Die Umsetzungsberatung

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Nutzen für Kunden: Der Mehrwert einer Change Management-Beratung

 

Beratung kostet Geld – und gute Beratung kostet noch etwas mehr Geld. Je nach Intensität der Unterstützung kommen für die externe Begleitung eines größeren Veränderungsvorhabens über die Projektlaufzeit leicht Beträge im hohen fünf- bis unteren sechsstelligen Bereich zusammen. Zwangsläufig stellt sich also die Frage, welchen Gegenwert Sie als Kunde für dieses Geld bekommen und wie groß der Mehrwert einer externen Change Management-Beratung ist. Es ist für alle Beteiligten von Vorteil, sich darüber schon im Vorfeld einer möglichen Zusammenarbeit Klarheit zu verschaffen.

  • Eine legitime Frage
  • Nur wenn eine Change Management-Beratung Ihnen als Kunden deutlich mehr an Nutzen bringt als sie dafür bezahlen, ist sie für Sie sinnvoll. Deshalb liegt es in unserem ureigensten Interesse, dafür zu sorgen, dass dies der Fall ist. Das beginnt für uns nicht erst damit, dass wir hochwertige Arbeit leisten – es beginnt mit einer ehrlichen Klärung im Vorfeld. Die entscheidende Frage ist, ob der Mehrwert einer externen Beratung bei Ihrem geplanten Vorhaben überhaupt groß genug ist, um das erforderliche Budget zu rechtfertigen. Wir finden es ausgesprochen wichtig, dies offen zu besprechen, denn nur wenn dies der Fall ist, kann eine Zusammenarbeit fruchtbar sein. Dabei ist auch zu klären, was der richtige Beratungsansatz ist: Ob Sie tatsächlich den vollen Einsatz eines oder mehrerer Berater benötigen oder ob Ihnen mit einem Change Coaching mehr gedient ist, das Sie uns Ihre Projektteams dabei unterstützt, eine "Veränderung von innen" erfolgreich zu realisieren. Oder ob vielleicht sogar eine "Hintergrund-Beratung" genügt, bei der die Projektverantwortlichen in regelmäßigen Abständen den aktuellen Stand des Veränderungsprozesses reflektieren, kritische Entwicklungen aufspüren und daraus Weichenstellungen für das weitere Vorgehen ableiten.

  • Nutzen muss deutlich höher sein als Kosten
  • Da es nicht so einfach ist, der Mehrwert einer Change Management-Beratung zu bestimmen, sollen Ihnen die folgenden Überlegungen helfen, eine erste Abschätzung vorzunehmen. Wenn Sie danach den Eindruck haben, dass sich eine vertiefte Diskussion lohnen könnte, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

  • Der erste Schritt
  • Der Mehrwert hängt von der Art des Vorhabens ab

     

    Wie groß der Mehrwert einer externen Change Management-Beratung ist und ob er überhaupt existiert, hängt hauptsächlich vom Schwierigkeitsgrad und vom Risiko der beabsichtigten Veränderungen ab. Wenn bei einem Vorhaben, wie etwa bei der Einführung eines fachlich und technisch soliden IT-Systems, nicht viel schief gehen kann, außer dass es vielleicht ein bisschen ruckelt und rumpelt, dann lohnt sich bei nüchterner Betrachtung auch der Einsatz eines Change Management-Beraters dafür kaum. Wenn das Risiko eines Misserfolgs dagegen groß ist, wie zum Beispiel bei einer Post-Merger-Integration oder auch bei einem Projekt zur Veränderung der Unternehmenskultur, dann spielen die Beratungskosten im Verhältnis zu dem möglichen wirtschaftlichen und motivationalen Schaden eines Fehlschlags kaum eine Rolle – unter der einzigen Bedingung, dass der ausgewählte Berater die nötige Kompetenz besitzt, um die Erfolgschancen des Vorhabens deutlich positiv zu beeinflussen.

  • Risiko eines Misserfolgs
  • Bei genauerer Betrachtung hängt der Nutzen und der Mehrwert einer externen Change Management-Beratung hauptsächlich von fünf Faktoren ab:
    • Von der Größe des Unternehmens bzw. des von der Veränderung betroffenen Bereichs;
    • von dem Schwierigkeitsgrad des Veränderungsvorhabens, das heißt von der durchschnittlichen Wahrscheinlichkeit, mit der Veränderungen dieses Typs misslingen (was wiederum von mehreren Faktoren abhängt);
    • von dem Risiko ("Downside Risk") des Vorhabens, das heißt der ungünstigsten Entwicklung, die eintreten kann, und ihren ökonomischen und klimatischen Folgen;
    • von der Kompetenz des eingesetzten Beraters, das heißt von seiner Fähigkeit, die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Verlaufs spürbar zu erhöhen;
    • von möglichen zusätzlichen Nutzeffekten wie zum Beispiel einem "Training on the Job" für interne Berater oder Nachwuchs-Führungskräfte.
  • Vier relevante Faktoren
  • Der erste Punkt ist zugleich der simpelste: Die Größe des betroffenen Bereichs wirkt wie ein Multiplikator. Wenn nur zehn Mitarbeiter von einer Veränderung betroffenen sind, dann müsste der Mehrwert eines Beraters pro Person um das Hundertfache höher sein als wenn 1.000 Mitarbeiter betroffen sind. Tatsächlich ist es aber eher umgekehrt: Der Nutzen eines professionellen Change Managements ist in großen Organisationen sogar höher. Denn 10 oder auch 50 Personen kann man, wenn im ersten Anlauf etwas schief gelaufen ist, durchaus noch mit direkter Kommunikation erreichen und "einfangen"; bei 200 oder 500 Personen wird das schon schwieriger, und bei 1.000 oder 10.000 ist es ein Meisterwerk, wenn es überhaupt noch gelingt. Es ist also durchaus etwas dran, wenn die Inhaber kleinerer Unternehmen oft feststellen: "Ein aufwändiges Change Management lohnt sich für uns nicht!" Doch auch umgekehrt wird ein Schuh daraus: Schon ab einigen hundert Mitarbeitern spielt der Tagessatz des Beraters eine weitaus geringere Rolle als seine Fähigkeit, dem Veränderungsprozess einen positiven Verlauf zu geben (bzw. genauer: die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen).

  • Unternehmens- größe als Multiplikator
  • Erste Abschätzung des Schwierigkeitsgrads

     

    Wie schwierig ein Veränderungsvorhaben zu realisieren ist, hängt, wie die Juristen zu formulieren pflegen, immer "von den besonderen Umständen des Einzelfalls" ab. Ein nach der Papierform relativ harmloses Projekt kann sich als äußerst harter Brocken erweisen, wenn zum Beispiel das Verhältnis zum Betriebsrat zerrüttet ist oder wenn im Management Machtkämpfe oder gar Privatfehden toben. So habe ich selbst ein Projekt miterlebt, in dem es über den Zeitraum von anderthalb Jahren nicht gelang, ein scheinbar harmloses Personalentwicklungskonzept einzuführen. Umgekehrt gibt es auch immer wieder Fälle, wo eine schwierige Veränderung deutlich rascher und müheloser vonstatten geht als erwartet, einfach weil die Einsicht in den Handlungsdruck groß ist und weil zwischen Geschäftsleitung, mitleren Führungsebenen, Mitarbeitern und Betriebsrat eine belastbare Vertrauensbasis besteht. Unter solchen Voraussetzungen können selbst einschneidende Umstrukturierungen und sogar ein erheblicher Personalabbau zügig und im weitgehenden Konsens gelingen, sodass anschließend ein gemeinsamer Neuanfang möglich wird.

  • Die "Umstände des Einzelfalls"
  • Doch bei allen Besonderheiten des Einzelfalls gibt es auch Gesetzmäßigkeiten. Die wichtigste ist wohl, dass strukturelle Änderungen (wie zum Beispiel die Veränderung von Organisationsstrukturen oder die Einführung von Systemen) leichter zu realisieren sind als kulturelle Veränderungen. Sofern man überhaupt die Macht hat, die Strukturen oder Systeme zu verändern, sind strukturelle Veränderungen weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf das Change Management: Wenn es nur darum geht, eine neue Aufbauorganisation, ein neues IT-System oder eine Incentive-System einzuführen, kann man auf ein Change Management verzichten. Wenn es Ihnen hingegen wichtig ist, dass die neuen Strukturen und Systeme auch positiv angenommen werden und die Art ihrer Einführung nicht zu Enttäuschung, Demotivation und letztlich zur Abwanderung von Leistungsträgern führen, tun Sie gut daran, die Kommunikation und die nötige Überzeugungsarbeit nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Dafür die richtigen Formen und Wege zu finden, setzt nicht nur guten Willen und ein Stück Zeit (!) voraus, sondern auch einige Einfühlung in die Gedanken und Gefühle der direkt oder indirekt Betroffenen.

  • Allgemeine Gesetz- mäßigkeiten
  • Dennoch ist die Veränderung der Unternehmenskultur das weitaus schwierigere Thema – einfach weil es hier darum geht, die Einstellungen und Gewohnheiten einer größeren Zahl von Menschen zu verändern, und das nicht nur vorübergehend, sondern auf Dauer. Eine Kulturveränderung lässt sich weder anweisen noch durch Visionen, Leitbilder oder moralische Appelle herbeireden, und sie lässt sich auch nicht allein durch tapferes "Vorleben" herbeiführen. Denn das Problem ist ja nicht, dass die Leute ein Leitbild bräuchten, um zum Beispiel herauszufinden, dass es sowohl angenehmer als auch produktiver wäre, wenn man offen und vertrauensvoll zusammenarbeiten würde. Vielmehr haben sie in der Regel gute Gründe, es in der täglichen Praxis mit der Offenheit und dem Vertrauen nicht zu übertreiben – und solange sich an diesen Gründen nichts ändert, wird sich auch an ihrem Verhalten nicht viel ändern. Wer Kultur wirklich und nachhaltig verändern will, muss deshalb dafür sorgen, dass es für die Mitarbeiter und Führungskräfte aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll wird, sich anders zu verhalten. Das wiederum setzt erstens voraus, dass man die innere Logik des heutigen Verhaltens versteht, und zweitens, dass man Mittel und Wege findet, die Gründe dafür dauerhaft zu verändern. Beides zählt zu den größten Herausforderungen, die das Change Management zu bieten hat.

  • Kultur- veränderung
  • Bei allen Veränderungen, die nicht durch die "normative Kraft des Faktischen" ausgelöst und erzwungen werden, wird der Schwierigkeitsgrad weiterhin stark von der Veränderungsbereitschaft und der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens (oder der betreffenden Organisationseinheit) beeinflusst. Veränderungen sind umso schwieriger in Gang zu bringen und voranzutreiben, je weniger die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte überhaupt einen Veränderungsbedarf sehen. Das klingt banal, ist aber in der Realität eines der häufigsten Veränderungshindernisse überhaupt. Häufig vergisst das Top Management, die Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte auf seinem Denkprozess mitzunehmen, mit der Folge, dass oft eine krasse Diskrepanz besteht zwischen dem vom Top Management wahrgenommenen Handlungsdruck und dem Problembewusstsein des übrigen Unternehmens. Wer aber das Problem nicht sieht, hat in aller Regel auch keine Lust, sich für dessen Lösung zu verausgaben. Die nicht vorhandene Veränderungsbereitschaft wird in diesen Fällen zum schwerwiegenden Veränderungshindernis. Die Veränderungsfähigkeit wiederum kann dann zum Problem werden, wenn ein Unternehmen entweder sehr wenig Erfahrung mit Veränderungen besitzt und deshalb sehr mutlos auf anstehende Veränderungen reagiert, oder aber, wenn es schlechte Erfahrungen mit vorausgegangenen Veränderungsprozessen gemacht hat. Dabei ist mangelnde Erfahrung noch leichter zu überwinden als Mutlosigkeit oder gar Resignation.

  • Veränderungs- bereitschaft und -fähigkeit
  • Erheblichen Einfluss auf den Schwierigkeitsgrad haben schließlich die Komplexität und der Zeitdruck der Veränderung. Zwar gibt es kein Naturgesetz, dass Veränderungsprozesse zwangsläufig lange dauern müssen. Aber daraus folgt keineswegs, dass sie sich durch heroische Beschlüsse beschleunigen lassen – im Gegenteil: Jeder Versuch, mit mehr oder weniger sanftem Druck eine Beschleunigung zu erzwingen, löst Widerstände aus, entmutigt die Mitwirkenden und bewirkt so mit hoher Wahrscheinlichkeit das genaue Gegenteil, nämlich eine Verlangsamung. Um Veränderungen tatsächlich schneller zu realisieren als üblich, ist ein besonders durchdachtes und einfühlsames (!) Vorgehen erforderlich. Das setzt voraus, dass man im Voraus "weiß" bzw. sehr gut vorhersehen kann, wie die beteiligten Interessengruppen auf absehbare Entwicklungen reagieren werden, und dass man das eigene Vorgehen sorgfältig darauf abstimmt. Ähnlich ist es mit der Komplexität: Weil wir Menschen von Natur aus nicht für den Umgang mit hoher Komplexität gebaut sind, neigen unsere Wahrnehmung und unser Denken dazu, vorhandene Komplexität, damit sie uns nicht überfordert, auf ziemlich brachiale Weise zu reduzieren. Es bedarf einiger Erfahrung, um die Komplexitätsreduktion auf sinnvolle Weise zu betreiben und dabei nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten.

  • Komplexität und Zeitdruck
  • Abschätzung des Risikos

     

    Das Risiko eine Rolle, das mit einem Veränderungsvorhaben verbunden ist, hängt zwar auch mit dessen Schwierigkeitsgrad zusammen, enthält aber noch einen weiteren Aspekt, der für die Beurteilung des Mehrwerts einer Beratung wichtig ist. Der Schwierigkeitsgrad gibt ja nur Auskunft darüber, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Projekt scheitert bzw. dass es weniger erfolgreich ist, länger dauert und/oder mehr kostet als erhofft. Schon Verzögerungen und Abstriche an den Ergebnissen sind unangenehm genug, weil sie sich natürlich negativ auf die Kosten-Nutzen-Relation eines Projekts auswirken und zudem immer mit Enttäuschungen und Entmutigung verbunden sind, und oft auch mit Schuldzuweisungen und Konflikten. Das gilt natürlich erst recht für ein Scheitern eines Projekts.

  • Scheitern, Verzögerungen und Abstriche
  • Dennoch gibt es Projekte, bei denen das "Downside Risk" noch deutlich über das bloße Scheitern hinausgeht. Ein Paradebeispiel sind Fusionen und Übernahmen: Bei diesen Projekten existiert die Option nicht, das Projekt im Falle eines ungünstigen Verlaufs einfach abzubrechen. Gleich wie negativ sich die Dinge entwickeln, die Verantwortlichen haben keine andere Wahl als die Sache durchzuziehen bis zu einem einigermaßen akzeptablen (oder auch bitteren) Ende. Ähnliches gilt auch für die Umsetzung vieler anderer grundlegender Richtungsentscheidungen, wie etwa für den Wechsel von einer Länder- zu einer Spartenorganisation, für eine strategische Neupositionierung im Markt, für grundlegende Umstellungen der Lieferkette ("Supply Chain") und oft auch für die Umstellung von IT-Systemen. Und natürlich gilt es ganz besonders für Turnarounds und Sanierungen, wo die Firmengeschichte ein abruptes Ende nehmen kann, wenn das betreffende Projekt misslingt.

  • Existenzielle Risiken
  • Zwar ist auch die Zuziehung einer Beratungsfirma bei solchen Hochrisiko-Projekten keine Erfolgsgarantie. Auch von Beratern unterstützte Veränderungsprozesse können scheitern – trotz der Berater oder auch wegen ihnen, oder auch unabhängig von ihren Bemühungen. Wenn zum Beispiel die Liquidität nicht mehr für eine Sanierung reicht und die Gespräche mit den Banken scheitern, dann kann auch der beste Berater nicht mehr viel machen. Doch der Einsatz einer einschlägig erfahrenen Beratungsfirma erhöht deutlich die Wahrscheinlichkeit, solche risikoreichen Veränderungen erfolgreich zu bestehen. Letztlich ist der Einsatz von Beratern damit eine Strategie des – unternehmerischen wie auch persönlichen – Risikomanagements: Wie alle Methoden der Risikoverringerung erhöht er die Kosten des Projekts, aber auch die Wahrscheinlichkeit eines positiven Verlaufs.

  • Verbesserung der Erfolgs-wahrschein-lichkeit
  • Kompetenz des Beraters und zusätzliche Nutzeffekte

     

    Die Risikoverringerung durch die Einschaltung von Beratern funktioniert jedoch nur dann, wenn der ausgewählte Berater sein Geschäft wirklich versteht und für die spezifische Aufgabenstellung deutlich mehr an Kompetenz und Erfahrung mitbringt als Sie sie im eigenen Hause besitzen. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht, weil "Berater" keine geschützte Berufsbezeichnung ist. Deshalb kann sich jeder, der das nötige Selbstvertrauen besitzt (oder auch den Mut der Verzweiflung), Berater nennen – oder, wenn er das vorzieht, auch Experte für Change Management. Der Hinweis auf absolvierte Ausbildungen begründet zwar die Hoffnung auf gewisse Grundkenntnisse, sollte aber nicht mit einem Qualitätsnachweis verwechselt werden. Auch pauschale Referenzen nach dem Muster "Wir haben schon für A, B, C, D und E gearbeitet" bieten Ihnen letztlich wenig Sicherheit: Auch wenn die Angaben zutreffen, belegen sie nur, dass der betreffende Berater schon irgendwelche Aufgaben für die genannten Kunden ausgeführt hat, nicht aber, ob diese Aufgaben in ihrem Schwierigkeitsgrad und ihren Anforderungen mit Ihrem Vorhaben vergleichbar waren. Die Beraterauswahl bedarf daher großer Sorgfalt, besonders wenn es um erfolgskritische Veränderungsprojekte geht.

  • Die Qualität des Beraters
  • Ein Zusatznutzen der Einschaltung von Beratern kann für Sie als Kunden darin liegen, neue Konzepte, Denkweisen und Methoden in Ihr Unternehmen hereinzuholen. Gerade in einer Zeit, wo viel von "Lernender Organisation", Wissensmanagement und ähnlichem die Rede ist, macht es Sinn, Berater nicht nur für die Lösung eines aktuellen Problems zu nutzen, sondern auch als Quelle für Wissen. In diesem Sinne lassen sich Beratungsprojekte sowohl zum "Training on the Job" für interne Berater und Nachwuchs-Führungskräfte nutzen als auch zur "Infizierung" ganzer Firmen oder Unternehmensteile mit neuen Gedanken und Methoden. Um diese Chance zu nutzen, ist es freilich notwendig, die Projekte entsprechend zu besetzen. Statt daher nur zu fragen, wer im Hause die meiste Erfahrung mit der Materie hat (oder, noch schlimmer, wer gerade Zeit hat), müssten Sie sich dann die Frage stellen, wen im Hause Sie gezielt weiterentwickeln wollen: Wer zum Beispiel neue Methoden kennenlernen oder auch die bisherigen Selbstverständlichkeiten hinterfragen lernen soll. Die Mitarbeit an Schlüsselprojekten kann für die persönliche Weiterentwicklung nützlicher (und zugleich ebenso motivierend) sein wie eine Beförderung.

  • Gezielte Personal- entwicklung
  • Ein wirksamer Wissenstransfer setzt allerdings voraus, dass erstens die Beratungsfirma zur Weitergabe ihres Wissens wirklich bereit und dass zweitens die Vorgehensweise entsprechend angelegt ist. Je isolierter Berater vor sich hin arbeiten, desto weniger Wissenstransfer findet logischerweise statt. Doch auch die Einrichtung interner Projektteams löst nicht zwangsläufig ein "Organizational Learning" aus: Ein wirkliches Lernen findet nur dann statt, wenn die Projektteams nicht bloß als Wasserträger und Erfüllungsgehilfen an der Arbeit mitwirken, sondern eine aktive und verantwortliche Rolle bei Analysen und Lösungsentwicklung haben. Ein Change Coaching-Ansatz bietet hierfür die optimalen Voraussetzungen: Bei einem solchen "Veränderungsprozess von innen" stehen interne Projektleiter und Teammitglieder in voller Mitverantwortung für die Projektergebnisse und ihre Umsetzung. Wie die Erfahrung zeigt, lernen die Internen bei solch einer Gelegenheit nicht nur Konzepte, Techniken und Methoden, sondern entwickeln auch ihre Denkweisen und Einstellungen weiter.

  • Organisierter Lerntransfer
  • Nicht zuletzt liegt ein Nutzeffekt externer Berater oft auch darin, dass sie die Kräfteverhältnisse in einer Organisation zugunsten der angestrebten Veränderungen beeinflusst – wenigstens vorübergehend. Die Themen, für die Berater engagiert wurden, gewinnen an Wichtigkeit und – oft – auch an Umsetzungswahrscheinlichkeit. Auch wenn Berater keinerlei formale Macht oder gar Weisungsbefugnis besitzen, nehmen sie doch schon durch die schlichte Tatsache, dass sie da sind und sich mit ihrer Kompetenz, Erfahrung und Argumentationskraft an Diskussionen beteiligen, Einfluss darauf, welche Entscheidungen getroffen und wie die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Nicht zu unterschätzen ist dabei die scheinbar banale Tatsache, dass Berater Zeit für "ihr" Thema haben und es daher auch sorgfältiger und detaillierter vorbereiten und ausarbeiten können als Linienmanager, die daneben auch tausend andere Themen zu bewältigen haben. Wenn Führungskräfte Vorbehalte gegen die Vorschläge der Berater haben, stehen sie vor der Abwägung, ob ihnen das Thema so wichtig ist, dass sie sich intensiv damit auseinandersetzen und für ihre Vorstellungen kämpfen wollen, oder ob sie es, nachdem sie einige Anpassungen durchgesetzt haben, durchwinken. Und sie entscheiden sich oft für das "Durchwinken".

  • Beeinflussung der Kräfte- verhältnisse
  • Der Nutzen einer Zusammenarbeit mit der "UMSETZUNGSBERATUNG"

     

    Das Markenzeichen der UMSETZUNGSBERATUNG ist, dass wir zwei Perspektiven integrieren, die sonst häufig nur unverbunden nebeneinander exisitieren: Wir betrachten Veränderungsaufgaben sowohl aus der unternehmerischen und strategischen Perspektive als auch aus der psychologischen. Wir wissen, dass die Entwicklungen von Markt und Wettbewerb Veränderungen erforderlich machen – und dass Unternehmen nicht beliebig viel Zeit haben, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen. Wir besitzen aber auch ein fundiertes Verständnis von Menschen und sozialen Systemen und haben im Verlauf zahlreicher Projekte gelernt, was bei Veränderungsprozessen funktioniert und was nicht. Nach unserer Erfahrung können Veränderungen schneller und vor allem nachhaltiger umgesetzt werden, wenn man die Mitarbeiter und Führungskräfte auf diesem Weg mitnimmt, als wenn man versucht, Ziele mit der Brechstange durchzusetzen, und dabei nicht nur Motivation vernichtet, sondern sich auch immer tiefer im passiven Widerstand des Systems verheddert. In unserer Arbeit führen wir beide Welten auf pragmatische und nutzbringende Weise zusammen.

  • Verbindung zweier Welten
  • Diese Verbindung von strategischer und psychologischer Perspektive hat für unsere Kunden den Vorteil einer außergewöhnlich hohen Praxisnähe und Wirksamkeit: Wir verfechten weder wirklchkeitsfremde psychologische Modelle noch versuchen wir, strategische Konzepte ohne Rücksicht auf die betrieblichen Realitäten und die gegebenen politischen Rahmenbedingungen durchzusetzen. Stattdessen gehen wir von Ihren unternehmerischen Zielen aus, machen uns sorgfältig mit den besonderen Bedingungen Ihres Hauses vertraut und helfen Ihnen, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln, die auf die Besonderheiten Ihres Unternehmens zugeschnitten ist. Dann unterstützen wir sie und Ihre Mannschaft dabei, diese Veränderungsstrategie effektiv und nachhaltig umzusetzen. Auf dieser Website finden Sie einige typische Beispiele für unsere Denkweise und unser Vorgehen.

  • Experten für Veränderung
  • DIE UMSETZUNGSBERATUNG hat über 20 Jahre Erfahrung mit den unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen – von Restrukturierungen über Post-Merger-Integration bis zu Kulturveränderung. Aufgrund dieser Erfahrungsbreite können wir die meisten Veränderungsthemen kompetent abdecken und bieten Ihnen dort überall die Gewähr für ein hohes Maß an Sachverstand und Arbeitsqualität. Doch es gibt auch Themen, die wir nicht in der nötigen Qualität abdecken können – und die wir infolgedessen auch nicht anbieten. Ein Beispiel dafür sind Veränderungen in der Produktion auf "Shopfloor-Level". Wenn wir also den Eindruck haben sollten, dass für Ihre Fragestellung einer unserer Kooperationspartner – oder auch ein Wettbewerber – besser geeignet ist, sagen wir Ihnen das offen und legen Ihnen diese Lösung nahe. Dahinter steht weder Edel- noch Hochmut, sondern die schlichte Überzeugung, dass wir unserem Ansehen keinen Gefallen täten, wenn wir Ihnen Projekte verkauften, bei dem wir Ihnen nicht die Qualität bieten, die Sie von uns erwarten. Da wir an langfristigen Kundenbeziehungen und an den Empfehlungen zufriedener Kunden interessiert sind, liegt es in unserem ureigensten Interesse, auf Geschäfte zu verzichten, bei denen wir nicht genügend Nutzen bieten.

  • Grenzen unserer Kompetenz
  • Unsere besonderen Stärken liegen in der durchgängigen Konzipierung komplexer Veränderungsprozessen (das heißt, die Fähigkeit, nicht nur stark anzufangen, sondern auch entlang einer klaren Linie weiterzumachen), in der sorgfältigen Steuerung des Prozesses und in der gelassenen Bewältigung kritischer Phasen. Natürlich beherrschen wir das Handwerkszeug – aber das tun viele andere Anbieter auch. Unser Wettbewerbsvorteil liegt darin, dass wir uns nicht von Event zu Event hangeln, sondern den Gesamtprozess – einschließlich seiner politischen und emotionalen Dimensionen – vorausblickend durchdenken und steuern. Plakativ gesagt: Je einfacher Ihre Aufgabenstellung, desto geringer ist der Mehrwert, den die Umsetzungsberatung Ihnen im Vergleich zu anderen Anbietern bringen kann; je komplexer, schwieriger und risikoreicher Ihr Veränderungsvorhaben, desto sicherer sind wir der richtige Ansprechpartner für Sie.

  • Unsere besonderen Stärken
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