Psychologie der Veränderung

Vorleben: Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben"

Zu den verbreitetsten Mythen in Führung und Change Management zählt, dass Veränderungen der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top Management dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des allgemeinen Beifalls sicher sein. Wenn die Manager dies aber versuchen, müssen sie früher oder später enttäuscht feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben", sofern sie es überhaupt bemerken, zwar durchaus begrüßen, aber keinerlei Anstalten machen, es "nachzuleben".

Dieser ebenso befremdliche wie chronische Mangel an "Nachleben" führt bei den Vorlebenden verständlicherweise zu einer gewissen Irritation. Irgendetwas stimmt da nicht – aber was? Liegt es daran, dass sie das erwünschte Verhalten trotz aller Anstrengungen noch nicht heftig genug vorgelebt haben? Oder haben es die Vorstandskollegen trotz aller Lippenbekenntnisse mal wieder an der Ernsthaftigkeit bei der Umsetzung mangeln lassen, sodass die Mitarbeiter durch widersprüchliche Signale aus dem Management verwirrt wurden? Oder liegt es an den Mitarbeitern, die dafür einfach zu dumm, zu faul oder zu verwöhnt sind?

An alledem mag etwas dran sein, aber der eigentliche Grund ist ein anderer: Hinter der Forderung nach Vorleben steht ja die implizite Theorie, dass Vorleben, wenn es nur konsequent genug praktiziert werde, ganz automatisch zu "Nachleben" führe. Und diese Theorie ist schlicht und einfach falsch. Die stillschweigende Annahme dabei ja, dass ein gutes Beispiel fast zwangsläufig nachgeahmt werde. Deshalb müssten die Mitarbeiter das positive Vorbild ihrer Chefs früher oder später übernehmen. Doch gegen diese Annahme eines "positiven Leithammel-Effekts" lassen sich sowohl theoretisch als auch praktisch schwerwiegende Einwände erheben.

"Vorleben" ist nicht sehr ansteckend

Der wichtigste praktische Einwand ist, dass es nicht funktioniert – oder nur eingeschränkt. In der Regel sind es nur die ehrgeizigen Nachwuchskräfte sowie einige treue Gefolgsleute, die ihren Chefs "nachleben". Beim ambitionierten Führungsnachwuchs funktioniert das Vorleben tatsächlich: Viele von ihnen orientieren sich in ihrem Verhalten tatsächlich sehr stark am Vorbild der Vorgesetzten, denen sie nacheifern – zuweilen bis zur unfreiwilligen Karikatur. Doch eine Massenbewegung wird daraus selten.

Die Gründe, weshalb die Mehrzahl der Mitarbeiter dem Vorbild ihrer Vorgesetzten nicht so ohne Weiteres nacheifert, ist unspektakulär: Es liegt es nicht daran, dass die Mitarbeiter die Vorgesetzten ablehnen – sie sehen lediglich (und mit gewissem Recht) bei den Vorgesetzten andere Aufgaben und Verantwortlichkeiten als bei sich selbst. So stellen zum Beispiel die meisten Mitarbeiter hohe Anforderungen an die Gerechtigkeit ihrer Chefs. Das heißt aber noch lange nicht, dass sie sich, wenn ihr Chef Gerechtigkeit "vorlebt", sich selber in gleicher Weise zur Gerechtigkeit verpflichtet fühlten. Auch wenn der Chef seine Tasse persönlich in die Teeküche trägt, bedeutet das noch lange nicht, dass alsbald eine Prozession in die "vorgelebte" Richtung entsteht. Klar, wenn er aufsteht, seine Tasse in die Hand nimmt und sagt: "Jetzt tragen wir mal alle unsere Tassen in die Küche!", wird es wenige geben, die so cool sind, sitzenzubleiben oder gar, ihm ihre Tasse zu reichen: "Sie haben doch noch eine Hand frei!" Aber daraus sollte man keine übereilten Schlüsse für den Tag danach ziehen, schon gar nicht, wenn der Chef an diesem Tag nicht im Hause ist.

Deshalb ist es eine Illusion zu glauben, man könne die Menschheit – oder auch nur seine engsten Mitarbeiter – alleine durch heldenhaftes Vorleben auf den Pfad der Tugend führen. Zwar werden die Leute Ihren mustergültigen Lebenswandel lobenswert finden – aber zu Ihrem vorhersagbaren Kummer werden sich nur wenige berufen fühlen, Ihnen auf diesem entsagungsvollen Weg zu folgen.

Am besten funktioniert das Vorleben ausgerechnet beim Überschreiten von Hemmschwellen: Bei den Portionsgrößen am Büffet, beim Vordrängen, aber auch bei ernsteren Regelverstößen. Gleich ob bei Geschwindigkeitsüberschreitungen, dem Mitgehen-Lassen von Büromaterial oder Steuervergehen, überall dort trägt das schlechte Beispiel Einzelner dazu bei, auch die Hemmschwellen der Übrigen herabzusetzen: "Wenn der das darf, darf ich es auch!" Was aber weniger mit einem "Lernen am Modell" zu tun hat, als damit, dass einem das Verhalten einen willkommenen Vorwand liefert, es mit den Regeln nicht so streng zu nehmen und lieber den eigenen egoistischen Tendenzen nachzugeben. Was sich dann auch sehr "rational" und mit trotzigem (Selbst-)Gerechtigkeitsgefühl begründen lässt: "Das tut doch jeder!" Oder, etwas intellektueller: "Der Ehrliche ist der Dumme!"

Worauf es wirklich ankommt

Trotzdem hat die Forderung nach dem Vorleben einen wahren Kern – wenn auch einen relativ kleinen. In der Tat ist es kontraproduktiv, wenn das Handeln des Managements in krassem Widerspruch zu den eigenen Forderungen oder den gemeinsam getroffenen Vereinbarungen steht. Wenn der Vorstand allgemeine Sparsamkeit predigt, Betriebsvereinbarungen nach unten verhandelt und parallel für teures Geld die Vorstandsetage renovieren lässt, dann kommt natürlich der Vorwurf auf, dass die Oberen Wasser predigen und Wein trinken. Das hat jedoch nichts mit mangelndem Vorleben zu tun, sondern mit dem sichtbaren Vorleben des genauen Gegenteils, mit massiven Verstößen gegen die selbstgesetzten Regeln – und damit mit Widersprüchen zwischen Worten und Taten, die der Glaubwürdigkeit generell abträglich sind. Fazit: Das Vorleben von Regelverstößen sollte man in der Tat bleiben lassen, falls man wirklich die Regeln durchsetzen will und nicht deren Missachtung.

Doch ansonsten ist die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten allenfalls eine nützliche Bedingung für die Verhaltensveränderung, ganz sicher aber keine hinreichende. "Walking the Talk" muss sich weniger auf das eigene Vorbild beziehen als auf klare Führung, zu der insbesondere zwei Dinge gehören: Erstens Klarheit der Erwartungen, zweitens Konfliktbereitschaft in der Auseinandersetzung mit Widerständen.

So banal es klingt: Wenn wir von anderen eine Änderung ihres Verhaltens wünschen, ist es hilfreich, wenn sie das wissen – und zwar nicht nur auf der Ebene wohlklingender Leitsätze ("Wir gehen offen und vertrauensvoll miteinander um"), sondern möglichst konkret. Es muss auf der Ebene beobachtbarer Aussagen klar werden, welches Tun oder Unterlassen gewünscht ist und welches nicht. Dabei sollten die Betroffene nicht bloß die Erwartungen kennen, sondern auch deren Hintergründe und Intentionen verstehen. Denn wenn sie verstehen, dass es sich dabei nicht um willkürliche Anordnungen handelt, sondern um begründete und schlüssige Forderungen, werden die Verhaltensänderungen für die Betroffenen leichter annehmbar. Das räumt Reaktanz und Widerstände zwar nicht aus, aber es reduziert sie.

Das zweite zentrale Element ist die Auseinandersetzung mit Trotzreaktionen und Widerständen, die jede Veränderungsforderung unweigerlich auslöst. Die wichtigste Führungsleistung ist hier Beharrlichkeit und Konsequenz. Denn häufig äußert sich der Widerstand nicht in sofortiger Gegenwehr, sondern es macht sich der "Schläfer-Effekt" der Reaktanz bemerkbar: Wo direkter Widerstand nicht ratsam erscheint, kommt er mit Zeitverzug und schleichend: Die vermeintlich schon überwundenen alten Gewohnheiten reißen nach einer Weile wieder ein – die geforderten Veränderungen "rutschen allmählich weg" und der Alltag kehrt in kleinen Schritten zu seiner alten Normalität zurück.

Dabei zeigt sich, dass Führungskräfte oftmals keinen sehr langen Atem haben: Nach einigen Anläufen, ihre Vorstellungen durchzusetzen, wird es ihnen zu dumm (d.h. zu anstrengend), und sie lassen die Sache laufen – und finden sich zähneknirschend damit ab, dass das "Beharrungsvermögen" der Mitarbeiter (wieder einmal) nicht zu überwinden war. Genau auf diesen langen Atem käme es aber an: auf die Beharrlichkeit, "Rückfälle" nötigenfalls auch beim zehnten, zwanzigsten und fünfzigsten Mal wieder anzusprechen und die betreffenden Mitarbeiter mit Nachdruck an die getroffenen Vereinbarungen (bzw. an die festgelegten Regeln) zu erinnern. Dafür ist eine konstruktive Konfliktbereitschaft wichtig: Einerseits das Akzeptieren von Widerständen als Grundmuster menschlichen Verhaltens, andererseits die Entschlossenheit, diesen Widerständen nicht nachzugeben und auf der festgelegten Veränderung zu bestehen.

© 2002, 2012 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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