Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Interne Konkurrenz: Maximierung der Reibungsverluste

Viele Top Manager halten es firmenintern mit dem Sprichwort, dass Konkurrenz das Geschäft belebt. Während sie bei der externen Konkurrenz manchmal froh wären, wenn die "Belebung des Geschäfts" etwas niedriger dosiert wäre, setzen hausintern viele bewusst oder unbewusst darauf, durch "ein bisschen Konkurrenz" alle Beteiligten zu größeren Leistungen anspornen zu können. Und sie haben damit insofern auch Recht, als sich die meisten Mitarbeiter tatsächlich mehr anstrengen, weil sie lieber zu den Gewinnern zählen als "gute Verlierer" sein möchten. Der Haken ist nur, dass das nicht aufgeht, weil nicht 100 Prozent die Besten sein können und auch nicht 70 oder 50 Prozent, sondern höchstenfalls 20 oder 30 Prozent. Deshalb wird die Konkurrenz zu einem schwerwiegenden Hindernis für eine fruchtbare Zusammenarbeit. Reibungsverluste, Fouls und Intrigen sind die zwangsläufige Folge.

Jeder Mensch will erfolgreich sein – jedenfalls solange er nicht völlig mutlos und resigniert ist. Da das aber schon rein rechnerisch nicht aufgehen kann, weil es in einer Konkurrenz nicht nur Gewinner geben kann, sondern auch das "Mittelmaß" und die Verlierer geben muss, bleibt denen, die trotz aller Anstrengungen nicht zur Spitzengruppe zählen, nur die Wahl, sich entweder aus dem Wettbewerb zurückzuziehen oder zu versuchen, sich auf andere Weise durchzusetzen. Denn es gibt mehrere Strategien, die eigene Position im Wettbewerb zu verbessern: Nicht nur die, besser zu sein (bzw. zu erscheinen) als die Konkurrenten, sondern auch die, mit Haken und Ösen dafür zu sorgen, dass die anderen nicht zu gut werden (bzw. erscheinen) – beispielsweise dadurch, dass man ihnen wichtige Informationen vorenthält,dass man sie nur dort unterstützt, wo es sich nicht vermeiden lässt oder dass man sie bei passender Gelegenheit lustvoll vor die Wand laufen lässt.

Zwar würden sich die meisten Menschen natürlich am liebsten aufgrund überlegener eigener Leistungen durchsetzen und nicht dadurch, dass sie ihre Konkurrenten schlecht machen oder ihnen Knüppel zwischen die Beine werfen. Die Frage ist nur, was sie tun, wenn ihnen das nicht gelingt – oder wenn sie sich nicht hinreichend sicher sind, dies zu schaffen, oder wenn ihnen so große Anstrengungen einfach zu anstrengend sind oder wenn sie wegen anderer Lebensprioritäten keine Zeit und Lust haben, nicht nur ihre Tage, sondern auch ihre Nächte und Wochenenden in die Arbeit zu stecken.

Die logische Folge

Da kann das Top Management noch so oft betonen, dass es auf einen fairen Wettbewerb Wert legt und jede Form von "unsportlichem Verhalten" entschieden ablehnt. Und es kann mit drohendem Unterton darauf hinweisen, dass es Versuche, sich auf unlautere Weise durchzusetzen, unter keinen Umständen tolerieren wird: Etliche von denen, die es alleine mit "sportlichen Mitteln" nicht schaffen, werden auch zu Mitteln und Methoden am Rande des Sportlichen greifen. Ähnliches gilt für diejenigen, die viel Ehrgeiz besitzen, sich aber nicht sicher sind, ob es alleine mit sportlichen Mitteln bis an die Spitze reichen wird: Auch für sie ist die Versuchung groß, ihrem Glück ein wenig nachzuhelfen. Natürlich werden sie sich dabei, wenn sie klug sind, vor groben und offensichtlichen Fouls hüten, denn die könnten ihnen Ärger einbringen und, vielleicht noch wichtiger, sie könnten ihrer Reputation schaden. Stattdessen werden, genau wie im Sport, die verdeckten Fouls ebenso zunehmen wie der "Einsatz unerlaubter Mittel".

Fouls, Manipulationen und andere kontraproduktive Tricks sind keine Panne, keine "unerwünschte Nebenwirkung" einer verschärften Konkurrenz, sondern deren logische und unvermeidliche Folge.

Wie weit Menschen dabei gehen, ist zum einen eine Frage der persönlichen Ethik, also der gelebten Werte, zum anderen eine Frage davon, wie sehr sie unter Druck stehen. Leider zeigt die Erfahrung, dass die "ethische Kompromissbereitschaft" unter Druck wächst: Sehr viele Menschen neigen dazu, wenn sie sich in die Enge getrieben fühlen, Mittel als noch vertretbar anzusehen, die sie in entspannterem Zustand als inakzeptabel zurückweisen würden. Das gilt erst recht, wenn sie sehen oder auch nur vermuten, dass ihre Konkurrenten mit ähnlichen Mitteln arbeiten. Diese "interessenabhängige Ethik" kann man beklagen, aber nur begrenzt beeinflussen. Auch Strafdrohungen helfen hier nur begrenzt: Selbst die Androhung harter Sanktionen schreckt zumindest diejenigen kaum, die glauben, dass sie nichts mehr zu verlieren haben. In jedem Fall muss man die Frage stellen, ob es ein weises Modell der Mitarbeiterführung ist, Spielregeln zu schaffen, die nur dann funktionieren würden, wenn sich alle Mitspieler, notfalls auch gegen ihre eigenen Interessen, fair verhalten. Aus dieser Warte entpuppt sich das Anstacheln der internen Konkurrenz letztlich als ein recht naives Führungsmodell.

Doch selbst wenn sie nicht zu Fouls und anderen kontraproduktiven Tricks greifen, eines werden clevere Mitarbeiter sicher nicht tun, wenn ihr Unternehmen auf interne Konkurrenz setzt: nämlich, ihre Konkurrenten unterstützen. Das werden sie im wohlverstandenen Eigeninteresse auch dann nicht tun, wenn es für das Unternehmen durchaus von Nutzen wäre. Aber es wäre denn doch zu viel Selbstverleugnung und Altruismus verlangt, wenn man von Ihnen erwarten würde, aktiv dazu beizutragen, dass ein direkter Konkurrent Pluspunkte sammelt und damit seine Wettbewerbsposition verbessert. Wer taktisch geschickt ist, tut das allenfalls dann, wenn er unter Beobachtung steht – und damit durch die Unterstützung des Konkurrenten den Eindruck vermitteln kann, dass er seine eigenen Interessen selbstlos und "sehr professionell" hinter denen des Unternehmens zurückstellt. Dann kann die Unterstützung eines Konkurrenten sogar ein cleverer Schachzug im internen Marketing sein. Doch das endet schlagartig, wenn keiner mehr hinschaut …

Selbstdarstellung, Profilierung und Intrigen

Besonders die Intelligenten haben schnell herausgefunden, dass in der internen Schönheitskonkurrenz nicht wirklich ihre Leistung zählt, sondern die Wahrnehmung ihrer Leistung. Und wenn sie nicht nur intelligent, sondern auch clever sind, ziehen sie daraus die logische Konsequenz, nicht ihre volle Zeit und Aufmerksamkeit für die Optimierung ihrer Leistung einzusetzen, sondern einen erheblichen Teil davon dafür aufzuwenden, dass die richtigen Leute ihre Leistung in einem vorteilhaften Licht sehen. Manche gehen dabei sogar so weit, dass sie mehr Zeit für Selbstdarstellung und Profilierung aufwenden als für ihre eigentliche Arbeit; bösen Zungen zufolge konzentrieren sich Menschen sogar ausschließlich darauf.

Welches Mischungsverhältnis das richtige ist, das liefert vor allem unter Nachwuchs-Führungskräften beliebig viel Stoff für heiße Debatten. Ingenieure, Naturwissenschaftler und Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen tendieren dazu, ihren Zeiteinsatz für Selbstdarstellung möglichst gering zu halten, in der – leider – oft naiven Hoffnung, dass gute Leistung für sich spräche, aber oft auch wegen einem gewissen Unbehagen gegenüber dem "Sich-Verkaufen-Müssen". Umgekehrt neigen Betriebswirte und Mitarbeiter mit Erfahrung aus Groß- und Konsumgüterunternehmen dazu, der (geschickten!) Profilierung erhebliche Bedeutung zuzumessen, möglicherweise sogar größere als der "objektiven" Qualität der geleisteten Arbeit. In jedem Fall ist es für ambitionierte Mitarbeiter vernünftig, einige Zeit und Aufmerksamkeit auf ihr Marketing in eigener Sache zu verwenden, und diese Zeit und Konzentration geht natürlich wenigstens zum Teil von ihrer eigentlichen Arbeit ab.

Der Aufwand für Eigenmarketing kann aus Sicht ehrgeiziger Mitarbeiter umso geringer sein, je kleiner und transparenter das Unternehmen ist. Umgekehrt muss er zwangsläufig umso größer sein, je weniger die Entscheider sich ein direktes Bild von der eigenen Leistung machen können, das heißt, je komplexer das Unternehmen ist und je schneller dort die Führungspositionen wechseln. In solchen Fällen ist es für jeden, der vorankommen möchte, ausgesprochen vernünftig, einen erheblichen Teil seiner Arbeitszeit in Selbstdarstellung zu investieren. Ob das für sein Unternehmen ebenfalls vernünftig ist, steht auf einem ganz anderen Blatt. Die interne Konkurrenz ist in diesen Fällen zwar nicht alleine ausschlaggebend für den subjektiv vernünftigen Profilierungsaufwand, aber sie verstärkt dessen Notwendigkeit und Ausmaß, weil ja jeder Einzelne vor der Herausforderung steht, den "Lärmpegel" im internen Markt zu übertönen, um mit seiner eigenen Selbstdarstellung überhaupt Gehör zu finden.

Auch für die Profilierung gilt, was auch für die Leistung selbst gilt: Am schönsten ist natürlich, wenn man sich durch gutes Verkaufen der eigenen Leistung profilieren kann. Aber zur Not genügt es auch, bei den Entscheidungsträgern das Bild von der Leistung der Konkurrenten einzutrüben. Dabei wäre es plump und ungeschickt, gegenüber Vorgesetzten lauthals über die Leistung der Konkurrenten herzuziehen, denn viele würden die Absicht durchschauen und verstimmt reagieren. Viel cleverer ist es, das Ganze verdeckt zu spielen: Hier eine "Zusatzinformation" zu liefern, welche die Einschätzung der Leistung des Konkurrenten in ein neues und negativeres Licht rückt, dort eine scheinbar anerkennende Bemerkung über eine Unterstützung des Konkurrenten von dritter Seite fallen zu lassen, hier geschickt dafür zu sorgen, dass der Vorstand von dritter Seite einen kritischen Hinweis erhält, dort scheinbar naiv nach einem kritischen Schwachpunkt bei der Arbeit des Konkurrenten zu fragen, und so weiter – also genau das, was man normalerweise als Intrigen bezeichnet.

Und auch hier hat es keinen Sinn, sich etwas vorzumachen: Solche Intrigen, auch wenn sie natürlich unfair und verwerflich sind, sind kein untypischer "Exzess" und auch nicht bloß der bedauerliche Verstoß einzelner Individuen gegen die Spielregeln, sondern die zwangsläufige Folge einer zugespitzten internen Konkurrenz. Eine Verschärfung der internen Konkurrenz verändert die Kultur eines Unternehmens, und zwar erstaunlich schnell und wirksam. Denn die Menschen verhalten sich völlig logisch: Sie tun genau das, was sie unter den gegebenen Rahmenbedingungen tun müssen, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Und dabei sie richten sich nur nach ihren eigenen Werten, aber so gut wie gar nicht nach den Werten, die im Unternehmen offiziell postuliert werden.

"Natürliche Konkurrenz"

Aber ist ein Leben ohne Konkurrenz überhaupt vorstellbar? Gibt es nicht immer eine natürliche Konkurrenz zwischen Menschen bzw. generell zwischen Lebewesen der gleichen Art, und erst recht zwischen ehrgeizigen Nachwuchskräften in einem Unternehmen? Doch, die gibt es in der Tat – nichts liegt mir ferner als das in Zweifel zu ziehen. Lebewesen der gleichen Art konkurrieren um viele Dinge: zum Beispiel um Nahrung, Lebensräume, Geschlechtspartner, Rang und Einfluss, und um mancherlei anderes. Speziell unserer Art ist es gelungen, die Felder der Konkurrenz noch zu erweitern und zu differenzieren: Wir konkurrieren auch um Aufstieg, Statussymbole, um eindrucksvolle Selbstpräsentation, um Überlegenheit, um Anerkennung, um Geld und manches andere, was weit über die Positionskämpfe in einem Wolfsrudel und selbst über die in einer Horde von Menschenaffen hinausgeht. Ja, manche Menschen konkurrieren sogar darum, wer den meisten Edelmut, die schwerste Krankheit oder die größte Selbstaufopferung aufbringt. Konkurrenz gibt es nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in Schulklassen, Kirchengemeinden, Friedensgruppen und sogar in Klöstern. Prinzipiell ist jedes Gut Gegenstand der "natürlichen Konkurrenz", das erstens als anstrebenswert gilt und zweitens knapp ist.

Doch gibt es in der Natur keineswegs nur Konkurrenz, sondern es gibt auch Kooperation – und das nicht nur zwischen Individuen, die untereinander verwandt oder verschwägert sind. (Auch wenn Verwandtschaft, wie zahlreiche Beispiele aus der Soziobiologie zeigen, die Kooperationsbereitschaft ohne Zweifel fördert.) Doch auch ohne verwandtschaftliche Bindungen ist eine Kooperation immer dann sinnvoll, wenn dabei für jeden Einzelnen unter dem Strich mehr herauskommt als wenn er sich alleine bemühen würde. Deshalb macht es für Wölfe Sinn, im Rudel zu jagen, für Affen, in Horden zu leben, und für manche Vögel, in Kolonien zu brüten. Als soziales Wesen ist der Mensch ebenfalls auf die Gemeinschaft und Kooperation mit anderen Menschen angewiesen: Der Mensch ist seinen Mitmenschen eben nicht nur Konkurrent, sondern auch Jagdgefährte, Spielkamerad und Diskussionspartner. Das gilt erst in unserer heutigen Zeit und in unserer hochkomplexen, arbeitsteiligen Gesellschaft, wo Einzelkämpfer ohne Kooperation mit anderen kaum lebensfähig wären.

Weder im Wolfsrudel noch noch im Großkonzern schließen sich Konkurrenz und Kooperation gegenseitig aus – sie existieren vielmehr "friedlich" nebeneinander. Sowohl für ein Wolfsrudel als auch für eine Affenhorde als auch für einen Großkonzern stellt sich damit die Frage, welches Mischungsverhältnis von Konkurrenz und Kooperation im besten Interesse der beteiligten Individuen und des Gesamtsystems ist. Bei den meisten Tierarten lautet das Prinzip ganz einfach: Zuerst müssen die Rangverhältnisse geklärt werden; ab dann gilt (überwiegend) Kooperation. Zwar kommt es immer wieder mal vor, dass sich einzelne Individuen zu Lasten anderer Gruppenmitglieder Vorteile zu verschaffen versuchen, und das kann auch einige Aufregung und kurzfristige Reibereien auslösen; dennoch ist das Verhältnis zwischen den Mitgliedern eines Rudels oder einer Horde primär von Kooperation gekennzeichnet. Das hat seinen Grund vermutlich einfach darin, dass kooperierende Gruppen erfolgreicher waren als konkurrierende, sodass bei der Kooperation in Summe für jeden Einzelnen mehr herauskam. Man darf davon ausgehen, dass die Evolution hier im Laufe der Jahrmillionen unzählige Varianten durchgespielt und ausprobiert hat; der heutige Stand scheint also, da er sich als evolutionsstabil erwiesen hat, ein relatives Optimum darzustellen. (Mehr zur soziobiologischen Seite von Kooperation und Konkurrenz bei Wickler / Seibt und Voland.)

Zu wenig oder zu viel Konkurrenz?

Allerdings ist dieses "von der Evolution empfohlene Optimum" an das Leben in Bauerndörfern bzw. an noch ältere Lebensformen angepasst, wie etwa das Leben in Jäger-und-Sammler-Horden. Daher ist die Frage durchaus legitim, ob dieses natürliche Mischungsverhältnis auch für unsere heutigen Lebens- und Arbeitsverhältnisse noch stimmt: Benötigen wir tendenziell mehr Konkurrenz als früher, oder würden wir mit weniger Wettbewerb und mehr Kooperation besser fahren? Müssen Manager die interne Konkurrenz heute anstacheln, oder sollten sie sie eher dämpfen? Oder muss man differenzieren, weil wir bei manchen Gelegenheiten mehr und bei anderen weniger Konkurrenz benötigen als es unserer Grundausstattung durch die Evolution entspricht?

Möglicherweise ist die Situation sogar noch komplizierter: Es wäre durchaus denkbar, dass das Ausmaß an Konkurrenzbereitschaft, das ein Individuum braucht, um Karriere zu machen, nicht identisch ist mit dem Ausmaß an interner Konkurrenz, das ein Unternehmen braucht, um optimal leistungsfähig zu sein. Genau besehen, wäre es sogar blanker Zufall, wenn diese beiden Optima auf den gleichen Punkt oder auch nur in ungefähr die gleiche Bandbreite fielen. Falls sie aber divergieren, bestünde ein Konflikt zwischen dem "individuellen Optimum" und dem übergeordneten Optimum, und dann wäre es nützlich, dass das Management steuernd eingreift – sofern es in die richtige Richtung steuert.

Was die individuelle Konkurrenzbereitschaft betrifft, hat sich in der (für die Evolution) kurzen Zeit seit der Industrialisierung wohl nicht allzu viel geändert: Der Kampf um den eigenen Platz in der Rangordnung wurde wohl zu allen Zeiten mit größtem Einsatz geführt, denn er entschied in früheren Zeiten nicht nur über Ansehen und Fortpflanzungschancen, sondern auch über den bevorzugten Zugang zu Nahrung, über Gesundheit und Sicherheit und, wenn es hart auf hart ging, sogar über das eigene Überleben und das der eigenen Nachkommen. Dennoch war das kein permanenter Kampf: Wenn die Verhältnisse geklärt waren, dann war erst einmal Ruhe; dann herrschten tatsächlich "klare Verhältnisse", und man konnte weitgehend rivalitätsfrei zusammenarbeiten. Daran änderte sich nur etwas, wenn neue Mitspieler – wie zum Beispiel Heranwachsende – hinzukamen.

Heute ziehen sich die Kämpfe hingegen oft in die Länge: Da sie nicht mehr physisch ausgetragen werden, finden sie oftmals über längere Zeiträume hinweg keine klare Entscheidung. So zieht sich der Wettbewerb um den "Verkäufer des Jahres" und um die Prämien definitionsgemäß über ein volles Jahr hin; daran schließt sich unmittelbar der nächste Wettbewerb an, in dem man seine Position behaupten muss. Auch das Ringen um eine Beförderung kann sich, zumal in Zeiten flacherer Hierarchien, über Jahre erstrecken. Noch gravierender ist wohl, dass die Gruppenzusammensetzungen und die Kräfteverhältnisse sehr viel schneller wechseln als in früheren Zeiten: Jeder neue Mitarbeiter oder Kollege, jede neue Projektorganisation, und erst recht Wechsel in der Führung erfordern eine erneute Klärung der Kräfteverhältnisse. Mit anderen Worten, unsere heutigen Lebensverhältnisse sind weitaus mehr von Konkurrenz geprägt als es frühere Zeiten waren. Die Konkurrenz wird vielleicht nicht mehr so vehement ausgetragen, aber dafür ist sie allgegenwärtig und immerwährend. Dieser Dauerstress hat nicht nur gesundheitliche Auswirkungen, sondern auch wirtschaftliche, denn unter der permanenten Konkurrenz leidet zwangsläufig die Zusammenarbeit und damit die Produktivität.

Nun gibt es Menschen, die – oft "von (Zu)Hause aus" – eine ausgeprägte Freude am Wettbewerb und an der Konkurrenz mitbringen. Was auch immer die biographischen und familiengeschichtlichen Hintergründe dafür sind: Diese Freude am Konkurrieren haben sie wohl auch deshalb, weil sie es gewohnt sind zu gewinnen. Denn wer zu oft verliert, verliert die Freude am Konkurrieren. Da aber jeder Sieg unvermeidlich mit einem oder mehreren Besiegten verbunden ist, ist der Spaß an der Sache zwangsläufig sehr ungleichmäßig verteilt: Ihr wettbewerbsfreudiges Verhalten bewirkt im Ergebnis nicht, dass die Leistung des Teams steigt, sondern dass sie fällt, weil etliche andere sich zurückziehen und mauern. Wo heftige Konkurrenz herrscht, nehmen manche nur noch pro forma an dem Spiel teil, wie zum Beispiel bei vielen Verkaufswettbewerben, wo oft schon von vornherein feststeht, wer zu den Sieganwärtern zählt und wer von Anfang an keine Chance hat. Obwohl die Gründe dafür offensichtlich sind, können und wollen sich solche "kompetitiven Menschen" oft nicht vorstellen, dass der Wettbewerb nicht allen Menschen so viel Spaß macht wie ihnen. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass der Widerstand, den sie an anderer Stelle spüren, nur das Echo ihres eigenen Durchsetzungswillens ist; stattdessen klagen sie oft darüber, dass ihnen "aus politischen Gründen" ständig Knüppel zwischen die Beine geworfen würden.

Anstacheln oder mäßigen: Was ist das richtige Maß?

Auch wenn solche kompetitiven Mitarbeiter oft das spontane Wohlgefallen vieler Top Manager finden, zumal wenn sie selbst eher kompetitiv veranlagt sind, ist wegen der Folgen für das Teamklima und die Gesamtproduktivität durchaus die Frage, ob sie tatsächlich den Idealfall eines "hochmotivierten Mitarbeiters" darstellen, an dem sich die gesamte Unternehmenskultur ausrichten sollte. Das wird noch deutlicher, wenn wir uns die Frage stellen, welche persönlichen Ziele solche kompetitiven Menschen mit ihrem siegorientierten Verhalten eigentlich verfolgen: Geht es ihnen primär um die Sache, oder geht es ihnen in erster Linie um die eigene Person? Wollen sie mit ihrem kompetitiven Verhalten tatsächlich ihren größtmöglichen Beitrag zum Ganzen leisten? Oder geht es ihnen in erster Linie darum, der Beste zu sein und dafür bewundert zu werden? Man kommt kaum an der Erkenntnis vorbei, dass dieser "Durchsetzungswillen" in den meisten Fällen eher selbstbezogen und "ichhaft" ist – und damit letztlich gegen die Gemeinschaft gerichtet. Es ist daher kein Zufall, sondern Methode, dass er sich eher negativ auf die Teamleistung auswirkt.

Optimale Leistung erbringt ein Team aber nur dann, wenn alle seine Mitglieder an einem Strang ziehen, ohne sich große Gedanken zu machen, was sie selbst davon haben und wie sie dabei wegkommen. Viele Menschen haben irgendwann einmal in ihrem Leben die Erfahrung solch einer rivalitätsfreien Zusammenarbeit gemacht und dabei erlebt, wie ihr Team dabei über sich selbst hinausgewachsen ist und sie trotz aller Anstrengungen eine ungeheure Freude an ihrer Arbeit hatten. Und viele sehnen sich zeitlebens nach dieser Erfahrung zurück – was sich auch darin widerspiegelt, dass in intern entwickelten Leitbildern sehr häufig Begriffe wie "Teamgeist", "eingeschworene Gemeinschaft" und "gute Zusammenarbeit" auftauchen. Doch solch eine rivalitätsfreie Zusammenarbeit hat ihren Preis: Sie kann nur entstehen, wenn jedes einzelne Teammitglied sich in der Gruppe angenommen und zugehörig fühlt, wenn interne Konkurrenz keine wesentliche Rolle spielt und infolgedessen auch niemand vor der Notwendigkeit steht, permanent wachsam und verteidigungsbereit zu sein. Beides zusammen geht nicht: Wenn auch nur einzelne Teammitglieder beginnen, erkennbar ihre eigenen Profilierung über die übergeordnete Sache zu stellen, bricht der Teamgeist rasch zusammen und das gesamte Team fällt zurück auf das Normalmaß des Arbeitslebens: weniger Spaß, weniger Erfolg, aber mehr Gelegenheit zur Profilierung.

Letztlich sind es zwei Motivationsmodelle, die sich da gegenüberstehen: Auf der einen Seite die individuelle Motivation jedes Einzelnen durch ein Anstacheln des internen Wettbewerbs, auf der anderen Seite die gemeinsame Motivation aller durch die Chance, Teil eines engagierten Teams zu sein und so zur Erreichung eines Ziels beizutragen, das über die eigenen Möglichkeiten und Grenzen hinausgeht. Ein Mehr an Anstrengung lässt sich auf beiden Wegen mobilisieren. Der Unterschied ist nur, dass diese Anstrengung im ersten Fall gegen die anderen als die möglichen Konkurrenten gerichtet ist, während im zweiten Fall die Anstrengungen aller auf das übergeordnete Ziel gebündelt werden. Der zweite Ansatz erzeugt nicht nur höhere Produktivität und bessere Ergebnisse, weil weniger Energie mit Reibungsverlusten verschlissen wird, sondern er ist auch ungleich befriedigender für die beteiligten Personen: Wir Menschen sind nun einmal soziale Wesen, und deshalb gibt es keine bessere Erfahrung als die, akzeptierter Teil einer Gemeinschaft zu sein, gemeinsam mit dieser Gruppe erfolgreich zu sein und zu wissen, dass man, genau wie alle anderen auch, einen unverzichtbaren Beitrag zu diesem Erfolg geleistet hat.

Gerade weil es ohnehin immer eine gewisse "natürliche" Konkurrenz zwischen Menschen gibt und unsere Zeit konkurrenzlastiger sind als jene Lebensformen, für die die Evolution uns konstruiert hat, sollten Manager wie auch Projektleiter eher darauf hinwirken, die interne Konkurrenz zu mäßigen als sie zusätzlich anzustacheln – wohl wissend, dass sie sie ohnehin niemals völlig ausschalten können, weil Lebewesen immer in der Konkurrenz um knappe Güter stehen. Nicht (nur) aus Menschlichkeit, sondern im eigenen wirtschaftlichen Interesse und dem ihres Unternehmens müssten sie alles tun, um den Teamgeist zu fördern, Rivalitäten einzudämmen und die Energie der ganzen Gruppe auf die gemeinsame Aufgabe auszurichten.

Zusammenschweißen durch eine herausfordernde Aufgabe

Doch seltsamerweise scheint vielen Manager dieser gemeinschaftsbezogenen Motivation suspekt zu sein. Es ist, als ob sie die Befürchtung hegten, dass Menschen faul, träge und selbstzufrieden würden, sobald sie sich einer Gruppe zugehörig und vorbehaltlos angenommen fühlen. Sie denken dann sofort an Kegelclubs, Grillparties und freiwillige Feuerwehr – ganz so, als ob ein logischer und unaufhebbarer Widerspruch zwischen Gemeinschaftserleben, Geborgenheit und Leistung bestünde. Aber das ist natürlich Unsinn: Entscheidend für das Verhältnis von Zugehörigkeit und Leistung ist, was die jeweilige Gruppe als ihre Aufgabe und ihren Zweck ansieht. Wenn sie, wie ein Kegelclub, in erster Linie dafür da ist, gemeinsam Spaß zu haben, darf man natürlich keine großen Leistungen erwarten. Aber schon das Beispiel der freiwilligen Feuerwehr zeigt, dass es sogar im Freizeitbereich durchaus möglich ist, Gemeinschaftserleben und Leistung zu verbinden. Erst recht gilt das für professionelle Teams, die wissen, dass sie dafür da sind und dafür bezahlt werden, Ergebnisse zu liefern, und nicht bloß, eine nette Zeit miteinander zu haben.

Hier können Top Manager sogar zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Indem Sie dem Team eine herausfordernde Aufgabe stellen, verhindern Sie nicht nur, dass das Team ziellos und selbstzufrieden um sich selber kreist, sondern Sie leisten zugleich einen wichtigen Beitrag zu seinem Zusammenwachsen. Denn nichts trägt mehr zum Entstehen eines Teamgeists bei als eine Herausforderung, von der die einzelnen Mitglieder erkennen, dass sie sie nur dann bewältigen können, wenn sie optimal zusammenarbeiten. Statt sich also Sorgen zu machen, dass ein Mangel an interner Konkurrenz zu Trägheit und Selbstgefälligkeit führt, sorgen Sie für eine Aufgabenstellung, die die Gruppe vor die zwingende Notwendigkeit stellt, intensiv und produktiv zusammenzuarbeiten – und überhaupt keinen Raum für Trägheit und Selbstgefälligkeit lässt!

Wenn Sie diesen Weg einschlagen – wozu ich Ihnen aufgrund meiner Erfahrung nur raten kann –, ist allerdings wichtig, dass Sie ihn in aller Konsequenz gehen und dem Team deutlich machen, dass sie es allein an der Erreichung seiner Ziele messen: Glanzvolle Einzelleistungen sind nichts wert, wenn das Team sein Ziel nicht erreicht, und eine individuelle Profilierung zu Lasten der anderen Teammitglieder ist sogar kontraproduktiv. Wenn Sie dies glaubhaft vertreten, brauchen Sie sich keine Sorgen zu machen, dass ohne eine individuelle Leistungsbeurteilung Einzelne zu Lasten des Teams schonen werden: Dafür sorgt schon das Team selbst, und zwar besser als es ein außenstehender Beobachter jemals könnte!

Wenn Sie noch ein Übriges zur Verbesserung der Teamleistung tun wollen, stehen Sie dem Team bzw. dessen Leiter bei Bedarf (und nur dann) als wohlwollender und ermutigender Sparringspartner zu Verfügung. Manchmal benötigen Teams einen außenstehenden Ratgeber, um ihre eigenen Überlegungen zu überprüfen und zu validieren. Manchmal brauchen Sie jemanden, der ihnen Mut macht, den eingeschlagenen Weg weiter zu verfolgen. Und manchmal brauchen sie auch jemanden, der ihnen politische Rückendeckung gibt oder seine Macht zum Einsatz dort bringt, wo das Team trotz guter Arbeit an die Grenzen seiner Durchsetzungsmöglichkeiten stößt.

Literatur:

Voland, Eckart (2000): Grundriss der Soziobiologie; Spektrum (Heidelberg, Berlin)
insbesondere Kapitel 2 "Kooperation und Konflikt in sozialen Gruppen" (S. 29 - 133)

© 2006 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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