Die Umsetzungsberatung

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Leitgedanken: An welchen Grundüberzeugungen Die Umsetzungsberatung ihre Arbeit ausrichtet

 

Die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit einem externen Berater sollte ein übereinstimmendes Verständnis wesentlicher Werte und Ziele sein. Damit Sie prüfen können, ob und inwieweit dies vorliegt, macht Die Umsetzungsberatung hier ihr Grundverständnis von Veränderungsprozessen in sozialen Systemen transparent.

  • Gemeinsames Verständnis
  • Es geht um Erfolg

     

    Wirtschaftlicher Erfolg ist nicht alles. Doch nur ein erfolgreiches Unternehmen kann auf die Dauer ein zufriedenes, engagiertes und motivierendes Unternehmen sein. Denn Erfolg ist die Währung, in der die eingesetzte Intelligenz, Fantasie und Anstrengung bezahlt wird. Wer keinen Erfolg hat, hat sich vergeblich bemüht – was auf die Dauer auch durch ein noch so "menschliches" Klima und noch so gute Arbeitsbedingungen nicht zu kompensieren ist.

  • Erfolgs-
    maßstäbe
  • Erfolg ist dabei, was die jeweilige Organisation unter Erfolg versteht: Für eine öffentliche Einrichtung oder einen politischen Verband gelten hier andere Maßstäbe als für ein Wirtschaftunternehmen. Wir sehen es als unsere zentrale Aufgabe im Change Management, unsere Kunden bei schwierigen Veränderungsprozessen dabei zu unterstützen, in ihrem jeweiligen Sinne erfolgreicher zu werden.

  • Change-Beratung
  • Menschenbild

     
    Doch Erfolg ist nur eine notwendige, nicht eine hinreichende Bedingung für dauerhaft hohe Motivation, Qualität und Leistung. Mehr als Programme zur Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit brauchen die Mitarbeiter aller Ebenen
    • eine Aufgabe, die sie fordert und in der sie sich beweisen können;
    • einen für sie deutlich erkennbaren Sinn ihrer Tätigkeit;
    • ein Umfeld, das dem einzelnen Leistung abfordert, aber Fehler und Irrtümer nicht bestraft;
    • ein Klima, das insgesamt möglichst ermutigend und möglichst wenig entmutigend ist;
    • Vorgesetzte und Kollegen, die den Menschen achten und respektvoll mit ihm umgehen – was nach unserem Verständis nicht im Widerspruch zu deutlicher Kommunikation und klarem Feedback steht, sondern genau dies verlangt.
  • Bedingungen für Motivation
  • Das heißt, als Change-Motivation brauchen Mitarbeiter nach unserer Überzeugung weder ausgefeilte Motivationsprogramme noch trickreiche Anreizsysteme, sondern in erster Linie eine klare Führung sowie sinnvolle und herausfordernde Aufgaben in einem wohlwollenden und ermutigenden Umfeld.

  • Sinn und Herausforderung
  • Wenn sich Mitarbeiter und/oder Führungskräfte anders verhalten als es aus Unternehmenssicht sinnvoll ist, liegt es oft allzu nahe, sich dies mit Dummheit oder Bequemlichkeit zu erklären. Und spätestens wenn sich nach einer Weile alle Überzeugungsversuche und Appelle als fruchtlos erwiesen haben, kommen "Massenträgheit" und im schlimmsten Fall mit Böswilligkeit hinzu. Doch solche Erklärungsmodelle sind gefährlich; sie verführen dazu, die Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten zwingen zu wollen, und münden so leicht in einen Machtkampf. Sehr viel sinnvoller ist, davon auszugehen, dass sich die Mitarbeiter aus ihrer subjektiven Sicht vernünftig verhalten – und sich die Frage zu stellen, aus welchen Gründen es für die Mitarbeiter vernünftig ist, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht unvernünftig ist. Wenn das erst einmal verstanden ist, kann man sinnvoll über die Frage nachdenken, was sich denn ändern müsste, damit es für die Mitarbeiter vernünftig wird, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht sinnvoll wäre.

  • Menschen handeln subjektiv sinnvoll
  • Veränderung

     

    Ständige Veränderungen sind zwingend erforderlich, um mit der Entwicklung von Markt und Wettbewerb Schritt zu halten. Noch höhere Veränderungsfähigkeit braucht, wer nicht nur mithalten, sondern aufholen, sich an die Spitze setzen und die Entwicklung seiner Branche bestimmen will. Die Fähigkeit, sich schnell und zielgerichtet zu verändern, ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für ambitionierte Unternehmen. Veränderungen fallen um so leichter, je mehr positive Erfahrung ein Unternehmen mit Veränderung hat. Deshalb ist es zum einen wichtig, in Bewegung zu bleiben: Nicht Ruhe und Schonung halten Menschen wie Unternehmen fit, sondern, sich zu fordern und gefordert zu werden. Zum anderen kommt es darauf an, Veränderungen so zu realisieren, dass sie tatsächlich als positive Erfahrungen in die Erinnerung der Organisation eingehen. Denn jedes neue Veränderungsvorhaben baut auf den Fundamenten – oder den Ruinen – der vorausgegangenen Veränderungsprojekte auf.

  • Notwendigkeit zur Veränderung
  • Veränderungen bringen immer Irritation, Verunsicherung und Ängste mit sich. Das Ausmaß von Widerständen und Konflikten hängt jedoch stark davon ab, wie mit den betroffenen Personen und Bereichen umgegangen wird. Viele Veränderungsprozesse scheitern oder bleiben weit unter ihren Möglichkeiten, weil sie durch ruppiges Vorgehen und mangelnde Kommunikation unnötige Widerstände und Konflikte auslösen. Andere scheitern, weil sie zu unentschlossen angegangen werden und weil vergeblich versucht wird, Konflikte zu vermeiden.

  • Veränderung und Emotionen
  • Emotionen, vor allem Ängste und Unwillen, sind zwangsläufige Begleiter von Veränderung. Sie zu ignorieren, verschärft Konflikte und erzeugt zusätzlichen Widerstand. Eine offene und ernsthafte Auseinandersetzung hingegen wirkt selbst dann entlastend, wenn es nicht möglich ist, alle Sorgen auszuräumen. Deshalb halten wir es für richtig und wichtig, gerade bei unangenehmen Themen von vornherein Klartext zu reden. Nach unserer Erfahrung und Überzeugung ist es falsch, Mitarbeiter mit schönfärberischen Darstellungen falsche Vorstellungen davon zu vermitteln: Auf die Dauer gefährdet dies die Glaubwürdigkeit des Managements ebenso wie die Loyalität der Mitarbeiter.

  • Die Rolle von Emotionen
  • Um Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen, ist wichtig, die aktive Unterstützung der Leistungsträger aller Ebenen zu gewinnen. Leistungsträger interessieren sich vor allem für den Sinn und die Erfolgsaussichten des Vorhabens, für ihre Einflussmöglichkeiten und nicht zuletzt für ihren eigenen Nutzen. Deshalb sind drei Dinge besonders wichtig: klare und schlüssige Ziele, Entschlossenheit der Führung und gute Kommunikation.

  • Change Management
  • Verändern macht mehr Spaß als verändert werden

     

    Bei unseren Projekten bemühen wir uns deshalb, möglichst viele Mitarbeiter von Objekten der Veränderung zu Mitgestaltern der Veränderung zu machen. Das schafft nicht nur mehr Akzeptanz, sondern auch bessere Resultate. Die sinnvollste Rolle von Beratern ist dabei nicht, das Unternehmen von außen zu verändern, sondern einen Veränderungsprozess von innen anzuleiten und Projektteams, Projektleiter sowie Entscheider dabei beratend zu unterstützen. Wenn nicht Berater das Unternehmen verändern, sondern die eigenen Leute, bekommen Veränderungen einen ganz anderen Charakter: Sie werden nicht mehr als aufgezwungen erlebt, sondern als selbst gestaltet, und sie stärken damit das Selbstvertrauen des Unternehmens und seine Veränderungsfähigkeit.

  • Change Coaching
  • Zentral ist dabei das Prinzip der Gleichwertigkeit. Damit ist gemeint, wie es in einer gängigen Redewendung heißt, den Mitarbeitern, Führungskräften und auch den Betriebsräten "auf gleicher Augenhöhe" zu begegnen, also respektvoll und partnerschaftlich. Gleichwertigkeit bedeutet weder Gleichheit noch Gleichberechtigung: Unterschiedliche Werdegänge, Qualifikationen und Erfahrungen sind fester Teil der Realität, und das Gleiche gilt auch für unterschiedliche Rollen und Kompetenzen, einschließlich Entscheidungsbefugnissen. Trotzdem sind alle Beteiligten "gleichwertig", das heißt, es gibt nach unserem Verständnis keine Zweiteilung in eine Klasse der "Wichtigen", die die Fäden ziehen, und eine der Schachfiguren oder Marionetten, die durch geschicktes Ziehen der Fäden möglichst elegant zu den gewünschten Bewegungen veranlasst – man könnte auch sagen: manipuliert – werden. Solch ein manipulativer Umgang mit der Belegschaft mag kurzfristig funktionieren; auf lange Sicht mündet er unweigerlich in Misstrauen, zähen Widerstände und Machtkämpfe. Deshalb halten wir Überrumpelung (wie die sogenannte "Bombenwurfstrategie"), Überlistung und andere Formen von Manipulation für einen Kunstfehler im Change Mananagement und stehen für ein geradliniges, respektvolles Vorgehen ein.

  • Gleichwertigkeit und Respekt
  • Transparenz schafft Vertrauen, Orientierung und (relative) Sicherheit. Deshalb sollten nicht nur Ziele und Vorgehensweise transparent sein, sondern auch die Ergebnisse und die erreichten Zwischenstände. Extrem wichtig ist dabei, frühzeitig mit der Kommunikation zu beginnen und nicht erst die Ergebnisse, sondern bereits die Intentionen des Vorhabens und das geplante Vorgehen zu erklären. Denn im Gegensatz zu technischen Systemen nehmen soziale Systeme lebhaften Anteil an dem, was mit ihnen geschieht, und reagieren in vielfältiger Weise auf die tatsächlichen oder vermuteten Absichten des Vorhabens. Damit hier nicht eine fatale Eigendynamik entsteht, die sich letzten Endes gegen das Veränderungsvorhaben richtet und dessen Erfolg in Gefahr bringt, ist es wichtig, kein Kommunikationsvakuum entstehen zu lassen, sondern die gesamte Organisation (oder zumindest die betroffenen Bereiche) auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen und sie, so gut es geht, aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

  • Transparenz und frühzeitige Kommunikation
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