Psychologie der Veränderung

Zyniker: Das Doppelgesicht gescheiterter Missionare

Zuweilen trifft man bei Veränderungsvorhaben auf Mitarbeiter, die sich als exzellente Informanten erweisen. Im Gegensatz zu manchen ihrer Kollegen, die entweder wenig Einblick haben oder sich aus Vorsicht äußerst bedeckt halten, öffnen sie sich schon nach kurzem Gespräch und versorgen einen eloquent, faktenreich und mit einem guten Schuss Zynismus mit erstklassigen Insider-Informationen. Dabei scheuen sie sich auch nicht, sich kritisch bis sarkastisch über das Top Management oder einzelne Führungskräfte zu äußern.

Gerade wenn man bislang wenig greifbare Informationen zusammentragen konnte und das Gefühl hat, noch ziemlich im Nebel zu stochern, preist man sich glücklich, auf einen solchen Informanten gestoßen zu sein. Die Gespräche dauern oftmals lange, verlaufen in ausgezeichneter, fast verschwörerischer Atmosphäre und enden nicht selten mit der Einladung, bei Bedarf mit weiteren Fragen zurückzukommen. Das Einzige, was möglicherweise ein gewisses Unbehagen auslöst, ist der dogmatische Grundton, mit dem die prinzipielle Veränderungsunfähigkeit des Unternehmens und insbesondere dieses Top Managements postuliert wird. Doch diese Irritation wird – wenigstens zu diesem Zeitpunkt – durch die freigiebige Versorgung mit exzellenten Informationen mehr als aufgewogen.

Zyniker sind schlechte Verbündete

Doch so gut diese Informationen sind, es wäre ein fundamentaler Fehler zu glauben, dass man mit diesem Mitarbeiter einen neuen Verbündeten für die anstehenden Veränderungen gewonnen hätte, den man unbedingt auch in das Projektteam aufnehmen sollte. Denn auch dort würde der Zyniker mit seiner unerschütterlichen Überzeugung, dass das Unternehmen veränderungsunfähig sei, nicht hinter dem Berg halten – und so bald zur Belastung für Sie selbst wie für das Projektteam werden. Die einen würde er mit seinen gut begründeten und eloquent vorgebrachten Einwänden möglicherweise entmutigen, die anderen zunehmend gegen sich aufbringen, weil sie ihn von Mal zu Mal mehr als Miesmacher und Bremser empfänden. Was einen echten Zyniker indes nicht zum Einlenken veranlasst, sondern zum lustvollen und wortreichen Streit für seine persönliche Weltsicht.

Daran können Teams zerbrechen, wenn sie den "Störenfried " nicht rechtzeitig loswerden. Denn natürlich macht es auf die Dauer keinen Spaß, in einer Projektgruppe, die eigentlich Veränderungen in Gang bringen soll, jedesmal bloß darüber zu diskutieren, ob sich das Unternehmen überhaupt verändern lässt. Spätestens beim dritten Mal machen sich die ersten Teammitglieder vom Acker, mit der Begründung: "Ich habe auch noch was anderes zu tun!"

Nach dieser Beschreibung könnte man glauben, dass Zyniker bösartige, destruktive Menschen seien, denen es vor allem darauf ankäme, die Aufbauarbeit von anderen zu durchkreuzen. Das "destruktiv" stimmt in der Tat, das "bösartig" dagegen nicht. Forscht man nach, welche Vorerfahrungen hinter dem Zynismus stecken, findet man fast immer, dass es einmal eine Zeit gegeben hat, in der die heutigen Zyniker engagiert und mit hohem Einsatz für Veränderungen gekämpft haben – und dass sie zweitens mit diesem Engagement, jedenfalls gemessen an ihren eigenen Maßstäben, fürchterlich gescheitert sind. Diese Niederlage und das Gefühl, vom Top Management im Stich gelassen worden zu sein, haben sie so sehr getroffen, dass sie sich geschworen haben, sich nie wieder für ein übergeordnetes Ziel zu engagieren – schon gar nicht in diesem Unternehmen.

Solche grundlegenden Enttäuschungen sind es, die engagierte Mitarbeiter in Zyniker verwandeln. Für die Unternehmen ist jeder Einzelne, der eine solche Entscheidung trifft, ein herber Verlust. Menschen, die ihre Energie zuvor als Antreiber eingebracht haben, verwandeln sich dadurch in Bremser. Doch so verheerend dies für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ist, man kann den betreffenden Mitarbeitern kaum einen Vorwurf machen. Im Gegenteil: Wenn man sich einmal schildern lässt, welche Erlebnisse zu dieser Verweigerungshaltung geführt haben, wird sie in fast allen Fällen nachvollziehbar.

Umgang mit Zynikern

Das Problem mit den Zynikern ist, dass sie, je mehr sie sich auf ihre Verweigerung versteifen, auch um so mehr zu heimlichen Feinden jeglichen Fortschritts werden. Denn was würde es bedeuten, wenn es jemanden anderen doch gelänge, in genau dem Unternehmen, das sie für prinzipiell veränderungsunfähig erklären, echte Veränderungen zu realisieren? Dann wäre ihre Behauptung, dass das Unternehmen und sein Management veränderungsunfähig seien, nicht mehr aufrechtzuerhalten. Damit aber würde auch die Begründung, die sie für ihr eigenes Scheitern haben, fragwürdig. Das heißt, sie müssten sich mit dem Gedanken auseinandersetzen, einen eigenen Anteil (oder in ihrem Wertesystem möglicherweise eine Mitschuld) am Misserfolg ihres damaligen Veränderungsprojektes gehabt zu haben. Dies jedoch wäre möglicherweise eine erhebliche Belastung für ihr Selbstwertgefühl.

Das heißt in der Konsequenz, dass Veränderungsvorhaben, die erfolgreich zu werden beginnen, für Zyniker zur persönlichen Bedrohung werden. Jeder weitere Erfolg konfrontiert sie schmerzhaft damit, dass in ihrem seinerzeitigen Misserfolg eben auch ein Stück persönliches Scheitern, Versagen oder was auch immer steckt. Das hat mehrere Konsequenzen. Die harmloseste ist, dass sie in der Regel nicht bereit sind, neue Veränderungsvorhaben zu unterstützen. Die kritischere ist, dass sie möglicherweise sogar soweit gehen, das Vorhaben offen oder verdeckt zu sabotieren. Das Ausmaß der destruktiven Energie hängt vor allem von dem Grad an eigener Verletztheit ab, die aus der früheren Niederlage zurückgebleiben ist.

Bei allem Verständnis für die Entstehung der Entmutigung kann und darf man natürlich nicht zulassen, dass die Zyniker dem neuen Vorhaben Knüppel zwischen die Beine zu werfen. Was die Sache schwierig macht, ist, dass Zyniker – im Gegensatz zu den meisten anderen Veränderungsgegnern – nur begrenzt durch Einbeziehung zu gewinnen sind. So lange die zynische Einstellung nicht allzu verfestigt ist, kann man versuchen, sie durch intensive Gespräche für das Vorhaben zu gewinnen. Wenn dies allerdings nicht greift oder aufgrund einer verhärteten negativen Einstellung nicht erfolgversprechend ist, ist es ratsam, das Bemühen zu beenden, bevor es Sie allzu viel Kraft kostet. Dann ist es besser, den oder die Betreffenden außen vor zu lassen.

Um Zyniker für einen neuen Anlauf zu gewinnen, ist es notwendig, sie von der Angst zu entlasten, dass ein Erfolg des Projektes ein indirekter Nachweis ihres Versagens bei dem früheren Projekt wäre. Dafür ist vor allem das Argument wichtig, dass die objektiven Voraussetzungen für den Erfolg diesmal sehr viel günstiger sind, und zwar aus Gründen, die der Betreffende nicht zu vertreten hat – beispielsweise, weil der Handlungsdruck, der auf dem Unternehmen lastet, inzwischen sehr viel größer ist, oder weil ein neuer Vorstand entschlossen hinter dem Projekt steht. Und dass überdies die gemeinsame Chance zum Lernen aus den vorausgegangenen Erfahrungen besteht, sodass der Erfolg des neuen Projektes auch ein nachträglicher Erfolg des alten gescheiterten Vorhabens wäre.

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