Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Unternehmensethik: Anreize zu unlauterem Handeln erkennen und korrigieren

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"I can resist anything but temptation", hat Oscar Wilde vor mehr als 100 Jahren gefrotzelt: "Ich kann allem widerstehen, nur der Versuchung nicht!" Im Business ist es nicht so sehr die Gelegenheit, die Diebe macht, als der Erfolgsdruck, der keineswegs nur auf Top-Managern lastet, sondern auch auf nachgeordneten Ebenen bis hinunter zu den einfachen Mitarbeitern zum Beispiel im Vertrieb, sowie der starke Wunsch, in der internen Konkurrenz auf der Seite der Gewinner zu sein. Das ist keine Entschuldigung oder gar Rechtfertigung für den Einsatz unsauberer Methoden, und es taugt auch nicht als Ausrede, so nach dem Motto: "Ich konnte ja gar nicht anders!" Auf der anderen Seite haben auch diejenigen eine Mitverantwortung, die absichtlich oder unbeabsichtigt Rahmenbedingungen schaffen, von denen starke Anreize zu unlauterem Handeln ausgehen. Und es wäre weder redlich noch nützlich, die Augen davor zu verschließen, dass die Art, wie ein Unternehmen geführt wird, erheblichen Einfluss darauf hat, wie verlockend es ist, sich durch Tricks und Regelverstöße Vorteile zu verschaffen.

"Menschen reagieren auf Anreize", ist eine der grundlegenden Prämissen der Ökonomie, die man in jedem Lehrbuch nachlesen kann. Falls das richtig ist, folgt daraus unmittelbar: Wo die falschen Anreize gesetzt sind, steigt die Wahrscheinlichkeit für unerwünschtes Verhalten. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese falschen Anreize bewusst und planmäßig gesetzt wurden oder ob sie eine unbeabsichtigte Nebenwirkung der eingesetzten Führungs- und Steuerungsmethoden sind. Je stärker die falschen Anreize sind, desto wahrscheinlicher und desto verbreiteter wird das unerwünschte Verhalten.

Das gilt auch dann, wenn es gegenläufige Kräfte gibt, wie etwa Gesetze, ethische und moralische Standards oder einen unternehmensspezifischen "Code of Conduct". Solch explizite Regeln können die Hemmschwelle erhöhen, aber sie werden nicht verhindern, dass bei starken Anreizen eine erhebliche Zahl von Menschen in zweifelhafter, unanständiger oder illegaler Weise handelt. Das kann und darf man missbilligen, aber es wäre scheinheilig, über der Missbilligung des individuellen Fehlverhaltens die Anreize zu übersehen, die einen starken Sog zu dem missbilligenswerten Handeln ausüben. Wenn man das Problem nur auf der individuellen Ebene ortet, stabilisiert man den Trend zum Fehlverhalten, statt ihm entgegenzuwirken.

Doping – oder: Einladung zu einem Gedankenexperiment

Um ein Gefühl für die Intensität der Fehlanreize zu bekommen, die sich aus den bestehenden Rahmenbedingungen – "dem Steuerungssystem" – ergeben können, lade ich Sie zu einem Gedankenexperiment ein. Angenommen, Sie wären ein junger, aufstrebender Radsportler. Sie haben schon früh angefangen, Rennrad zu fahren, und bald haben Sie Ihre ersten Jugendrennen gewonnen. Man hat Ihnen großes Talent bescheinigt, Sie haben weiter hart trainiert und schon bei den ersten Anläufen vordere Plätze bei anspruchsvollen Amateurrennen belegt. Ein Profirennstall wurde auf Sie aufmerksam; man sagte Ihnen, wenn Sie sich weiter so entwickelten und weiter so konsequent trainierten, hätten Sie das Potenzial, in die Weltspitze vorzustoßen. Freudig nahmen Sie das Angebot an. Auch im Profilager schlugen Sie sich auf Anhieb achtbar, und es gelang Ihnen, Ihre Leistung weiter zu steigern. Doch würde Ihnen wie auch Ihrem Umfeld immer klarer, dass es noch eines deutlichen Leistungsschubs bedürfe, um in die absolute Spitze vorzustoßen.

Je mehr Erfahrung Sie als Profi sammelten, desto schmerzlicher wurde Ihnen bewusst, wie groß der Abstand zwischen den "Wasserträgern", zu denen Sie bislang zählten, und den wirklichen Top-Fahrern ist: finanziell, in der öffentlichen Aufmerksamkeit wie in der privaten Bewunderung, selbst in der internen Hackordnung des Rennstalls. Immer mehr wurmt Sie das Gefühl, dass Sie sich in genau der gleichen Weise quälen wie die ganz Großen, aber nur einen Bruchteil der Belohnung ernten. Ihr ganzes Leben haben Sie in den Radsport investiert, auf viele Freuden und Erfahrungen Ihrer Altersgenossen verzichtet, um immer nur zu trainieren, trainieren, trainieren ...

In Ihrer Heimatgemeinde nerven Sie zunehmend die Fragen von Kindern und Jugendlichen, ob Sie auch mal ein großes Rennen gewinnen würden. Und obwohl er nichts sagt, wirkt Ihr Vater so, als sei er ein wenig enttäuscht. Auch Sie selbst empfinden zunehmend ein Gemisch aus Frustration, Wut und Verzweiflung: Hatte man Ihnen nicht immer ein außergewöhnliches Talent bescheinigt? Hatte man Sie nicht mit dem Versprechen ins Profilager gelockt, Sie könnten es bis ganz an die Spitze schaffen? Hatten Sie sich nicht selbst in Ihren Träumen im Gelben Trikot gesehen? Sollte der ganze Einsatz, die ganze Plackerei, die ganze Qual wirklich umsonst gewesen sein? Oder sollten Sie es doch mal mit einem von jenen Mitteln versuchen, von dem einige Ihrer Kollegen immer wieder reden?

Vermutlich findet der Einstieg ins Doping im Leistungssport oft schon ein paar Jahre früher statt und nicht erst an dem hier beschriebenen Scheidepunkt. Doch an der Logik ändert dies nichts. In einer Welt, in der alle unterhalb der Top Ten kaum wahrgenommen werden, in der das Einkommensgefälle zwischen den Spitzenleuten und dem Mittelfeld exorbitant ist, in der ein Michael Schumacher vergöttert und ein Ralf Schumacher als "Loser" abgestempelt wird, sind die Anreize extrem groß, dem Glück ein wenig nachzuhelfen. Auch wenn die Mittel dafür "nicht ganz legal" sind. Dieser Anreiz ist noch größer, wenn Grund zu dem Verdacht besteht, dass manche andere auch deshalb an der Spitze stehen, weil sie "die richtigen Mittel" dafür gefunden haben. Und er ist noch ein Stück größer, wenn der direkte und indirekte Druck aus der Umgebung wächst. Das heißt keineswegs, dass alle Spitzensportler dopen. Aber es heißt, dass es vermutlich für viele Leistungssportler mehr Mut, Prinzipientreue und Risikobereitschaft erfordert, nicht zu dopen, als es zu tun.

Starke Anreize zu unsauberem Verhalten

Das Beispiel zeigt, wie stark die Anreize zu unsauberen oder betrügerischem Handeln sein können, wenn die Umstände entsprechend sind. Selbstverständlich können wir trotzdem von den Betroffenen erwarten, dass sie sich an die geltenden Regeln halten, wir können mit harten Sanktionen drohen und es als inakzeptablen Verstoß gegen Ethik und Moral brandmarken, wenn sie dagegen verstoßen. Aber es wäre naiv, darauf zu bauen, dass die Charakterstärke sämtlicher Akteure groß genug sein wird, um allen Versuchungen zu widerstehen.

Selbst wenn der Einzelne "eigentlich" willens ist, sich an die Regeln zu halten, kann schon der Verdacht, dass andere dies nicht tun und genau deshalb erfolgreich(er) sind, den Dammbruch auslösen – bzw. die Legitimation dafür liefern, die Grenze zu überschreiten. Die Argumentationsschablonen dafür liegen im alltäglichen Sprachgebrauch gleich reihenweise bereit: "Die anderen machen es doch auch!", "Da wäre ich ja schön blöd, wenn ich mich als Einziger an die Regeln halten würde!", "Der Ehrliche ist der Dumme!"

Diese Tendenz wird noch verstärkt durch einen psychologischen Mechanismus, den die renommierten Mathematiker und Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky "Loss Aversion" genannt haben: Sie haben entdeckt, dass Menschen zwar risikoscheu sind, wenn es darum geht, ihren vorhandenen Besitzstand aufs Spiel zu setzen, dass sie aber dazu neigen, hohe Risiken einzugehen, wenn sie mit dem Rücken zur Wand stehen und einen drohenden Verlust nur noch durch ein hohes Wagnis abwenden können. In solch einer "Verlustposition" befindet sich aber der junge Radsportler, der fast sein ganzes bisheriges Leben in seine Rennkarriere investiert, aber den großen Durchbruch nicht geschafft hat. Rein psychologisch wird er daher stark tendieren, alles auf eine Karte zu setzen und diesen letzten Schritt auch noch zu gehen. Denn wenn er aufgeben und sich mit der Situation abfinden würde, hätte er buchstäblich seinen gesamten Einsatz verloren. Dann bliebe ihm nur noch die Möglichkeit, auf einem ganz anderen Feld neu anzufangen und den Anschluss zu finden.

Trotzdem wird es einige – und vielleicht sogar etliche – Menschen geben, die sich trotz starker gegenläufiger Anreize an die geschriebenen oder ungeschriebenen Regeln halten. Doch diese Ehrlichen haben gegenüber den weniger Ehrlichen ein Handicap: Bei gleicher Ausgangsbasis bleiben ihre Erfolge hinter jenen zurück. Deshalb sind sie auch kein Vorbild für diejenigen, die vorankommen und es zu etwas bringen wollen. Im Gegenteil: Sie sind die "Loser", die sich im Wettbewerb nicht durchgesetzt haben, weil sie, wie man ihnen mit verständnisvollem Lächeln bescheinigt, "zu gut für diese Welt sind". Insofern wirken sie auf ambitionierte Nachwuchskräfte eher als abschreckendes Beispiel denn als Vorbild. Auf einen positiven Effekt des "Vorlebens" sollte man hier also besser nicht hoffen.

Was tun? – Mögliche Gegenmaßnahmen

Am Beispiel Doping lässt sich auch gut die Wirksamkeit möglicher Gegenmaßnahmen studieren. Prüfen wir einmal die Ansätze, die nach jedem spektakulären Dopingfall öffentlich diskutiert werden, auf ihre Tauglichkeit, um eine dauerhafte Kulturveränderung – das heißt eine Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen – herbeizuführen:

Härtere Strafen sind zuverlässig die erste Forderung, die nach jedem spektakulären Dopingfall öffentlich erhoben wird. Sie ist sehr gut geeignet, um die Wut und Empörung des Volkes zu kanalisieren und der Öffentlichkeit die Illusion von Tatkraft – in diesem Fall der Sportverbände und der Politik – zu vermitteln. Aber was bewirken sie wirklich? Würden sie den Radsportler aus unserem Gedankenexperiment beeindrucken?

Angenommen, Doping würde nicht mehr mit einer zwei- oder dreijährigen Sperre, sondern mit einer lebenslänglichen bedroht. Dann würde ihm, falls er ertappt wird, ein unrühmliches Karriereende drohen. Aber das droht ihm, wenigstens in seiner subjektiven Wahrnehmung, vermutlich auch jetzt schon. Denn wenn er es nicht bis an die Weltspitze schafft, ist seine Karriere, gemessen an seinen Erwartungen und Hoffungen, ohnehin unrühmlich zu Ende gegangen. Wo also wäre die Abschreckungswirkung einer verlängerten Sperre? Sie würde allenfalls die nutzlose Quälerei beenden – und könnte daher unter Umständen sogar eine heimliche Faszination als "Notausgang" ausüben.

Drakonische Strafen können überdies einen paradoxen Effekt haben. Um den Punkt zu verdeutlichen, treiben wir das Gedankenexperiment ins Extrem und nehmen für einen Augenblick an, auf Doping stünde die sofortige standrechtliche Erschießung. Der Effekt wäre möglicherweise, dass viele Doping-Kontrolleure die ertappten Sünder nicht mehr anzeigen, weil sie nicht mitschuldig an deren Tod sein wollen. Das heißt praktisch: Je härter die Strafen, desto höher wird die Hemmschwelle bei denjenigen, die für Sachverhaltsermittlung, Verurteilung und Vollzug der Sanktionen benötigt werden. (Dass dieser Zusammenhang nicht bloß fiktiv ist, zeigt die Erfahrung aus dem Personalmanagement: Bei Leistungsbeurteilungen wächst die Tendenz zur Vermeidung negativer Einstufungen, wenn die daran gekoppelten finanziellen oder karrieremäßigen Konsequenzen verschärft werden. Denn viele Vorgesetzte stehen dann vor der Frage, ob sie als mitverantwortlich dafür angesehen werden wollen, dass die Betreffenden ihren Job verlieren.)

Eine Intensivierung der Schulung der Sportler über die gesundheitlichen Risiken und die moralische Verwerflichkeit von Doping wäre unschädlich, aber kaum mehr als ein Placebo. Denn das Problem ist ja nicht, dass die Athleten nicht wüssten, dass Doping erstens verboten und zweitens gesundheitsschädlich ist, sondern dass sie sehr starke Anreize haben, es trotzdem zu verwenden. Und genau wie auch jahrzehntelanger Religionsunterricht und selbst ein Theologiestudium nicht gegen "unzüchtige Gedanken" hilft, so ist äußerst zweifelhaft, ob Ethik-Schulungen jemals mehr bewirken können als bei unverändertem Handeln die Schuldgefühle zu verstärken. Es besteht im Gegenteil sogar die Gefahr einer verstärkten gedanklichen Fixierung auf das Thema (sofern das bei den Adressaten überhaupt noch möglich ist).

Schärfere Kontrollen hingegen wären vermutlich ein wirksameres Mittel gegen Doping, zumindest wenn der martialische Begriff "schärfer" im Sinne von "häufiger" gemeint ist. Denn je höher die Wahrscheinlichkeit, erwischt zu werden, desto unsinniger ist es, das Risiko einzugehen. Das gilt erst recht dann, wenn die Strafe für Ersttäter so empfindlich ist, dass ein gefahrloses "Ausprobieren" nicht ratsam ist. In diesem Sinne wäre es präziser, wenn auch weniger öffentlichkeitswirksam, von "konsequenteren" Kontrollen zu sprechen. "Konsequenz" bedeutet allerdings zusätzlichen Aufwand: Es erfordert, nicht nur dann zu kontrollieren, wenn es leicht durchführbar ist, sondern überall, wo Doping möglich und von den Trainingsplänen her sinnvoll wäre. Der immanente Haken von Kontrollen ist indes, dass sie einen Rüstungswettlauf auslösen. Denn sie machen nicht Doping generell subjektiv weniger sinnvoll, sondern nur das Verwenden der derzeit nachweisbaren Mittel.

Ein sehr überlegenswerter Ansatz wäre hingegen die Bestrafung der Rennställe, wenn einer ihrer Fahrer gedopt ist. Denn das würde deren Risikokalkulation grundlegend verändern. Je höher die Sanktionen für die Rennställe wären, desto größer wäre deren Interesse, ihre Fahrer am Doping zu hindern. Denn für die Rennställe geht es im Wettbewerb nicht, wie für den einzelnen Fahrer, um "Alles oder Nichts". Für sie ist auch nicht so entscheidend, welcher ihrer Fahrer vorne mit dabei ist – Hauptsache, sie haben eine faire Chance, dass einige ihrer Fahrer vorne dabei sind. Solange vor allem die Fahrer bestraft werden, kann für kühle Rechner in den Rennställen sogar eine "Mischkalkulation" Sinn ergeben, sprich, einige gedopte Fahrer im Rennen zu haben und einige nicht gedopte. Wenn das Risiko für die Rennställe dagegen hoch ist, weil Dopingsünder wegen konsequenter Kontrollen früher oder später auffliegen, wäre Doping für sie kein Null-, sondern ein Minussummenspiel: Ihre Gewinnchancen würden dadurch kaum steigen, ihr Verlustrisiko dagegen erheblich. Deshalb könnten alle Seiten darauf vertrauen, dass auch ihre Konkurrenten Doping unterbinden – nicht aus professionellem Ethos, sondern aus blankem Eigeninteresse.

Systembedingte Anreize

Der Nachteil all jener Maßnahmen, die bei den einzelnen Fahrern ansetzen, ist, dass sie zwar den möglichen Preis des Dopings erhöhen, nicht aber dessen erhofften und erwarteten Nutzen reduzieren. Deswegen mindern sie kaum den Anreiz zu dopen, schon gar nicht für Athleten, die es unbedingt schaffen wollen und zugleich ahnen, dass ihnen das alleine mit Trainingsfleiß und -methodik nicht gelingen wird. Solange der Nutzen aber weiter lockt, ist die abschreckende Wirkung begrenzt; die Aufmerksamkeit, Energie und Kreativität richtet sich vor allem darauf, wie man die Kontrollen möglichst pfiffig ins Leere laufen lassen kann.

Besser wäre es daher, wenn es gelänge, den Nutzen des Dopings zu reduzieren. Aber wie könnte das gehen? Im Leistungssport sind die Möglichkeiten dazu begrenzt, denn der Kern des Übels liegt im System: Solange der Marktwert und das Ansehen eines Michael Schumacher um ein paar Zehnerpotenzen oberhalb seines Bruders Ralf liegen, obwohl sie auf der Rennstrecke nur um Sekundenbruchteile auseinanderliegen, ist die Rolle des Michael um ein Vielfaches attraktiver als die des Ralf. Erst recht, wenn man schon viel Zeit und Lebensenergie in die jeweilige Sportart investiert hat und bereits knapp unterhalb der absoluten Spitze steht. Deshalb kommt man wohl nicht um die Feststellung herum:

Doping ist die logische und unvermeidliche Folge des Leistungssports in einer Mediengesellschaft, die den Sieger um ein Vielfaches höher belohnt als alle, die nach ihm kommen.

Wie ließe sich das ändern? Vermutlich gar nicht. Denn die wesentlichen Rahmenbedingungen des Handelns sind kaum beeinflussbar: In einer Mediengesellschaft ist es kaum möglich, die exzessive Übergewichtung der Sieger und Siegeskandidaten gegenüber dem Mittelfeld zu reduzieren. Die Medien brauchen ihre Stars – und belohnen sie aufs Großzügigste. Damit bleibt auch der starke Anreiz zum Doping bestehen, und deshalb ist es auch logisch, dass viele Sportler nicht nur alles geben, sondern auch alles nehmen, um die Nummer 1 zu werden. Auf individueller Erbene ist kein Ansatzpunkt zu erkennen, wie dieser starke Anreiz abgeschwächt werden könnte. (Die olympische Variante, nicht nur eine Goldmedaille zu verleihen, sondern auch eine Silber- und eine Bronzemedaille, und damit auch die Zweit- und Drittplatzierten wenigstens ein wenig an Ruhm, Anerkennung und Marktwertsteigerung teilhaben zu lassen, bewirkt nur eine leichte Abschwächung dieser Tendenz, weil trotzdem die meisten Konkurrenten leer ausgehen.)

Aber wie kommt es dann, dass Doping, soweit wir wissen, nicht in sämtlichen Sportarten gang und gäbe ist? Die Hauptursache dafür dürfte nicht in einer dort vorherrschenden edleren Gesinnung liegen, sondern schlicht darin, dass Doping nicht in allen Sportarten gleich wirksam ist. Die Erklärung für die mancherorts geringe Verbreitung ist vermutlich, dass Doping beim Motorsport, beim Schach oder beim Skispringen weniger Nutzen bringt als beim Radsport und anderen Kraft- und Ausdauersportarten. Was uns nebenbei eine Erkenntnis liefert, die für unternehmensinterne Zwecke von höchster praktischer Bedeutung ist:

Wo es keinen Nutzen bringt, verschwindet unerwünschtes Verhalten von allein bzw. tritt gar nicht erst auf!

Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2. erweiterte Auflage 2019). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

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Vom Sport zum Geschäftsleben: Übertragbare Erkenntnisse

Was lernen wir aus alledem für das Business? Zuallererst, dass Anreize tatsächlich wirken. Überall wo es starke Anreize für ein unerwünschtes Verhalten gibt, ist es unrealistisch zu hoffen, dass die Betroffenen trotzdem standhaft und "sauber" bleiben werden. Einige wird es durchaus geben, denen ihre Werte und Überzeugungen wichtiger sind als ein Erfolg um jeden Preis – unter günstigen Umständen sogar etliche. Doch je offensichtlicher wird, dass diejenigen, die mit unerwünschten Mitteln arbeiten, damit erfolgreich sind und ihren Vorteil davon haben, desto höher wird die Versuchung für die noch Standhaften. Und desto besser können sie es vor sich selbst und vor anderen begründen, wenn sie ihr nachgeben. Völlig illusorisch ist, auf die Vorbildwirkung der Standhaften zu hoffen: Zum Vorbild für ambitionierte Aufsteiger werden die cleveren Erfolgreichen, nicht die Schlusslichter, die ihre Erfolglosigkeit mit moralischen Skrupeln rechtfertigen.

Die fatale Wirkung falscher Anreize ist unabhängig davon, ob das dadurch nahegelegte Verhalten nur unerwünscht ist oder ob es unseriös oder gar offen rechtswidrig ist. Allenfalls darf man hoffen, dass die Hemmschwelle von Stufe zu Stufe zunimmt.

Im harmlosesten Fall legen die gesetzten Anreize ihren Adressaten nur ein suboptimales Handeln nahe: Sie optimieren ihre "Belohnungen", statt zu tun, was notwendig wäre, um erfolgreich(er) zu werden. Wenn Verkäufer beispielsweise mit regelmäßig veröffentlichten "Rennlisten" gegeneinander "gebenchmarkt" werden, dann werden sie im eigenen Interesse alles unterlassen, was zum Erfolg ihrer Kollegen-Konkurrenten beitragen könnte. Dann kann das Unternehmen noch so nachdrücklich wechselseitiges Lernen propagieren, die Verkäufer werden den Teufel tun und ihren Platz auf der Rennliste gefährden, indem sie ihr Wissen, ihre Tipps und Tricks mit den Kollegen teilen.

Wenn die wiederkehrenden Appelle, Wissen weiterzugeben und voneinander zu lernen, folgenlos verhallen, liegt das nicht an "Massenträgheit" und Veränderungswiderständen, sondern daran, dass sie sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen selbst schaden würden. Gerade die Cleversten und Erfolgreichsten könnten nur verlieren, wenn sie ihre Methoden und Kniffe an die Kollegen weitergäben – erst recht, wenn sie davon ausgehen müssten, dass nicht alle ihre Kollegen ihre Karten ebenfalls auf den Tisch legen werden.

Doch falsche Anreize lösen auch Handlungsweisen aus, die nicht bloß unerwünscht, sondern unseriös oder gar rechtlich fragwürdig sind. So berichtete vor einigen Jahren die Wirtschaftswoche, die ja nicht gerade als bankenfeindliches Kampfblatt gilt: "In vielen Filialen deutscher Banken herrschen Zustände wie in einer Drückerkolonne. Jetzt packen Bankberater aus: Wie sie Kunden belügen, weil sie dem Vertriebsdruck, den Drohungen und Demütigungen ihrer Vorgesetzten nicht mehr gewachsen sind. Sie sind Opfer und Täter zugleich." (2.2.2008, S. 55ff.)

Wie aus diesem und ähnlichen Berichten hervorgeht, war den Mitarbeitern sehr wohl bewusst, dass sie ihren Kunden schadeten, wenn sie ihnen, um ihre Wochen- und Monatsziele zu erreichen, Produkte andrehten, die für die Bank ein weitaus besseres Geschäft waren als für die Käufer. Viele hatten ein entsetzlich schlechtes Gewissen, doch sie wussten sich nicht anders zu helfen, als den leichtgäubigsten ihrer Kunden – intern "die leichten Ertragsopfer" genannt – undurchsichtige Produkte und immer neue Portfolio-Umschichtungen aufzuschwätzen.

Es liegt nahe, aus solchen Berichten ableiten, dass dieses Geschäftsgebaren von den Chefetagen gewollt war – aber das ist zu schnell gesch(l)ossen. In Wirklichkeit war man dort der festen Überzeugung, die Warnrufe des Betriebsrats seien maßlose Übertreibungen, die vor allem das Geschrei der "Fußkranken" hochspielten, und der Verkaufsdruck sei in Wirklichkeit recht moderat. Als die wahre Dimension des Problems sichtbar wurde, war man entsetzt: Ein solcher Umgang mit den Kunden verstieß nicht nur gegen das eigene Verständnis von Seriosität, sondern war auch eine große Gefahr für die Kundenbeziehungen. Offenbar waren auf dem Weg von unten nach oben aber so viel Information verloren gegangen, dass man oben auf der Brücke völlig falsche Vorstellungen von der Situation im "Maschinenraum" hatte.

Das ist selbstverständlich keine Entschuldigung: Das Management ist trotzdem für unseriöses Verkaufsgebaren verantwortlich, das es durch seine Führung ausgelöst hat, desgleichen für die Schäden, die den Kunden dadurch entstanden sind. Doch auch wenn es wie eine Beschönigung wirkt, festzustellen, dass diese Fehlberatung vom Management nicht gewollt war: Für Prävention und "Therapie" ist es von großer Bedeutung zu verstehen, was sich hier wirklich abgespielt hat und wie es zu diesen Missständen gekommen ist. Es geht dabei nicht darum, Fehlverhalten zu entschuldigen, sondern darum, seine innere Logik und Mechanik zu erkennen. Denn nur wenn wir verstehen, wie es zu solchen Fehlentwicklungen kommt, lassen sich Ansatzpunkte zur Prävention finden, die wirksamer sind als Moralpredigten und Workshops zur Unternehmensethik.

Wenn falsches Handeln subjektiv sinnvoll oder sogar unumgänglich ist

Um menschliches Handeln innerhalb oder außerhalb von Unternehmen zu verstehen, ist immer eine gute Arbeitshypothese: Menschen handeln so, wie es aus ihrer subjektiven Sicht für sie sinnvoll ist. Und zwar ausgerichtet an ihren jeweiligen Zielen, Werten und Interessen, und basierend auf ihrer Wahrnehmung der Situation sowie ihrer Handlungsoptionen. Wenn Mitarbeiter sich also anders verhalten als erwünscht, spricht viel dafür, dass genau dieses Verhalten aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll ist. Wenn das Management daher ernsthaft möchte, dass sich die Mitarbeiter anders verhalten, muss es sich mit den Gründen für das gegenwärtige Handeln auseinandersetzen. Das heißt, es steht vor der Aufgabe, die innere Logik ihres heutigen Verhaltens zu analysieren und auf dieser Basis die Rahmenbedingungen ihres Handelns so zu verändern, dass ein anderes Handeln für sie subjektiv sinnvoll wird. Wenn dies geschieht, können sich Unternehmenskulturen erstaunlich schnell verändern – wenn nicht, nützen alle Appelle und Bekehrungsversuche nichts.

Das gilt für Kulturveränderung generell, und es gilt damit auch für den Bereich der Unternehmensethik. Wobei uns hier sogar zu Hilfe kommt, dass es den wenigsten Menschen gleichgültig ist, ob sie sich – nach ihren jeweiligen Maßstäben – anständig verhalten oder nicht. Die allermeisten möchten sich gerne so verhalten, dass sie, wie es oft ausgedrückt wird, "morgens noch in den Spiegel schauen können". Allerdings unterscheidet sich der Preis, den sie dafür zu bezahlen bereit sind, sprich, die Mühen, Anstrengungen und Nachteile, die sie dafür auf sich zu nehmen bereit sind. Da gibt es auf der einen Seite Menschen, die sehr hohe Maßstäbe an ihr eigenes Handeln anlegen und darin selbst dann keine krummen Sachen machen, wenn es erhebliche Nachteile für sie mit sich bringt, und es gibt andere, die relativ schnell "einknicken", wenn ihnen das Einhalten ihrer Werte zu anstrengend wird – und alle denkbaren Abstufungen dazwischen. Schon in simplen Streitgesprächen kann man das beobachten: Manche Menschen werden relativ schnell unsachlich oder gar ausfallend, wenn der Gesprächspartner nicht so will wie sie; andere bleiben selbst sachlich und respektvoll, wenn ihre Kontrahenten unfair oder aggressiv werden.

Trotzdem wäre es ein Fehler, integres Verhalten nur als eine Frage der individuellen Wertebindung anzusehen. Eine entscheidende Rolle spielen vielmehr die bestehenden Rahmenbedingungen und Anreize. Denn das schiebt das Problem dem Einzelnen zu – und macht es genau dadurch unlösbar. Denn es liegt nun einmal nicht in der Hand des Unternehmens, wie integer jeder einzelne Beschäftigte bzw. wie schwach das Fleisch ist. Das Einzige, was das Management beeinflussen kann, ist, welche Anreize die von ihm gesetzten Rahmenbedingungen schaffen.

Wie im Beispiel mit dem jungen Radprofi gibt es Konstellationen, in denen für die Betroffenen die Versuchung ungeheuer stark ist, ihre Werte Werte sein zu lassen und das zu tun, was am meisten ihren subjektiven Interessen dient. Umgekehrt gibt es auch Konstellationen, in denen die allermeisten Menschen sich anständig verhalten, weil die Anreize zu fragwürdigem Handeln nicht übertrieben stark sind – sodass unter diesen Bedingungen die "subjektiven Kosten" des Anständig-Seins für sie nicht die Grenze dessen übersteigen, was sie zu bezahlen bereit sind. Genau hier liegt die Verantwortung des Unternehmens: Zwar ist es vermutlich unmöglich, Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Menschen sich anständig verhalten – doch umgekehrt es verantwortungslos, Bedingungen schaffen, unter denen es für die Mitarbeiter erhebliche Nachteile hat, sich anständig zu verhalten. Wenn ein Unternehmen, gleich ob absichtlich oder aus Fahrlässigkeit, solche Bedingungen schafft, hat es zumindest eine Mitverantwortung für das daraus herausgeforderte Fehlverhalten und dessen Folgen.

Weil Menschen auf Anreize reagieren, ist es gefährlich, sie durch die (absichtlich oder unbeabsichtigt) geschaffenen Rahmenbedingungen starken Anreize zu fragwürdigem oder regelwidrigem Verhalten auszusetzen. Wenn Mitarbeiter, wie in obigem Beispiel, unter massiven Verkaufsdruck gesetzt werden, wachsen ihnen dadurch ja keine zusätzlichen Fähigkeiten und Handlungskompetenzen zu: Sie werden dadurch nicht zu besseren Beratern und Verkäufern. Vielmehr sehen sich vor die Wahl gestellt, angesichts der gegebenen Situation entweder bei ihren Werten Abstriche zu machen oder bei ihren Interessen. Sie müssen sich entscheiden, entweder weiterhin von ihren Vorgesetzten Prügel bekommen zu den Parias des Teams zu werden, weil sie ihre Zielvorgaben nicht erreichen, und oder den einen oder anderen Kunden zu einem Abschluss zu drängen, den sie an seiner Stelle sicher nicht gemacht hätten. Angesichts dieser Alternative werden nicht alle, aber etliche Mitarbeiter weich werden und den Kompromiss lieber zu Lasten der Kunden als zu ihren eigenen Lasten machen – wer wollte es ihnen verdenken?

Moralisieren ist kontraproduktiv

Damit ist keineswegs gesagt, dass die Mitarbeiter in dieser Situation keine Wahl hätten und durch die Verhältnisse (oder "das System") dazu gezwungen wären, ihren Kunden fragwürdige Produkte aufzudrängen. Die Mitarbeiter sind selbstverständlich frei in ihrer Entscheidung, ob sie dieses Spiel mit sich machen lassen oder nicht. Das Problem ist lediglich, dass die Alternativen sehr asymmetrisch sind, was die persönlichen Konsequenzen betrifft: Der Preis, den die Betroffenen unter solchen Umständen für ein integres Verhalten bezahlen müssten, ist hoch – so hoch, dass ihn, wie die Lebenserfahrung zeigt, viele Menschen nicht zu zahlen bereit sind. Das kann man bedauern, und man kann es kritisieren, aber man kann es kaum ändern. Empirisch sinkt mit wachsendem Druck die Anzahl der Menschen, die ihren Werten und Überzeugungen trotz persönlicher Nachteile und Leiden treu bleiben.

Dies als ein Problem der individuellen Ethik und Wertebindung zu diskutieren, ist nicht nur nutzlos, es ist schädlich. Nicht nur, dass es auf das reale Handeln der Betroffenen keinen Einfluss hat, weil die diese Diskussionen achselzuckend an sich vorbeiziehen lassen. Die eigentliche Katastrophe ist, dass es zur Verfestigung des Problems beiträgt, es zu individualisieren. Denn solange man hauptsächlich darüber redet, wie sich Individuen angesichts solch einer "Prüfung" verhalten sollen, ignoriert man den wichtigsten und wirksamsten Einflussfaktor, nämlich die Gestaltung der Rahmenbedingungen auf der Ebene des Gesamtsystems. Insofern sind moralisierende Diskussionen über Ethik und Moral mehr Teil des Problems als Teil der Lösung.

Es ist eine Illusion, zu glauben, dass es möglich wäre, die persönliche Integrität, Ethik und Wertebindung erwachsener Menschen durch Leitbilder, Schulungen und/oder Workshops beeinflussen zu können. Nicht, dass die Werteentwicklung mit der Kindheit oder Jugend abgeschlossen und fortan in Stein gemeißelt wäre – auch Erwachsene und selbst sehr alte Menschen können ihre Werthaltungen noch ändern. Aber das heißt noch lange nicht, dass das Unternehmen sie durch gezielte Programme und Maßnahmen ihre Werte verändern kann: Die Einzigen, die ihre Werthaltung ändern können, sind die Betreffenden selber. Hier stoßen wir an die Grenze der Trainierbarkeit. Zwar werden die meisten Teilnehmer bei Workshops und Seminaren artig die sozial erwünschten Lösungen abliefern – kaum jemand dürfte Lust haben, sich auf eine Diskussion einzulassen, die er nicht gewinnen kann und die ihm möglicherweise ein Fragezeichen in der Personalakte einträgt. Aber daraus folgt leider ziemlich wenig darüber, wie die Absolventen der "Ethik-Schulung" im Ernstfall handeln werden.

Drei Ansatzpunkte für Unternehmen

Für Unternehmen, die nicht bloß Aktionismus demonstrieren, sondern wirklich ein wertekonformes Verhalten ihrer Mitarbeiter erreichen wollen, gibt es drei wirksame Ansatzpunkte: Erstens müssen sie sicherstellen, dass sie nicht durch ihr eigenes Tun oder Unterlassen Anreize zu Regelverletzungen geben. Zweitens müssen sie ihr Alarmsystem so ausgestalten, dass es frühzeitig und zuverlässig anschlägt und nicht erst nach dem Erscheinen negativer Medienberichte. Drittens müssen sie durch die Personalauswahl, aber auch durch die konsequente Trennung von zweifelhaften Mitarbeitern und vor allem Führungskräften dafür sorgen, dass möglichst wenige Menschen im Unternehmen sind, die schon bei der geringsten Versuchung schwach werden und ihren eigenen Vorteil über die Werte des Unternehmens stellen.

Beginnen wir von hinten. Wie oben festgestellt, gibt es Menschen, die ihren Werten auch dann treu bleiben, wenn das Nachteile für sie zur Folge hat, und es gibt andere, die schon bei geringen Anfechtungen weich werden, sowie alle Abstufungen dazwischen. Es ist unrealistisch, davon auszugehen, dass sich die eigene Belegschaft ausschließlich aus den unbeugsamen Charakteren der ersten Kategorie zusammensetzt: Beinahe unvermeidlich hat jedes Unternehmen im Laufe der Jahre fast die gesamte Bandbreite des Spektrums aufgenommen. Deshalb muss es seine expliziten und impliziten Anreizsstrukturen so gestalten, dass seine Werte nicht nur von Heiligen gelebt werden können, sondern auch von normalen Menschen. Die sind durchaus bereit, sich an Regeln zu halten – jedenfalls dann, wenn ihnen das nicht zu viel an "Kosten" auferlegt.

Ein unterschätzter Risikofaktor sind jedoch jene Mitarbeiter, die sehr schnell bereit sind, jegliche Regeln und Werte außer Acht zu lassen oder "sehr liberal auszulegen", sobald es ihnen einen Vorteil bringt. Denn es ist so gut wie unmöglich, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass es niemals mit "Kosten" verbunden ist, sich fair und anständig zu verhalten. Ein Projektleiter beispielsweise, der seine Mitarbeiter daran hindert, während der Projektlaufzeit an Weiterbildungen teilzunehmen, gewinnt damit natürlich Arbeitskapazität für das Projekt. Er hat damit Vorteile gegenüber Kollegen, die dies nicht tun, auch wenn er sich mit seiner ausbeuterischen Haltung weder gegenüber den Mitarbeiter fair verhält noch gegenüber seinen Kollegen. Wenn das Management dies achselzuckend hinnimmt, setzt es unweigerlich einen korrumpierenden Anreiz für alle übrigen Projektleiter, ihre Mitarbeiter ebenfalls von Weiterbildung während der Projektlaufzeiten abzuhalten. Ähnliches gilt für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter systematisch und massiv unter Druck zu setzen, um maximale Leistung aus ihnen herauszuholen.

Eine andere Stelle, an der problematische Werthaltungen sichtbar werden, sind Spesenabrechnungen: Auch wenn allgemein bekannt ist, dass sie das klassische Mittel sind, um Führungskräfte fristlos und ohne Abfindung loszuwerden, fördern gezielten Nachforschungen selbst bei Top-Managern private Taxiquittungen, nicht wirklich geschäftlich veranlasste Bewirtungskosten und sogar Rasenmäherbenzin zutage. Nicht die Höhe der Beträge, sondern die dahinter zum Vorschein kommende Grundhaltung wirft die Frage auf, ob man Menschen, die schon um so lächerlicher Vorteile willen Regeln brechen, in seiner Führungsmannschaft haben will.

Wenn eine Firma nicht will, dass im eigenen Haus eine Eskalation der Skrupel- und Rücksichtslosigkeit einsetzt, darf sie solche Tendenzen nicht hinnehmen – und muss sich notfalls von Mitarbeitern und Führungskräften trennen, die davon auch mit deutlichen Verwarnungen nicht abzubringen sind. Die Nagelprobe sind dabei Personen, die gute oder sehr gute Ergebnisse abliefern, sich aber, wann immer es ihnen nützt, über geltende Regeln hinwegsetzen. In diesen Fällen ist die Durchsetzung der Werte für das Unternehmen mit Kosten verbunden – deshalb ist hier die spannende Frage, ob das Top-Management willens ist, diesen Preis zu bezahlen. An dieser Frage entscheidet sich, für alle aufmerksamen Beobachter sichtbar, wie ernst die Werte wirklich gemeint sind und was im Konfliktfall Vorrang hat: die Werte oder die Resultate. (Beides ist vom Grundsatz her möglich, solange es nicht gegen geltendes Recht verstößt. Nur sollte man, um die Mitarbeiter nicht unnötig zu verwirren, die Werte nicht so hoch hängen, wenn man letztlich doch mehr Wert auf die Ergebnisse legt, solange sie ohne nachweisbare Rechtsverstöße zustandekommen.)

Versteckte Anreize zum Mogeln

Kommen wir zum "breiten Mittelfeld" zurück, also zu jenen Menschen, die eigentlich gerne anständig mit Mitarbeitern, Kunden und Kollegen umgehen möchten, dafür aber nicht zu jedem Opfer bereit sind. Hier, im Mittelfeld wird das Spiel entschieden: Wenn die Rahmenbedingungen auf sie keine allzu große Verführung zu Regelverletzungen enthalten, wird sich die große Mehrheit der Mitarbeiter und Führungskräfte anständig verhalten. Wenn die Anreize zu unsauberem Handeln dagegen zu stark sind, besteht nicht nur die Gefahr, sondern eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass etliche Mitarbeiter ihnen nachgeben.

Aber wie kann man herausfinden, welche Anreize zu Regelverstößen die bestehenden Rahmenbedingungen enthalten und wie stark sie sind? Eine erste Antwort darauf gibt die lakonische Feststellung der amerikanischen Baseballlegende Yogi Berra: "You can observe a lot by watching" – also einfach dadurch, dass man die Augen offen hält. In vielen Fällen gibt es durchaus Warnsignale, wie etwa Hinweise von Führungskräften oder Beschwerden von Mitarbeitern, manchmal auch auf dem Umweg über den Betriebsrat. Nur dass diese Hinweise auf dem Weg nach oben, wie im Beispiel mit den Banken, allzu oft unterdrückt, beiseite gewischt oder sonstwie ausgefiltert werden.

Oft gehen da der Wunsch, sich an höherer Stelle nicht unbeliebt zu machen, und die dortige Unwilligkeit, sich mit irritierenden Informationen auseinanderzusetzen, eine unheilvolle Verbindung ein. Besonders groß ist dieser Unwillen erfahrungsgemäß, wenn diese Informationen das eigene Vorgehen und/oder die eigenen Ziele in Frage stellen. Denn wenn es beispielsweise stimmen sollte, dass die Mitarbeiter zu zweifelhaften Verkaufsmethoden greifen, weil die interne Konkurrenz zu hart oder der Verkaufsdruck zu hoch ist, dann würde das ja bedeuten, dass man den Druck reduzieren müsste – und dann könnte man die ehrgeizigen Ziele für dieses und das folgende Jahr wohl vergessen.

Also ist man sich im Management schnell darüber einig, dass diese Signale nur das übliche, vom Betriebsrat aufgebauschte Heulen und Wehklagen sind, das immer mit höheren Leistungsanforderungen einhergeht. Und dass man dem keine übertriebene Bedeutung beimessen darf, weil der Druck "in Wirklichkeit" noch längst nicht so groß ist wie in anderen Vertriebsorganisationen. Bis plötzlich ein offenkundig auf Insiderinformationen basierender "Skandalbericht" in der Wirtschaftswoche oder einem anderen Magazin auftaucht. Dann ist die Aufregung groß, auch wenn man nach außen abwiegelnd von "aufgebauschten, aber trotzdem nicht hinnehmbaren Einzelfällen" spricht.

Das Grundproblem bei falschen Anreizen ist, dass sie häufig nicht aus Zufall entstanden sind, sondern aus guten Gründen: In vielen Fällen sind sie die unbeabsichtigte oder in Kauf genommene Nebenwirkung geschäftspolitischer Weichenstellungen – wie etwa in dem Vertriebsbeispiel der Zielsetzung, die Pro-Kopf-Verkaufsleistung der Mitarbeiter zu steigern. Das Aufzeigen der daraus entstandenen falschen Anreize stellt daher die geschäftspolitische Zielsetzung in Frage, zumindest aber den eingeschlagenen Weg zu diesem Ziel. Es ist daher nachvollziehbar, wenn das Top-Management auf solche Hinweise nicht mit spontaner Begeisterung reagiert. Dazu kommt, dass diese Feststellungen oft auch auf Reibungen mit bestehenden Welt- und Menschenbildern treffen: Viele Top-Manager sind überzeugt, dass interner Wettbewerb überwiegend positive Effekte hat, weil er starke Leistungsanreize schafft. Hinweise auf dessen negative Auswirkungen kommen daher nicht gut an und werden schnell als Aufruf zur Verschonung der Mitarbeiter vor Leistungsanforderungen missverstanden.

Bei Kulturveränderungsprojekten kommt es daher häufig zu einer Projektkrise, die beinahe planmäßig gegen Abschluss der Kulturanalyse einsetzt. Denn wenn das Projektteam verstanden hat, weshalb das heutige Verhalten der Mitarbeiter aus deren subjektiver Sicht völlig logisch ist, und diese Diagnose präsentiert, reagiert das Top-Management nicht etwa dankbar ob dieser neuen Einsichten, sondern verärgert und ungehalten: "Sie haben sich vom Betriebsrat einwickeln lassen / sind dem Gejammer der Mitarbeiter auf den Leim gegangen", lautet dann oft der Vorwurf. Und die größte Sorge des Managements ist dann nicht, wie es das aufgezeigte Problem lösen, sondern was es nun mit dem "aus dem Ruder gelaufenen" Projekt machen soll. Nicht selten ist es daher ein konfliktreicher und schmerzhafter Prozess, bis das Top-Management die Erkenntnis zulässt, dass das unerwünschte Verhalten der Mitarbeiter durchaus seine Logik hat.

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Ausgleich zwischen widersprüchlichen Zielen

Diesem Zielkonflikt muss man sich stellen: Er lässt sich durch Ignorieren weder beseitigen noch lösen. Allerdings ist seine Lösung oft alles andere als trivial. So ist es beispielsweise für einen Vertriebsvorstand keine Kleinigkeit, ein Absinken der Verkaufsergebnisse zu riskieren, wenn Druck und interne Konkurrenz reduziert werden: Im ungünstigsten Fall kann ihn das seinen Kopf kosten. Auf der anderen Seite besteht Management, wie der Augsburger Psychologie-Professor Oswald Neuberger schon 1983 herausgearbeitet hat, immer aus dem Ausbalancieren widersprüchlicher Ziele. Insofern ist die Herausforderung, vor der wir hier stehen, eigentlich "nur" eine ganz normale Managementaufgabe. Und die Lösung kann nicht darin liegen, eines der Ziele aufzugeben und nur noch das andere zu verfolgen.

Deshalb liegt die Herausforderung bei genauerem Hinsehen darin, die widersprüchlichen – aber sich nicht notwendigerweise gegenseitig ausschließenden – Ziele bestmöglich unter einen Hut zu bringen. Es geht darum, einen intelligenten Weg zu finden, wie sich von beiden so viel wie möglich realisieren lässt. Dafür ist wichtig zu erkennen, dass die falschen Anreize in der Regel nicht von dem unternehmerischen Ziel ausgehen – also beispielsweise von dem Ziel besserer Verkaufszahlen –, sondern von der gewählten Vorgehensweise. Dass dabei immer wieder die Stichworte Druck und interne Konkurrenz auftauchen, ist kein Zufall, denn diese primitiven Formen der "Motivation" lösen ab einer gewissen Intensität beinahe unweigerlich fragwürdige Handlungsweisen aus. Auch finanzielle Anreizsysteme können schneller, als man es sich versieht, zu einer Fehlsteuerung führen, wenn ihre Risiken und Nebenwirkungen nicht ausreichend analysiert wurden.

Sofern der Knackpunkt vor allem in der gewählten Vorgehensweise liegt, sollte es möglich sein, die gesetzten Ziele auf eine andere Weise zu erreichen. Dann besteht die große Herausforderung darin, ein Führungsmodell zu finden, das bessere Ergebnisse nicht mit brachialem Druck zu erzwingen sucht, sondern sie durch ein intelligentes Konzept ermöglicht – zum Beispiel durch eine mit der Tagesarbeit verzahnte Qualifizierung der Mitarbeiter, durch gutes Coaching sowie durch eine ermutigende Führung. Ein solches Modell hat zugleich den Vorteil, dass es, konsequent angegangen und umgesetzt, einen kulturellen Wettbewerbsvorteil herbeiführt, der, wie man es in der Unternehmensstrategie nennt, "verteidigungsfähig" ist, also von Wettbewerbern nicht ohne Weiteres kopiert werden kann – im Gegensatz zu so phantasiearmen Methoden wie Druck und Incentives, die jeder empathiefreie Technokrat mühelos nachmachen kann.

Allerdings gibt es auch Situationen, wo man tatsächlich auf Geschäft verzichten muss, wenn man integer bleiben will. So steht man in Bereichen, in denen Korruption gang und gäbe ist, tatsächlich vor der Gewissensfrage, ob man bereit ist, durch den konsequenten Verzicht auf Schmiergelder und Bestechung auf Geschäft zu verzichten, oder nicht. Ähnliches gilt bei Geschäften am Rande der Legalität. Diese Entscheidung kann nur vom Top-Management getroffen werden, und sie muss im konkreten Einzelfall von ihr gedeckt werden. Die immer wieder anzutreffende Haltung: "Mich interessieren die Details nicht, mich interessieren nur Resultate!" ist faktisch eine Freigabe des Vorgehens, die, vor allem in Verbindung mit unnachgiebigem Ergebnisdruck, mit hoher Wahrscheinlichkeit in Korruption und anderen fragwürdigen Methoden endet. Und sie ist zugleich ein übler Führungsstil, der das Problem nach unten durchreicht, um sich selber die Finger nicht schmutzig zu machen.

Ein wirksames Steuerungssystem aufbauen

Auch wenn man noch so hübsche Namen dafür sucht: Um Kontrollen kommt man nicht herum, wenn man unlautere Vorgehensweisen wirksam unterbinden möchte. Selbst wenn man sich aktiv darum bemüht, die Anreize zum Mogeln nicht leichtfertig zu vergrößern, lässt sich kaum verhindern, dass es Situationen gibt, in denen Mitarbeiter oder Führungskräfte versucht sind, sich auf unfaire Weise Vorteile zu verschaffen – und der Versuchung erliegen. Ähnlich wie im Sport steht man daher vor der Frage, wie ein wirksames Präventions- und Frühwarnsystem aussehen sollte. Im Vergleich zur Doping-Prävention kommt dabei als zusätzliches Problem hinzu, dass es kaum möglich ist, ein flächendeckendes Kontrollsystem aufzubauen, weil die Verführungen und unerwünschten Verhaltensweisen zu vielfältig und nicht immer vorhersehbar sind.

Um den angemessenen Umgang mit Geld und die Einhaltung geltender Regeln sicherzustellen, gibt es in vielen Großunternehmen die interne Revision: Sie sorgt meist durch Stichprobenkontrollen und die gezielte Untersuchung von Verdachtsfällen dafür, dass das Risiko, mit Regelverstößen früher oder später aufzufliegen, erstens erheblich und zweitens deutlich wahrnehmbar ist. Diese interne Revision kann natürlich um zusätzliche Aspekte erweitert werden, die dem Top-Management am Herzen liegen – jedenfalls sofern sie sich für eine eher formalisierte Überprüfung eignen.

Beispielsweise können Banken ihre Systeme so ausgestalten, dass es auffällt, wenn immer wieder bei denselben Kunden große Teile ihres Portfolios "gedreht" werden. Von Mitarbeitern und Führungskräften, bei denen dieser Prozentsatz überdurchschnittlich hoch ist, kann man dann zumindest eine Erklärung verlangen. Erfahrungsgemäß bewirkt allein schon die Tatsache, dass ein solches Verhalten transparent wird und zu Nachfragen führt, einen deutlichen Rückgang seiner Häufigkeit: Man will sich ja nicht in Verruf bringen. Aber man kann auch noch einen Schritt weitergehen und die Anrechnung von Provisionen, die auf diese Wege verdient werden, auf die Vertriebsziele begrenzen. So wird der Anreiz deutlich reduziert, seine Ziele durch das regelmäßige Melken der "leichten Ertragsopfer" zu erreichen.

Die Risikokalkulation verändern

Großen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte haben die eingesetzten Mess- und Controllingsysteme: Genau wie sie hochwirksame falsche Anreize setzen können, können sie auch genutzt werden, um die richtigen Anreize zu setzen und möglichen Versuchungen entgegenzuwirken. Vor allem an die Zielsysteme und das Beurteilungssystem ist hier zu denken, denn, sofern sie ernstgenommen werden, bestimmen sie entscheiden mit, an welchen Maßstäben die Mitarbeiter aller Ebenen ihr Handeln orientieren. Ebenso deutliche Signale gehen von der Beförderungspolitik aus: Welche Mitarbeiter Karriere machen, gibt ja unmissverständlich Auskunft darüber, worauf es in diesem Unternehmen wirklich ankommt.

Schließlich hatten wir bei der Doping-Prävention im Radsport festgestellt, dass eine der wirksamsten Maßnahmen die Bestrafung der Rennställe war. In analoger Weise lohnt es sich, darüber nachzudenken, bei Regelverstößen im Unternehmen das Risiko für die Mitwisser zu erhöhen. Denn an dem Anreiz, den der erhoffte Vorteil für die "Haupttäter" ausübt, lässt sich auch durch höhere Strafdrohungen kaum etwas ändern. Vor allem wenn sie sich stark unter Druck fühlen, werden sie das Risiko möglicherweise trotzdem eingehen. Anders sieht die Situation bei den Mitwissern aus, die es bei Regelverstößen in Unternehmen fast immer gibt: Sie haben in der Regel selbst keinen Nutzen davon, halten aber häufig still, um sich keinen Ärger einzuhandeln, oder äußern ihre Kritik nur hinter vorgehaltener Hand.

Es mag hart, ungerecht und nach einer Aufforderung zur Denunziation klingen, Mitwissern Sanktionen anzudrohen, wenn sie auf grobes Fehlverhalten nicht hinweisen, doch die Betreffenden haben durchaus eine Mitverantwortung für diese Regelverstöße. Denn ist es ja in der Tat so, dass sie ihr Fortbestehen und ihre Verbreitung überhaupt erst möglich machen, indem sie durch ihr Schweigen decken. Wenn für das Verschweigen Sanktionen drohen, verändert das ihre Risikokalkulation: Dann können die Mitwisser nur verlieren, wenn sie Augen, Ohren und Mund verschließen, ohne wirklich einen Vorteil davon zu haben. Wenn die potenziellen "Täter" aber wissen, dass ihre Mitwisser in ihrem eigenen Interesse allen Grund haben, sie "anzuzeigen", verändert das auch deren Risikokalkulation. Denn dann steigt die Wahrscheinlichkeit sprunghaft an, dass sie mit ihrem Verhalten früher oder später auffliegen.

Eine letzte Sicherheit, dass kein Mitarbeiter und keine Führungskraft gegen zentrale Werte des Unternehmens verstößt, gibt es natürlich auch dann nicht, wenn man einigen Aufwand für Kontrolle und Prävention betreibt. Dennoch zeigt die Entschlossenheit, mit der diese Maßnahmen betrieben werden, wie ernst diese Werte tatsächlich gemeint sind, und setzt damit ein deutliches Signal, welche Spielregeln in diesem Unternehmen tatsächlich gelten.

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© 2010 Winfried Berner / letzte Revision 4.11.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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