früher selbständig waren und nun, nach einer verkorksten Fusion oder Übernahme, zu zwangsadoptierten Töchtern einer fremden und ungeliebten Mutter geworden sind. |
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Ausdruck tiefer Entmutigung |
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So verständlich es ist, dass sich die Mitarbeiter in solch einer Situation die gute alte Zeit zurückwünschen, so katastrophal sind die Folgen – nicht nur für das Change Management, sondern generell für die Wettbewerbsfähigkeit. Denn der rückwärts gerichtete Traum blockiert, wenn er sich einmal verfestigt hat, jede Veränderung zum Positiven; er steht Innovationen ebenso im Weg wie der Anpassung an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Nachdem sie schon so viele Enttäuschungen erlebt haben, haben die Mitarbeiter und Führungskräfte resigniert; sie "wissen" einfach, dass auch bei dem neuen Anlauf nichts herauskommen wird – und sorgen durch ihr Verhalten dafür, dass sie Recht behalten. |
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Das Extrem einer solchen Situation habe ich vor etlichen Jahren in einer Sparte eines großen Elektronikkonzerns erlebt. Fast alle Mitarbeiter und Führungskräfte, mit denen wir damals sprachen, waren einerseits extrem offen, was die schonungslose Beschreibung der Probleme und insbesondere der Führungsdefizite an der Spitze betraf (was Beratern oftmals imponiert). Andererseits strahlten sie eine tiefe Resignation aus, was die Chancen auf eine Lösung der Probleme betraf. Sie strengten sich regelrecht an, uns Beratern klar zu machen, dass unter den gegebenen Bedingungen – von Auftragslage über Technologie bis zu den Personen im Vorstand – jede Hoffnung auf eine positive Entwicklung naiv und illusionär sei. Die entscheidenden strategischen Fehler seien vor etlichen Jahren gemacht worden, nun sei der Zug abgefahren, und das gesamte Handeln des Vorstands zeige nur, dass er dies immer noch nicht begriffen habe. Dabei hätte sich das Unternehmen sich großartig entwickeln können, wenn es nur den damaligen Kurs beibehalten hätte ... |
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Bequeme Resignation |
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Die Mutlosigkeit, die hier zum Ausdruck kommt, geht noch tiefer als die Beschreibungen schon ahnen lassen. Denn es sagt ja auch einiges über die betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte , wenn sie trotz einer überaus pessimistischen Einschätzung der Lage im Unternehmen bleiben und sich Träumen über die guten alten Zeiten hingeben, statt ihre Koffer zu packen und sich einen anderen Job zu suchen. Wer sich auf einem sinkenden Schiff befindet, könnte ja auch die Rettungsboote klarmachen, statt sich in Trauer darüber zu ergehen, wie schön das Schiff früher war. |
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Mehr als sie vielleicht wollen, erzählen die Betreffenden damit auch über sich selbst und über ihren mangelnden Mut, ihr Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen. Wenn jemand kurz vor der Rente steht, kann man eine solche Haltung vielleicht noch verstehen: Er hätte es wahrscheinlich schwer, einen neuen Job zu finden, und mag darauf vertrauen, dass das sinkende Schiff noch bis zum (für ihn) rettenden Ufer durchhalten wird. Doch je mehr jemand von seinem Berufsleben noch vor sich hat, desto mehr an persönlicher Mutlosigkeit und Passivität kommt hinter der nostalgischen Vision zum Vorschein. |
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Und zugleich an Bequemlichkeit: Bei genauerem Hinschauen zeigt sich, dass es sich die Betreffenden in ihrer nostalgischen Vision oft recht gemütlich eingerichtet haben. Da die Sache nach ihrer Überzeugung ohnehin den Bach hinunter gehen wird, brauchen sie sich auch nicht mehr anstrengen, sondern können sich darauf beschränken, den bevorstehenden Untergang mit ihren Klageliedern zu begleiten. Dabei beziehen sie ihr volles Gehalt weiter und vertrauen offensichtlich darauf, dass dessen Fortzahlung auch nicht gefährdet ist. So wie in obigem Fall, in dem hinter der angeschlagenen Sparte ja ein Weltkonzern mit tiefen Taschen stand – und ein Betriebsrat, der nicht zulassen würde, dass sie irgendwann einfach auf die Straße gesetzt würden. |
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Wenn man der Vorgeschichte nachgeht, stellt sich häufig heraus, dass diejenigen, die hier der guten alten Zeit nachtrauern, Übriggebliebene sind. Viele, die die negative Entwicklung ihres Unternehmens ebenfalls mitbekommen haben, haben sich irgendwann ein Herz gefasst und sich einen anderen Job gesucht. Manche haben sich dabei sogar verbessert, andere mussten Abstriche machen, teils beim Gehalt, teils durch einen Umzug. Aber die allermeisten sind nun wieder in einem Unternehmen, das aus ihrer Sicht eine Perspektive hat. Zurückgebliebenen sind diejenigen, die entweder keine neue Stelle gefunden haben oder vor Kurzem erst in der näheren Umgebung gebaut hatten – oder die gar nicht erst den Mut aufbrachten, sich auf die Suche zu machen. Man kann es drehen und wenden, wie man will: Eine Positivauswahl ist das nicht. |
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Schlechte Prognose |
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Die Entmutigung, die von solch einem Umfeld ausgeht, ist ungeheuer. Unternehmen, die in einer nostalgischen Vision gefangen sind, sind in der Regel nicht mehr durch klassische Change-Projekte – gleich ob mit oder ohne Berater – zu retten, sondern nur noch durch einen Führungswechsel – und das auch nur, wenn es der neuen Führung sehr schnell gelingt, deutlich Zeichen dafür zu setzen, dass nun ein anderer Wind weht. Dafür spielt "symbolisches Management" eine große Rolle: Der neue Chef muss diese fatalen Denkweisen und Gewohnheiten sehr schnell erkennen und radikal und spektakulär mit ihnen brechen. Nur dann hat er überhaupt eine Chance gegen die geballten negativen Erwartungen. |
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Wenn es nicht gelingt, die nostalgische Vision zu überwinden und die Belegschaft wieder auf Gegenwart und Zukunft zu orientieren, ist die Prognose düster. Denn mit einem Unternehmen, das vergangenen Zeiten nachtrauert und keine Hoffnung für die Zukunft hat, ist im Wettbewerb kein Blumentopf zu gewinnen. Da es vorwiegend mit sich selbst und seiner Vergangenheit beschäftigt ist, bekommt es die Spielzüge der Konkurrenz kaum mit und hat auch wenig Energie, darauf zu reagieren, geschweige denn, selbst in die Offensive zu gehen. |
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Aber was kann man tun, um eine nostalgische Vision zu überwinden? Der Schlüssel dazu verbirgt sich hinter einer zentralen Erkenntnis der Forschung zur "gelernten Hilflosigkeit". Wie dem Psychologen Martin Seligman schon früh aufgefallen war, erfasst selbst eine massive "Hilflosigkeitskonditionierung", wie sie etwa in einer misslungenen Integration gelegen haben kann, nie 100 Prozent derer, die ihr ausgesetzt waren: Ein gewisser Prozentsatz von etwa einem Drittel der Betroffenen weigert sich hartnäckig, hilflos zu werden und eine nostalgische Vision zu entwickeln. |
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Überwindung einer nostalgischen Vision |
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Von diesem resilienten Drittel wird vermutlich ein guter Teil abgewandert sein, was einen Neuanfang natürlich erschwert – aber wahrscheinlich nicht alle. Die verbliebenen (halbwegs) resilienten Mitarbeiter und Führungskräfte gilt es, möglichst schnell zu identifizieren. Aus ihren Reihen sollten dann einige Change-Projekte zusammengestellt werden. Diese Projekte sollten strategisch wichtig, aber nicht zu ambitioniert sein, denn sie müssen unbedingt zu einem Erfolg werden, um die vorherrschenden negativen Erwartungen zu durchbrechen. Dafür brauchen sie bei Bedarf die volle Rückendeckung des Top-Managements. Die Projektteams kann und sollte man verstärken mit neu eingestellten Mitarbeitern und Führungskräften. Die werden auf diese Weise davor bewahrt, in den Sog der allgemeinen Resignation hineingezogen zu werden. |
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| Wenn auf diese Weise einige Projekte erfolgreich abgeschlossen und umgesetzt wurden, führt dies bei den "Nostalgikern" zu einer allmählichen Polarisierung: Einige werden sich standhaft weigern, die erfolgreichen Projekte als positives Zeichen dafür anzuerkennen, dass das Unternehmen nun doch allmählich wieder Tritt fasst und seine Krise überwindet; sie werrden darauf bestehen, dass dies nur eine vorübergehende Entspannung auf dem Weg in den unvermeidlichen Untergang ist. Andere werden vorsichtige Hoffnung schöpfen, dass vielleicht doch noch nicht alles verloren ist. |
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| Letztere gilt es, aktiv in die weitere Projektarbeit einzubeziehen. Denn die engagierte Mitwirkung an Zukunftsprojekten verträgt sich nicht mit einer nostalgischen Vision; sie trägt dazu bei, die betreffenden Personen zu ermutigen und "umzudrehen". Das Lager der Nostalgiker wird so allmählich kleiner, und das Vertrauen in die Zukunft beginnt wieder zu wachsen. |
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Trotzdem werden nach aller Erfahrung einige – vielleicht sogar etliche – hartnäckige Pessimisten übrig bleiben. Auf Mitarbeiterebene ist das zu verkraften, solange sie ihre Arbeit machen und die Umgebung nicht mit ihrer Mutlosigkeit anstecken. Bei Führungskräften ist es problematischer, denn die sollen ja eine ermutigende und keine entmutigende Ausstrahlung auf ihr Umfeld haben, und das verträgt sich schlecht mit einer nostalgischen Vision. |
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Von Führungskräften, die sich von ihrer nostalgischen Vision nicht lösen können oder wollen, sollte man sich trennen – und das Gleiche gilt auch für Mitarbeiter, die darin einen missionarischen Eifer entfalten oder eine deutlich negative Ausstrahlung auf ihr Umfeld haben. Das mag ungerecht erscheinen, weil die Betreffenden ihre pessimistische Grundhaltung ja nicht aus böser Absicht entwickelt haben, sondern als Reaktion darauf, was ihnen widerfahren ist. Doch geht es auch gar nicht darum, sie für ihr Handeln zu bestrafen, vielmehr geht es darum, das Unternehmen vor einem Einfluss zu schützen, der im Ergebnis schädlich und entmutigend ist. Deshalb würde ich in solchen Fällen auch immer für eine großzügige Trennung plädieren – aber für eine Trennung. |
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