Psychologie der Veränderung

Vorleben: Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben"

Zu den verbreitetsten Mythen im Change Management zählt, dass Veränderungen der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top Management dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des Beifalls sicher sein. Wenn sich die Manager daran halten, müssen sie früher oder später feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben", sofern sie es denn bemerken, zwar durchaus begrüßen, aber keinerlei Anstalten machen, es "nachzuleben".

Dieser ebenso befremdliche wie chronische Mangel an "Nachleben" führt bei den Vorlebenden verständlicherweise zu einer gewissen Irritation. Irgendetwas stimmt da offenkundig nicht – aber was? Liegt es daran, dass sie das erwünschte Verhalten doch nicht konsequent genug vorgelebt haben? Oder haben es die Vorstandskollegen trotz aller Lippenbekenntnisse wieder mal an Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung mangeln lassen? Oder liegt es an den Mitarbeitern, die dafür zu dumm, zu faul oder zu verwöhnt sind?

An alledem mag etwas dran sein, aber der eigentliche Grund ist ein ganz anderer: Die implizite Theorie, die hinter der Forderung nach Vorleben steckt, nämlich, dass Vorleben automatisch zu Nachleben führe, ist schlicht und einfach falsch. Die stillschweigende Annahme dabei ja, dass ein gutes Beispiel Schule macht. Infolgedessen müssten sich die Mitarbeiter am Vorbild ihrer Chefs orientieren und deren Verhalten früher oder später übernehmen. Doch gegen diese Annahme eines "positiven Leithammel-Effekts" lassen sich sowohl theoretische als auch praktische Einwände erheben.

"Vorleben" ist nicht sehr ansteckend

Der wichtigste praktische Einwand ist, dass es nicht klappt – oder jedenfalls nur sehr eingeschränkt. In der Regel sind es nur die ehrgeizigen Nachwuchskräfte sowie einige treue Gefolgsleute, die ihren Chefs "nachleben". Vor allem beim ambitionierten Führungsnachwuchs funktioniert das Vorleben tatsächlich: Viele von ihnen orientieren sich in ihrem Verhalten sehr stark am Vorbild der Vorgesetzten, denen sie nacheifern – zuweilen bis zur unfreiwilligen Karikatur. Doch eine Massenbewegung wird daraus eigentlich nie.

Genau daran aber hapert es im betrieblichen Alltag. Und auch in diesem Fall sind die Gründe recht unspektakulär: Es liegt es nicht daran, dass die Mitarbeiter die Vorgesetzten ablehnen – sie sehen lediglich (und mit gewissem Recht) bei den Vorgesetzten andere Aufgaben und Verantwortlichkeiten als bei sich selbst. So stellen zum Beispiel die meisten Mitarbeiter hohe Anforderungen an die Gerechtigkeit ihrer Chefs. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie sich, wenn ihr Chef Gerechtigkeit "vorlebt", sich selber in gleicher Weise zur Gerechtigkeit verpflichtet fühlen. Auch wenn der Chef seine Tasse persönlich in die Teeküche trägt, bedeutet das noch nicht, dass die Mitarbeiter es auch tun – schon gar nicht in seiner Abwesenheit.

Deshalb ist es eine Illusion zu glauben, man könne die Menschheit – oder auch nur seine engsten Mitarbeiter – alleine durch heldenhaftes Vorleben bekehren. Zwar werden die Leute Ihren mustergültigen Lebenswandel sehr lobenswert finden – aber zu Ihrem vorhersagbaren Kummer werden sich nur wenige berufen fühlen, Ihnen auf diesem entsagungsvollen Weg zu folgen.

Am besten funktioniert das Vorleben ausgerechnet beim Überschreiten von Hemmschwellen: am kalten Büffet, beim Vordrängen, aber auch bei ernsteren Regelverstößen. Gleich ob bei Geschwindigkeitsüberschreitungen, dem Mitgehen-Lassen von Büromaterial oder Steuervergehen, dort trägt das schlechte Beispiel Einzelner dazu bei, auch die Hemmschwellen der Übrigen herabzusetzen. Was aber weniger mit einem "Lernen am Modell" zu tun hat, als damit, dass einem das Verhalten einen willkommenen Vorwand liefert, es mit den Regeln nicht so streng zu nehmen, sondern lieber den eigenen egoistischen Tendenzen nachzugeben. Was sich dann auch sehr "rational" und mit trotzigem (Selbst-)Gerechtigkeitsgefühl begründen lässt: "Das tut doch jeder!" Oder, etwas intellektueller: "Der Ehrliche ist der Dumme!"

Worauf es wirklich ankommt

Trotz all dieses Gelästers hat die Forderung nach dem Vorleben einen wahren Kern – wenn auch einen relativ kleinen. In der Tat ist es kontraproduktiv, wenn das Handeln des Managements in krassem Widerspruch zu den eigenen Forderungen (oder den gemeinsam getroffenen Vereinbarungen) steht. Wenn der Vorstand allgemeine Sparsamkeit predigt, Betriebsvereinbarungen nach unten verhandelt und sich parallel eine saftige Erhöhung seiner Bezüge genehmigen lässt, dann kommt natürlich der Vorwurf auf, dass die Oberen Wasser predigen und Wein trinken. Das hat jedoch nichts mit mangelndem Vorleben zu tun, sondern mit dem Vorleben des genauen Gegenteils, also mit massiven Verstößen gegen die selbstgesetzten Regeln – und damit mit Widersprüchen zwischen Worten und Taten, die generell der Glaubwürdigkeit abträglich sind. Fazit: Das Vorleben von Regelverstößen sollte man tatsächlich bleiben lassen, falls man wirklich die Regeln durchsetzen will und nicht die Verstöße.

Doch ist die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten allenfalls eine notwendige Bedingung für die Verhaltensveränderung, aber keine hinreichende. "Walking the Talk" muss sich weniger auf das eigene Vorbild beziehen als auf klare Führung, zu der insbesondere zwei Dinge gehören: Erstens Klarheit der Erwartungen, zweitens Konfliktfähigkeit in der Auseinandersetzung mit Widerständen.

So banal es klingt: Wenn wir von anderen eine Änderung ihres Verhaltens wünschen, ist es sehr hilfreich, wenn sie das wissen – und zwar nicht nur auf der Ebene wohlklingender Worte ("Wir gehen offen und vertrauensvoll miteinander um"), sondern möglichst konkret. Es muss auf der Ebene beobachtbarer Aussagen nachvollziehbar werden, welches Tun oder Unterlassen gewünscht ist und welches nicht. Dabei sollten die Betroffene nicht bloß die Erwartungen kennen, sondern auch deren Hintergründe und Intentionen verstehen. Denn wenn nachvollziehbar wird, dass es sich dabei nicht um willkürliche Anordnungen handelt, sondern um begründete und schlüssige Forderungen, werden die gewünschten Verhaltensänderungen für die Betroffenen viel leichter annehmbar. Das räumt Reaktanz und Widerstände zwar nicht völlig aus, aber in der Regel reduziert es sie.

Das zweite zentrale Element ist die Auseinandersetzung mit den Widerständen, die jede Veränderungsforderung unweigerlich auslöst. Die wichtigste Führungsleistung ist hier Beharrlichkeit und Konsequenz. Denn häufig äußert sich der Widerstand nicht in sofortiger Gegenwehr, sondern es macht sich der "Schläfer-Effekt" der Reaktanz bemerkbar: Wo direkter Widerstand nicht zweckmäßig erscheint, kommt er mit Zeitverzug und schleichend: Die vermeintlich schon überwundenen alten Gewohnheiten reißen nach einer Weile wieder ein – die geforderten Veränderungen "rutschen allmählich weg" und der Alltag kehrt in kleinen Schritten zu seiner alten Normalität zurück.

Dabei zeigt sich, dass obere Führungskräfte oftmals keinen sehr langen Atem haben: Nach einigen Anläufen, ihre Vorstellungen durchzusetzen, wird es ihnen zu dumm (d.h. zu anstrengend), und sie lassen die Sache laufen – und finden sich zähneknirschend damit ab, dass das "Beharrungsvermögen" der Mitarbeiter (wieder einmal) nicht zu überwinden war. Genau auf diesen langen Atem käme es aber an: auf die Beharrlichkeit, "Rückfälle" auch beim zehnten, zwanzigsten und fünfzigsten Mal wieder anzusprechen und die betreffenden Mitarbeiter an die getroffenen Vereinbarungen (bzw. an die festgelegten Regeln) zu erinnern. Dafür ist eine konstruktive Konfliktbereitschaft wichtig: Einerseits das Akzeptieren von Widerständen als Grundmuster menschlichen Verhaltens, andererseits die Entschlossenheit, diesen Widerständen nicht nachzugeben und auf der festgelegten Veränderung zu bestehen.

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