Risikobereitschaft: Nicht Risiken scheuen wir, sondern Verluste |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Wenn Top-Manager und Berater für Veränderungen werben, argumentieren
sie – neben dem obligatorischen Hinweis auf die Sicherung der Arbeitsplätze
– häufig mit den Vorteilen, die sie dem Unternehmen und
vielleicht auch den Mitarbeitern brächten. Und müssen dann irritiert feststellen, dass deren Begeisterung
sich in Grenzen hält. Angesichts dieses offenkundigen Mangels an
Veränderungsfreude kritisieren sie dann oft mit scharfen Worten das "Beharrungsvermögen"
und die "Saturiertheit" ihrer Belegschaft – was das Problem indes nicht löst, sondern
nur die Schuld daran zuweist. |
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Aber warum verhalten sich Menschen gegenüber Veränderungen eigentlich
so defensiv und so wenig risikobereit? Schon der Volksmund behauptet
ja hartnäckig, dass ein Spatz in der Hand mehr wert sei als eine
Taube auf dem Dach. Er wägt damit Chance gegen Sicherheit ab, und
zwar – typisch! – zugunsten der Sicherheit: Einen kleinen Nutzen
sicher zu haben, ist demnach mehr wert als die Aussicht auf einen
großen Nutzen, wenn der mit dem Risiko verbunden ist, am Ende mit
leeren Händen dazustehen. Es scheint, als seien Menschen eben prinzipiell
risikoscheu. |
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Aber wie passt das zusammen mit dem Verhalten des Autofahrers,
der, um einen mäßig wichtigen Termin (Kunde, Flugzeug, Theater,
Fußballübertragung) nicht zu verpassen, mit überhöhter Geschwindigkeit
durch die Straßen prescht und damit sowohl die Schädigung von Menschen
als auch seinen Führerschein riskiert? Wie mit dem Anleger, der
mit seinen Aktien viel Geld verloren hat, sie aber trotzdem weiterhin hält,
in der vagen Hoffnung, sie würden sich wieder erholen? Wie mit dem
Verkäufer, der, um einen wichtigen Auftrag zu erhalten, unhaltbare
Versprechungen macht und halsbrecherische Rabatte einräumt? Wie
mit dem Banker, der versucht,
einen entstandenen Verlust mit hochriskanten Spekulationsgeschäften auszugleichen? Wie mit dem Bauern (oder
Müller), der laut vielen Sagen, nachdem er beim
Kartenspiel Haus und Hof verloren hat, schließlich mit dem Teufel
eine Wette um die Seele seines Kindes abschließt? |
Hohe Risiko-
bereitschaft |
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"Losses Loom Larger Than Gains" |
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Den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky ("Judgement Under
Uncertainty"; Cambridge Univ. Press 1982) verdanken wir wesentliche
Erkenntnisse über das menschliche Risikoverhalten. Nach ihren Forschungen
scheuen Menschen in Wirklichkeit gar nicht das Risiko, sondern sie
scheuen Verluste. Was sich wie eine Spitzfindigkeit
anhört, ist in Wirklichkeit ein fundamentaler Unterschied. Denn
es bedeutet, dass Menschen nur so lange risikoscheu sind, wie sie
einen Besitzstand zu verteidigen haben. Dagegen sind sie äußerst risikobereit,
wenn sie sich in einer Verlustposition befinden und hoffen,
den drohenden Verlust durch einen hohen und riskanten Einsatz doch
noch abwenden (oder "ungeschehen machen") zu können. |
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"People tend to avoid risks when seeking gains", schreiben Kahneman
und Tversky, "but choose risks to avoid sure losses". So versucht
der Autofahrer, den drohenden "Verlust", seinen Flieger zu verpassen,
durch erhöhte Risikobereitschaft abzuwenden. Genau dem gleichen
Muster folgt das Handeln des Anlegers, des Bankers und des sagenumwobenen
Bauern/Müllers: Angesichts des drohenden Verlustes von Ansehen, Geld, Haus und Hof setzen sie alles auf eine Karte. Was bei oberflächlicher
Betrachtung wie eine irrationales Vabanquespiel aussieht,
ist in Wirklichkeit der verzweifelte Versuch, eine tatsächliche oder vermeintliche persönliche Katastrophe im letzten Moment doch noch abzuwenden. |
Risiko-
bereitschaft zur Abwendung von Verlusten |
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Wie klein die Anlässe sein können, die eine hohe und oftmals überhöhte
Risikobereitschaft auslösen, zeigt die Termin-Aufholjagd im Auto.
Schon zur Abwendung eines relativ kleinen Schadens, nämlich des möglichen Ärgers wegen einer Verspätung oder eines versäumten Fliegers, riskieren wir
leicht einen großen Schaden: Knappe 2 Tonnen auf 160 km/h beschleunigter
Masse haben nun einmal eine gewisse Durchschlags- und Verformungskraft.
Unter dem Stress eines drohenden Verlustes riskieren wir "risikoscheuen"
Menschen allzu leicht Kopf und Kragen – und bringen dabei auch andere in Gefahr. Deshalb ist es nicht nur für das
Change Management, sondern auch für das "ganz normale Leben" wichtig,
das eigene Risikoverhalten in Stress- bzw. Verlustsituation kennen-
und beherrschen zu lernen. |
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Konsequenzen für das Change Management |
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"People tend to avoid risks when seeking gains" – das macht verständlich,
weshalb sich die meisten Mitarbeiter gegenüber Veränderungen ausgesprochen
defensiv verhalten. Sie haben ja etwas zu verlieren – nicht nur
materielle Besitzstände, auch emotionale: Erfahrung, Sicherheit,
eingespielte Routinen, das gute Gefühl, ihre Aufgaben im Griff zu haben. |
Veränderung als Bedrohung |
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Das gilt insbesondere für ältere Mitarbeiter (wobei "älter" nicht
an Lebensjahre gekoppelt ist, sondern schon mit 30 beginnen kann).
Denn für sie stellen Veränderungen gleich eine doppelte Bedrohung
dar: Zum einen gefährden sie den Erfahrungsvorsprung, den sie sich
im Laufe der Jahre aufgebaut haben und der sie gegenüber Jüngeren
auszeichnet, zum anderen wecken sie die Angst,
den sich verändernden Anforderungen nicht mehr gewachsen zu sein. Je länger jemand seine heutige Tätigkeit schon ausübt, desto größer in aller
Regel seine Sorge, die Umstellung auf veränderte Abläufe und Arbeitsmethoden
nicht mehr zu schaffen. |
Wertverlust von "Erfahrung" |
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Die mit dem Besitzstand wachsende Risikoscheu
erklärt auch, wieso oftmals gerade die mittleren Führungsebenen
besonders hartnäckigen Widerstand
gegen Veränderungen leisten – zur Enttäuschung und Verbitterung
des Top-Managements, das dann verärgert von "Lähmschicht" spricht.
Da sie besonders viel zu verlieren haben, entspricht ihr Verhalten
genau dem, was die Risikoforscher vorhersagen würden. (Dass man
es trotzdem nicht hinnehmen kann, steht auf einem anderen
Blatt – und wie man es beeinflussen kann, weiter unten.) |
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Dass die Aussagen von Kahneman und Tversky indes nicht nur für
die kleinen Leute gelten, sieht man daran, dass die Unterstützung
des Top-Managements für Veränderungsprojekte oftmals recht zögernd
und halbherzig wird, wenn es um Konflikte und unangenehme Entscheidungen geht. Dann entdecken auch sie angesichts der Unannehmlichkeiten der Veränderung
plötzlich den Charme des Spatzen in der Hand. Auch im Top-Management
wächst die Risikobereitschaft häufig erst, wenn die Entscheider
persönlich unter Druck kommen – sei es, weil sie gegenüber Shareholdern und Aufsichtsrat dringend Resultate vorweisen müssen, sei es, weil ihre
weitere Karriere davon abhängt, dass bei dem aktuellen Projekt etwas
herauskommt. |
... auch auf höchster
Ebene |
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Unter Druck oft (zu) große Risikobereitschaft |
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"People ... choose risks to avoid sure losses" – das beschreibt
die Situation derjenigen Personen, die für den Erfolg eines Veränderungsvorhabens
verantwortlich sind und unter Umständen mit ihrem Kopf dafür haften.
Indem sie die Projektverantwortung übernommen
haben, haben sie sich mehr oder weniger freiwillig in eine potenzielle Verlustposition
begeben, aus der sie nur dann unbeschädigt herauskommen, wenn sie
die Veränderung zum Erfolg führen. (Warum potenzielle Verlustposition?
– Weil ihr Ansehen und ihre weiteren Perspektiven ab sofort mit
dem Projekt verknüpft sind. Wenn sie daher nichts oder nicht das
Richtige tun, scheitert sie mit ihrem Projekt.) |
Change Manager in
potenzieller Verlustposition |
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Die Projektverantwortlichen werden daher in aller Regel relativ
risikobereit sein und gewillt, neue Wege zu gehen. Bei unerwarteten
Schwierigkeiten, die den Erfolg des Vorhabens in Frage stellen,
ist sogar zu erwarten und zu befürchten, dass sie – ähnlich wie
der Autofahrer und der Banker – mehr Risikobereitschaft an den
Tag legen als dem Erfolg ihrer Sache zuträglich ist. |
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Tauchen zum Beispiel zu Beginn der Umsetzung Argumente auf, die
den eingeschlagenen Weg grundsätzlich in Frage stellen, sind sie
in der Gefahr, die "lästigen Bedenkenträger" abzuwehren und nach
dem Prinzip "Augen zu und durch" vorzugehen. Das kann natürlich
gut gehen – es birgt aber das Risiko, das Veränderungsprojekt
gegen die Wand zu fahren. Und das, obwohl Korrekturen zu diesem
Zeitpunkt meist noch möglich wären. Die Tendenz zum Wegschieben
ist paradoxerweise um so stärker, je gewichtiger die Einwände sind
und je stärker sie die Verantwortlichen irritieren. Denn je mehr diese Einwände
den eingeschlagenen Weg grundsätzlich in Frage stellen, desto mehr Rat- und Hilflosigkeit
lösen sie aus, und desto stärker ist der Stress, der durch sie entsteht.
Unter diesem Druck entscheiden sich viele dafür, entschlossen wegzuschauen
– "Augen zu und durch". |
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Selbstverständlich ist das kein Appell, Veränderungsvorhaben ängstlich
und übervorsichtig anzugehen. Vielmehr ist es die dringende Empfehlung,
das eigene Risikoverhalten systematisch zu studieren und es genau
kennen zu lernen. Jeder von uns reagiert auf drohende Verluste nach
seinem persönlichen Muster – in der Regel eben mit erhöhter Risikobereitschaft,
aber mit durchaus unterschiedlichen individuellen Ausprägungen.
Wer für Veränderungsprozesse (mit)verantwortlich ist, sollte sein
persönliches Muster so gut kennen, dass er es im Ernstfall wiedererkennt. Dann wird er in der kritischen Situationen bemerken, dass
er gerade dabei ist, in seiner typischen Weise zu reagieren – und
kann sich bewusst entscheiden, ob er dieser Tendenz nachgeben will
oder nicht. |
Persönliches Muster
kennen lernen! |
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Die beste Möglichkeit, seine spontanen intuitiven
Reaktionen genauer kennen zu lernen und gewissermaßen zu "eichen",
ist die Analyse zurückliegender Stresssituationen. Je besser Sie
sich selbst auf die Schliche kommen, desto besser sind Sie auf künftige
Drucksituationen vorbereitet. Was den großen Vorteil hat, dass
Sie sich in kritischen Situationen sehr viel besser kontrollieren
und entsprechend "rationaler",
also geeigneter handeln können. |
Die eigene Risiko-
bereitschaft kontrollieren |
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Risikobereitschaft erzeugen |
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Aber was kann man tun, um die Risikobereitschaft derjenigen Mitarbeiter
und Führungskräfte zu erhöhen, die im Augenblick in einer vergleichsweise komfortablen Situation der Besitzstandsverteidigung sind? Im Grunde ist die Antwort einfach:
Die Rahmenbedingungen so gestalten, dass auch sie in einer
potenziellen Verlustposition sind, in der sie nur noch dann gewinnen
können, wenn sie etwas riskieren. Das setzt den Mut voraus, "gemein"
zu sein und Sicherheiten und ungefährdete Rückzugsmöglichkeiten
zerstören. Feldherren haben das in der Geschichte immer wieder getan,
indem sie vor entscheidenden Schlachten Brücken abreißen ließen
oder die eigenen Schiffe verbrannten. Damit hatten sie die Option
"Flucht" (= unehrenhafte Besitzstandswahrung) offenkundig verbaut,
und die einzige für die Truppe verbleibende Alternative hieß "Alles oder
Nichts". Man kann leicht nachempfinden, welche Auswirkung solche
Maßnahmen auf die heimlichen Gedanken von mäßig heldenhaften
Soldaten hatten. |
Rückzugs-
möglichkeiten verbauen |
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Das ist ohne Zweifel ein recht martialisches Vorgehen, aber glücklicherweise
haben wir es im Geschäftsleben slten mit Situationen zu tun, wo
es um "Sieg oder Tod" geht. Die Parallele liegt im menschlichen
Risikoverhalten: Solange die Mitarbeiter und Führungskräfte in der
komfortablen Situation sind, bei einem Scheitern der Veränderung
in ihre altvertrauten Routinen zurückkehren zu können, erscheint
vielen das Bewahren und Verteidigen des "Spatzen der Hand" attraktiver
als die ungewisse Taube auf dem Dach. Das haben viele Unternehmen
erfahren müssen, die mit scheinbar "harmlosen" Veränderungsvorhaben
– z.B. Qualitätskampagnen, Einführung von Projektmanagement-Strukturen
– Schiffbruch erlitten haben. Die Mitarbeiter und insbesondere die
mittleren Führungskräfte praktizierten dort ganz einfach "Widerstand
durch Zustimmung": Allgemeines Nicken bei den üblichen Bekräftigungsveranstaltungen
– und unverändertes Handeln am nächsten Arbeitstag (und allen folgenden). |
Widerstand durch
Zustimmung |
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Die Rahmenbedingungen und Anreize verändern |
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Es hilft alles nichts: Solange Menschen einen insgesamt positiven
Status Quo zu verteidigen haben, werden die meisten von ihnen in
ihrem Handeln risikoscheu sein. Sie müssen also idealerweise eine
Situation herbeiführen, wo jeder einzelne Mitarbeiter persönlich
in einer Alles-oder-Nichts-Situation ist – sich entweder freiwillig
dafür entscheidet oder durch veränderte Rahmenbedingungen in eine
solche Situation gerät. Nur so können Sie einen Gleichklang der
Interessen von Veränderern und Betroffenen herstellen. |
Alles oder Nichts-Situation
schaffen |
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Eine zentrale Bedeutung hat in diesem Zusammenhang der frühzeitige
und konsequente Umbau von Messsystemen und Erfolgsmaßstäben. Wenn
es zum Beispiel darum geht, die Arbeitsweisen zu verändern, ist
es oftmals erforderlich, die Manager nicht nur an ihrer eigenen
Leistung zu messen, sondern auch am Erfolg der internen Partner,
auf deren Ergebnis sie Einfluss haben. Beispielsweise ist es dann
sinnvoll, die Linien-Manager auch am Erfolg der Projektmanager zu
messen, die auf ihre Kooperation angewiesen sind. |
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Eine entscheidende Rolle spielt dabei Konsequenz im Umgang mit
Personen, die sich nicht an die Regeln halten, und zwar unabhängig von Rang, Namen, Ansehen und Unentbehrlichkeit.
Am Anfang werden aus den beschriebenen Gründen etliche Mitarbeiter,
insbesondere aber die alten Haudegen, versuchen, ihr bisheriges
Spiel weiter zu spielen. Sobald Sie dafür erste Anzeichen sehen,
sollten mit de oder den Betreffenden ein eindringliches
Vier-Augen-Gespräch führen, in dem
Sie einerseits deutlich machen, dass Sie die betreffende Person
schätzen und gern im Unternehmen halten wollen, dass Ihnen andererseits
genau dies unmöglich würde, wenn sich herausstellen sollte, dass
sie die vorgesehenen Veränderungen unterliefe und/oder ihren Beitrag
zu deren Erfolg nicht leistete. Dieses Gespräch bringt die Betreffenden
aus ihrer komfortablen Besitzstands-Verteidigung in eine Alles-oder-Nichts-Situation;
deshalb wird in den meisten Fallen seinen Zweck erfüllen. |
Konsequenz und Beharrlichkeit |
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In den Fällen, wo das nicht ausreicht, müssen Sie – eventuell nach einem
weiteren Warnschuss, wie etwa einer Abmahnung – den Beweis antreten,
dass sie es ernst meinen, und sich kurzfristig von dem Betreffenden
trennen. Anderenfalls würden Sie den (zahlreichen!) interessierten
Beobachtern aufschlussreiche und folgenschwere Informationen über
Ihre eigene Risikobereitschaft liefern. Interessant ist übrigens,
dass man einem diese Entschlossenheit anmerkt: Solange Sie zur letzten
Konsequenz nicht entschlossen sind, wird man dies ausreizen. Wenn
Sie sich hingegen definitiv zum Handeln entschieden haben, werden
Sie äußerst selten gezwungen sein, die Trennung tatsächlich zu vollziehen. Aber das lässt sich nicht schauspielern: Die Entschlossenheit muss tatsächlich da sein. |
Bereitschaft zur
Trennung |
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Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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© 2002 Winfried Berner / letzte Akualisierung 22.7.2015 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.
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