Psychologie der Veränderung

Risikobereitschaft: Nicht Risiken scheuen wir, sondern Verluste

Wenn Top Manager und Berater für Veränderungen werben, argumentieren sie – neben dem obligatorischen Hinweis auf die Sicherung der Arbeitsplätze – häufig mit den großen Vorteilen, die sie dem Unternehmen und den Mitarbeitern brächten. Und müssen dann feststellen, dass deren Begeisterung sich in Grenzen hält. Angesichts dieses offenkundigen Mangels an Veränderungsfreude sprechen sie verstimmt von "Beharrungsvermögen" und "Saturiertheit" – was das Problem jedoch nicht löst, sondern nur die Schuld daran zuweist.

Aber warum verhalten sich Menschen gegenüber Veränderungen eigentlich so defensiv und so wenig risikobereit? Schon der Volksmund behauptet ja hartnäckig, dass ein Spatz in der Hand mehr wert sei als eine Taube auf dem Dach. Er wägt damit Chance gegen Sicherheit ab, und zwar – typisch! – zugunsten der Sicherheit: Einen kleinen Nutzen sicher zu haben, ist demnach mehr wert als die Aussicht auf einen großen Nutzen, wenn der mit dem Risiko verbunden ist, am Ende mit leeren Händen dazustehen. Es scheint, als seien Menschen eben prinzipiell risikoscheu.

Aber wie passt das zusammen mit dem Verhalten des Autofahrers, der, um einen mäßig wichtigen Termin (Kunde, Flugzeug, Theater, Fußballübertragung) nicht zu verpassen, mit überhöhter Geschwindigkeit durch die Straßen prescht und damit sowohl die Schädigung von Menschen als auch seinen Führerschein riskiert? Wie mit dem Anleger, der mit seinen Aktien viel Geld verloren hat, sie aber trotzdem hält, in der vagen Hoffnung, sie würden sich wieder erholen? Wie mit dem Verkäufer, der, um einen wichtigen Auftrag zu erhalten, gewagte Versprechungen macht und halsbrecherische Rabatte einräumt? Wie mit dem Bankier, der mit riskanten Spekulationsgeschäften versucht, einen entstandenen Verlust auszugleichen? Wie mit dem Bauer (oder Müller), von dem viele Sagen berichten, dass er, nachdem er beim Kartenspiel Haus und Hof verloren hat, schließlich mit dem Teufel eine Wette um die Seele seines Kindes abschließt?

"Losses Loom Larger Than Gains"

Den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky ("Judgement Under Uncertainty"; Cambridge Univ. Press 1982) verdanken wir wesentliche Erkenntnisse über das menschliche Risikoverhalten. Nach ihren Forschungen scheuen Menschen in Wirklichkeit gar nicht das Risiko, sondern sie scheuen Verluste. Was sich wie eine sprachliche Spitzfindigkeit anhört, ist in Wirklichkeit ein fundamentaler Unterschied. Denn es bedeutet, dass Menschen nur so lange risikoscheu sind, wie sie einen Besitzstand zu bewahren haben. Dagegen sind sie äußerst risikobereit, wenn sie sich in einer Verlustposition befinden und nun hoffen, den drohenden Verlust durch einen hohen und riskanten Einsatz doch noch abwenden (oder "ungeschehen machen") zu können.

"People tend to avoid risks when seeking gains", schreiben Kahneman und Tversky, "but choose risks to avoid sure losses". So versucht der Autofahrer, den drohenden "Verlust", seinen Flieger zu verpassen, durch erhöhte Risikobereitschaft abzuwenden. Genau dem gleichen Muster folgt das Handeln des Anlegers, des Bankiers und des sagenumwobenen Bauern/Müllers: Angesichts des drohenden Verlustes von Vermögen, Ansehen, Haus und Hof setzen sie alles auf eine Karte. Was bei oberflächlicher Betrachtung wie eine völlig irrationales Vabanquespiel aussieht, ist in Wirklichkeit der verzweifelte Versuch, eine persönliche Katastrophe im letzten Moment doch noch abzuwenden.

Wie klein die Anlässe sein können, die hohe und oftmals überhöhte Risikobereitschaft auslösen, zeigt die Termin-Aufholjagd im Auto. Schon zur Abwendung eines relativ kleinen Schadens riskieren wir leicht einen großen – knappe 2 Tonnen auf 160 km/h beschleunigter Masse haben nun einmal eine gewisse Durchschlags- und Verformungskraft. Unter dem Stress eines drohenden Verlustes kommen wir "risikoscheuen" Menschen leicht in die Versuchung, Kopf und Kragen zu riskieren – und dabei andere mitzureißen. Deshalb ist es nicht nur für das Change Management, sondern auch für das "ganz normale Leben" wichtig, das eigene Risikoverhalten in Stress- bzw. Verlustsituation kennen- und beherrschen zu lernen.

Konsequenzen für das Change Management

"People tend to avoid risks when seeking gains" – das macht verständlich, weshalb sich die meisten Mitarbeiter gegenüber Veränderungen ausgesprochen defensiv verhalten. Sie haben ja etwas zu verlieren – nicht nur materielle Besitzstände, auch emotionale: Erfahrung, Sicherheit, vertraute Routinen, das gute Gefühl, ihre Aufgaben im Griff zu haben.

Das gilt insbesondere für ältere Mitarbeiter (wobei "älter" nicht an Lebensjahre gekoppelt ist, sondern schon mit 30 beginnen kann). Denn für sie stellen Veränderungen gleich eine doppelte Bedrohung dar: Zum einen gefährden sie den Erfahrungsvorsprung, den sie sich im Laufe der Jahre aufgebaut haben und der sie gegenüber Jüngeren auszeichnet, zum anderen erzeugen sie die Angst, den veränderten Anforderungen nicht mehr gewachsen zu sein. Denn je länger jemand eine Tätigkeit schon ausübt, desto größer in aller Regel seine Sorge, die Umstellung auf veränderte Abläufe und Arbeitsmethoden nicht mehr zu schaffen.

Die Gesetzmäßigkeit der mit dem Besitzstand wachsenden Risikoscheu erklärt auch, wieso oftmals gerade die mittleren Führungsebenen besonders hartnäckigen Widerstand gegen Veränderungen leisten – zur Enttäuschung und Verbitterung des Top Managements, das dann verärgert von "Lähmschicht" spricht. Da sie besonders viel zu verlieren haben, entspricht ihr Verhalten genau dem, was die Risikoforscher vorhersagen würden. (Dass man es trotzdem nicht hinnehmen muss und darf, steht auf einem anderen Blatt – und wie man es beeinflussen kann, weiter unten.)

Dass die Aussagen von Kahneman und Tversky indes nicht nur für die "kleinen Leute" gelten, sieht man daran, dass die Unterstützung des Top Managements für Veränderungsprojekte oftmals recht zögernd und halbherzig wird, wenn es um Konflikte und unangenehme Entscheidungen geht. Auch sie entdecken angesichts der Unannehmlichkeiten der Veränderung plötzlich den Charme des Spatzen in der Hand. Und auch im Top Management wächst die Risikobereitschaft häufig erst, wenn die Entscheider persönlich unter Druck kommen – sei es, weil sie gegenüber Shareholdern und Aufsichtsrat dringend Resultate brauchen, sei es, weil ihre weitere Karriere davon abhängt, dass bei dem aktuellen Projekt etwas herauskommt.

Unter Druck oft (zu) große Risikobereitschaft

"People ... choose risks to avoid sure losses" – das beschreibt die Situation derjenigen Personen, die für den Erfolg eines Veränderungsprozesses verantwortlich sind und unter Umständen mit ihrem Kopf dafür haften. Sie haben sich damit, dass sie die Projektverantwortung übernommen haben, mehr oder weniger freiwillig in eine potenzielle Verlustposition begeben, aus der sie nur dann unbeschädigt herauskommen, wenn sie die Veränderung zum Erfolg führen. (Warum potenzielle Verlustposition? – Weil ihr Ansehen und ihre weiteren Perspektiven ab sofort mit dem Projekt verknüpft sind. Wenn sie daher nichts oder nicht das Richtige tun, scheitert sie mit ihrem Projekt.)

Die Projektverantwortlichen werden daher in aller Regel relativ risikobereit sein und gewillt, neue Wege zu gehen. Bei unerwarteten Schwierigkeiten, die den Erfolg des Vorhabens in Frage stellen, ist sogar zu erwarten und zu befürchten, dass sie – ähnlich wie der Autofahrer und der Bankier – mehr Risikobereitschaft an den Tag legen als dem Erfolg ihrer Sache zuträglich ist.

Tauchen zum Beispiel zu Beginn der Umsetzung Argumente auf, die den eingeschlagenen Weg grundsätzlich in Frage stellen, sind sie in der Gefahr, die "lästigen Bedenkenträger" abzuwehren und nach dem Prinzip "Augen zu und durch" vorzugehen. Das kann natürlich gut gehen – es birgt aber das Risiko, das Veränderungsprojekt voll gegen die Wand zu fahren. Und das, obwohl Korrekturen zu diesem Zeitpunkt durchaus noch möglich wären. Die Tendenz zum Wegschieben ist paradoxerweise um so stärker, je gewichtiger der Einwand ist und je stärker er die Change Manager irritiert. Denn je mehr er den eingeschlagenen Weg in Frage stellt, desto mehr Rat- und Hilflosigkeit löst er aus, und desto stärker ist der Druck, der durch ihn entsteht. Unter diesem Druck entscheiden sich viele dafür, entschlossen wegzuschauen – "Augen zu und durch".

Selbstverständlich ist das kein Appell, Veränderungsvorhaben ängstlich und übervorsichtig anzugehen. Doch es ist die dringende Empfehlung, das eigene Risikoverhalten systematisch zu beobachten und es genau kennen zu lernen. Jeder von uns reagiert auf drohende Verluste nach seinem persönlichen Muster – in der Regel eben mit erhöhter Risikobereitschaft, aber mit durchaus unterschiedlichen individuellen Ausprägungen. Wer für Veränderungsprozesse (mit)verantwortlich ist, sollte sein persönliches Muster so gut kennen, dass er es im Ernstfall wieder entdeckt. Dann wird er in der kritischen Situationen bemerken, dass er gerade dabei ist, in seiner typischen Weise zu reagieren – und kann sich bewusst entscheiden, ob er dieser Tendenz nachgeben will oder nicht.

Die beste Möglichkeit, seine spontanen intuitiven Reaktionen genauer kennen zu lernen und gewissermaßen zu "eichen", ist die Analyse zurückliegender Drucksituationen. Je besser Sie sich selbst auf die Schliche kommen, desto besser sind Sie auf künftige Stresssituationen vorbereitet. Was den großen Vorteil hat, dass Sie sich in kritischen Situationen sehr viel besser kontrollieren und entsprechend "rationaler", also geeigneter handeln können.

Risikobereitschaft erzeugen

Was kann man tun, um die Risikobereitschaft seiner Mitarbeiter und Führungskräfte zu erhöhen? Im Grunde ist die Antwort einfach: Die Rahmenbedingungen so gestalten, dass möglichst alle in einer potenziellen Verlustposition sind, in der sie nur noch dann gewinnen können, wenn sie etwas riskieren. Das setzt den Mut voraus, "böse" zu sein und Sicherheiten und ungefährdete Rückzugsmöglichkeiten zerstören. Feldherren haben das in der Geschichte immer wieder getan, indem sie vor entscheidenden Schlachten Brücken abreißen ließen oder die eigenen Schiffe verbrannten. Damit hatten sie die Option Flucht (= unehrenhafte Besitzstandswahrung) offenkundig verbaut, und die einzige für die Truppe verbleibende Option hieß "Alles oder Nichts". Man kann leicht nachempfinden, welche Auswirkung solche Maßnahmen auf die heimlichen Gedanken gerade von mäßig heldenhaften Soldaten hatte.

Das ist ohne Zweifel ein recht martialisches Vorgehen, aber glücklicherweise haben wir es im Geschäftsleben nicht mit Situationen zu tun, wo es um "Sieg oder Tod" geht. Die Parallele liegt im menschlichen Risikoverhalten: Solange die Mitarbeiter und Führungskräfte in der komfortablen Situation sind, bei einem Scheitern der Veränderung in ihre altvertrauten Routinen zurückkehren zu können, erscheint vielen das Bewahren und Verteidigen des "Spatzen der Hand" attraktiver als die ungewisse Taube auf dem Dach. Das haben viele Unternehmen erfahren müssen, die mit scheinbar "harmlosen" Veränderungsvorhaben – z.B. Qualitäts-Kampagnen, Einführung von Projekt-Management-Strukturen – Schiffbruch erlitten haben. Die Mitarbeiter und insbesondere die mittleren Führungskräfte praktizierten dort ganz einfach "Widerstand durch Zustimmung": Allgemeines Nicken bei den üblichen Bekräftigungsveranstaltungen – und unverändertes Handeln am nächsten Arbeitstag (und allen folgenden).

Es hilft alles nichts: Solange Menschen einen insgesamt positiven Status Quo zu verteidigen haben, werden die meisten von ihnen in ihrem Handeln risikoscheu sein. Sie müssten also idealerweise eine Situation herbeiführen, wo jeder einzelne Mitarbeiter persönlich in einer Alles-oder-Nichts-Situation ist – sich entweder freiwillig dafür entscheidet oder durch veränderte Rahmenbedingungen in eine solche Situation gerät. Nur so können Sie einen Gleichklang der Interessen von Veränderern und Betroffenen herstellen.

Eine zentrale Bedeutung hat in diesem Zusammenhang der frühzeitige und konsequente Umbau von Messsystemen und Erfolgsmaßstäben. Wenn es zum Beispiel darum geht, die Arbeitsweisen zu verändern, ist es oftmals erforderlich, die Manager nicht nur an ihrer eigenen Leistung zu messen, sondern auch am Erfolg der internen Partner, auf deren Ergebnis sie Einfluss haben. Beispielsweise ist es dann sinnvoll, die Linien-Manager auch am Erfolg der Projektmanager zu messen, die auf ihre Kooperation angewiesen sind.

Eine entscheidende Rolle spielt dabei Konsequenz im Umgang mit Personen, und zwar unabhängig von Rang, Namen, Ansehen und Unentbehrlichkeit. Am Anfang werden aus den beschriebenen Gründen etliche Mitarbeiter, insbesondere aber die alten Haudegen, versuchen, ihr bisheriges Spiel weiter zu spielen. Sobald Sie dafür erste Anzeichen sehen, sollten mit de oder den Betreffenden ein eindringliches Vier-Augen-Gespräch führen, in dem Sie einerseits deutlich machen, dass Sie die betreffende Person schätzen und gern im Unternehmen halten wollen, dass Ihnen andererseits genau dies unmöglich würde, wenn sich herausstellen sollte, dass sie die vorgesehenen Veränderungen unterläuft und/oder ihren Beitrag zu deren Erfolg nicht leistet. Dieses Gespräch bringt die Betreffenden aus ihrer komfortablen Besitzstands-Verteidigung in eine Alles-oder-Nichts-Situation; deshalb wird in den meisten Fallen seinen Zweck erfüllen.

Dort wo das nicht ausreicht, müssen Sie – eventuell nach einem weiteren Warnschuss, etwa einer Abmahnung – den Beweis antreten, dass sie es ernst meinen, und sich kurzfristig von dem Betreffenden trennen. Anderenfalls würden Sie den (zahlreichen!) interessierten Beobachtern aufschlussreiche und folgenschwere Informationen über Ihre eigene Risikobereitschaft liefern. Interessant ist übrigens, dass man einem diese Entschlossenheit anmerkt: Solange Sie zur letzten Konsequenz nicht entschlossen sind, wird man dies ausreizen. Wenn Sie sich hingegen definitiv zum Handeln entschieden haben, werden Sie kaum jemals gezwungen sein, die Trennung tatsächlich zu vollziehen.

© 2002 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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