Die Umsetzungsberatung






Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Anzeige


Anzeige

Unternehmenswerte: Wie wollen wir unser Geschäft betreiben?

 

Gelegentlich überkommt Vorstände, Geschäftsführer oder auch Personaler das Bedürfnis, die Werte ihres Unternehmens zu definieren und für alle Mitarbeiter ungeachtet ihres Rangs und ihrer Funktion verbindlich festzuschreiben. So entstehen dann Leitbilder, Führungsgrundsätze oder "Value Statements", die mehr oder weniger partizipativ entwickelt und oft mit aufwändigen Inszenierungen eingeführt werden. Wie viel diese hehren Grundsätze wirklich wert sind, zeigt sich indes nicht an der Inbrunst, mit der sie beschworen werden – es zeigt sich dann, wenn sie in Konflikt mit geschäftlichen Interessen kommen. Und dann ziehen sie nicht selten den Kürzeren, zur Bestätigung für die Zyniker und zur großen Enttäuschung derer, die an die Ernsthaftigkeit des Vorhabens geglaubt hatten. Sind Unternehmensethik, Werte und Verantwortung also letzten Endes nicht mehr als ein Thema für weltfremde Dissertationen und eine gute Einnahmequelle für neuzeitliche Wanderprediger?

  • Werte und ihr Konflikt mit der Realität
  • Tatsächlich kann man sein Geschäft auf seriöse Weise betreiben, ohne einen eigenen Wertekanon zu besitzen, indem man sich einfach an die geltenden Gesetze und Vorschriften hält. Sie enthalten ja schon eine Fülle von Normen, deren Einhaltung weder im Ermessen des Unternehmens noch in dem einzelner Managers liegt, vom Vertragsrecht und den Arbeitsgesetzen über Umweltgesetze und Bilanzierungsvorschriften bis hin zu Corporate Governance und dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb. In all diesen Bestimmungen äußert sich ja nicht bloß bürokratische Regelungswut, sondern auch ein gesellschaftliches Werteverständnis, wie man als Unternehmen mit Mitarbeitern und Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern, der Gesellschaft und der Umwelt umzugehen hat. Wozu also noch zusätzliche Werte, Richtlinien und Leitbilder? Reicht die Vielzahl der Gesetze, Verordnungen und Ausführungsbestimmungen denn nicht aus? Sind Unternehmen so regelungswütig, dass sie sich über die Vielzahl der zu beachtenden Vorschriften hinaus unbedingt noch weitere geben müssen?

  • Es geht auch ohne
  • Bedarf für Orientierung und Synchronisierung

     

    Trotz aller bestehenden Vorschriften gibt es eine zentrale Frage, die sich nicht durch den Blick in die Gesetzbücher beantworten lässt, nämlich die nach dem eigenen Selbstverständnis. Die geltenden Ge- und Verbote bringen zwar eine gesellschaftliche Werthaltung zum Ausdruck, aber sie können natürlich keine Antwort geben auf die Frage: "Wer sind wir eigentlich, wie verstehen wir uns, welchen Platz in der Gesellschaft wollen wir einnehmen, und wie wollen wir unser Geschäft betreiben?" Die Gesetze stecken dafür nur einen Rahmen ab, an denen sich jedes Unternehmen zu halten hat, aber eine positive inhaltliche Antwort lassen sie zwangsläufig offen.

  • Vorschriften stecken nur den Rahmen
  • Das ist ähnlich wie im Privatleben, für das ja auch eine Fülle von Regularien gilt: Wir dürfen unsere Mitmenschen weder körperlich verletzen noch betrügen; wir müssen Steuern zahlen und Geschwindigkeitsbeschränkungen (ungefähr) einhalten. Doch all das steckt nur den Rahmen, beantwortet aber nicht die Frage, wie wir leben wollen: Wie verstehen wir uns selbst, welche Ziele wollen wir in unserem Leben anstreben, und welches Bild haben wir von den Menschen? Wie viel Vertrauen wollen wir beispielsweise anderen entgegenbringen? Machen wir den ersten Schritt oder warten wir auf die Initiative anderer? Setzen wir auf kurzfristige Vorteile oder legen wir es auf langfristige Beziehungen zum wechselseitigen Nutzen an? Wie gehen wir mit Dingen um, die uns keine unmittelbaren Vorteile bringen, wie ein verantwortlicher Umgang mit der Umwelt oder die Mitgestaltung von Politik?

  • Wie den Rahmen ausfüllen?
  • So wie diese persönliche Stellungnahme zum Leben nicht durch die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften, sondern durch unser praktisches Handeln erfolgt und sich in unseren persönlichen "Lebensstil" äußert, so nimmt auch ein Unternehmen durch sein praktisches Handeln ständig Stellung, wie es sich selbst versteht und wie es sein Verhältnis zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und seiner Umwelt definiert. Für diese Stellungnahme ist es sekundär, ob die dahinter stehenden Prinzipien schriftlich niedergelegt sind oder nicht. Wie ein Unternehmen wirklich zu seinen Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden steht, lässt sich nicht aus seinem Leitbild oder seinen Führungsgrundsätzen ablesen, sondern allein aus seinen Taten. Das heißt, man erfährt es am besten durch die Beobachtung und Erforschung seines realen Handelns, wie seines Umgangs mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Umwelt.

  • Selbst- und Weltbild
  • Wie für konsistentes Handeln sorgen?

     

    Gleich ob Privatperson, Unternehmen oder Behörde: Es kann durchaus sinnvoll sein, seine "Prinzipien für den Umgang mit der sozialen und ökologischen Umwelt" schriftlich niederzulegen. Das ist eine gute Möglichkeit, das eigene Welt- und Menschenbild besser kennenzulernen und zu reflektieren, vor allem wenn man seine formulierten Werte ernsthaft mit dem realen Handeln abgleicht. (Ebenso aufschlussreich kann es sein, den umgekehrten Weg zu gehen und vom tatsächlichen Handeln auf die Werte zurückzuschließen: "Einmal angenommen, wir würden jemanden beobachten, der so handelt wie wir: Auf welche Werte und Ziele würden wir daraus schließen?") Für Unternehmen kommt ein zusätzlicher Nutzen dazu, nämlich der der Koordination und Synchronisierung. Denn eine vielköpfige Organisation steht ja immer vor dem Problem, wie erreicht werden kann, dass ihre Mitarbeiter und Führungskräfte dort, wo es darauf ankommt, einigermaßen konsistent und einheitlich handeln.

  • Koordniations- und Synchroni-
    sationsbedarf
  • Natürlich könnte man auch versuchen, die Einheitlichkeit des Handelns autoritär durch Konditionierung zu verankern, also durch Belohnung und Bestrafung. In kleineren Unternehmen ist es nicht ungewöhnlich, dass der Firmenchef seine Werte auf diese Weise durchsetzt: Dort wissen die Mitarbeiter und Führungskräfte ziemlich genau, was der Chef gut findet und was nicht. Und neuen Mitarbeitern wird als schon in den ersten Arbeitswochen von den älteren beigebracht: "Trotz aller schönen Worte, am Ende interessieren ihn allein die Resultate " – oder auch: "Was er überhaupt nicht leiden kann, sind Kompetenzgerangel und Selbstprofilierung zu Lasten der Sache". Im Laufe der Zeit werden diese gelebten Werte "internalisiert", das heißt, sie gehen in Fleisch und Blut über. Zeitgemäßer und effizienter ist allerdings, die Erwartungen im Voraus zu benennen: Dann haben die Mitarbeiter von vornherein eine klare Orientierung, welches Handeln erwünscht und welches unerwünscht ist, und müssen es nicht über Versuch und Irrtum herausfinden.

  • Orientierung statt Konditionierung
  • Doch genau hier liegt der Hase im Pfeffer: Das Vermitteln von Orientierung hat nur dann einen Nutzen, wenn es die richtige Orientierung ist – also dann, wenn die formulierten Erwartungen ziemlich deckungsgleich mit den tatsächlichen Erwartungen sind, das heißt mit denjenigen, die tatsächlich Belohnungen und Bestrafungen nach sich ziehen. Je stärker die verkündeten Erwartungen von den gelebten abweichen, desto mehr stiften sie Verwirrung statt Orientierung. Und desto mehr fördern sie Bigotterie: Bekenne dich in der Öffentlichkeit lauthals zu den offiziellen Werten – und handle im Stillen konsequent nach den inoffiziellen. Wenn die Diskrepanz zwischen Worten und Taten zu groß ist, hat das Konsequenzen: Dann leidet die Glaubwürdigkeit und in deren unmittelbarer Folge die Loyalität.

  • Konsistenz von formulierten und realen Erwartungen
  • Risiken für die eigene Glaubwürdigkeit

     

    Genau wegen der Gefahr solcher Diskrepanzen ist es durchaus mit einem Risiko verbunden, Unternehmenswerte, Leitbilder oder Führungsgrundsätze schriftlich festzulegen und sie mit großem Aplomb zu installieren: Man fordert damit förmlich dazu auf, die gelebte Realität an den formulierten Werten zu messen. Und natürlich richtet sich die Aufmerksamkeit dabei nicht primär auf die Übereinstimmungen – sie sind ohne "Nachrichtenwert" –, sondern auf die Abweichungen. Diskrepanzen zwischen den propagierten Werten und der Realität werden dabei zum Lackmustest für die Ernsthaftigkeit der bekundeten Werte: An ihnen wird sichtbar, wie verbindlich die Vorgaben tatsächlich sind. Deshalb schauen die Mitarbeiter hier sehr genau hin, ob eine rasche und entschiedene Intervention des Top Managements erfolgt. Wenn nichts geschieht und eine korrigierende Intervention ausbleibt, kippt die Stimmung nach einer Phase des Beobachtens, und dann kehrt sich die positive Orientierungswirkung in ihr Gegenteil um und schlägt um in Enttäuschung, Demotivation und Zynismus.

  • Risiken und Nebenwirkungen
  • Das heißt nicht, dass die gelebte Realität zu jeder Zeit und in jedem einzelnen Aspekt haarscharf deckungsgleich mit den formulierten Werten sein muss. Gegen die Zehn Gebote wird ja auch nicht vorgebracht, dass die gelebte Praxis nicht immer hundertprozentig im Einklang mit ihnen steht. Entscheidend ist, ob der ernsthafte Wille zu erkennen ist, die festgelegten Werte auch durchzusetzen. Kritisch wird es, wenn der Verdacht entsteht, dass die so gut und edel klingenden Werte nicht ganz so ernst gemeint sind. Und dieser Verdacht entsteht allzu leicht, wenn bei den Mitarbeitern der Eindruck entsteht, dass Regelverstöße achselzuckend hingenommen werden – ober wenn sich gar zeigt, dass manche, die als Protagonisten der Werte aufgetreten sind, es mit deren Einhaltung selbst nicht so genau nehmen. Dann fühlen sich die Leute verständlicherweise auf den Arm genommen und reagieren verstimmt. (Bei den Zehn Geboten ist das insofern clever gelöst, als der abschließende Nachweis ihrer Ernsthaftigkeit erklärtermaßen nicht in dieser Welt vorgesehen ist.)

  • Erkennbare Ernsthaftigkeit
  • Wegen der verheerenden Wirkung einer halbherzigen Umsetzung ist es keineswegs nur zynisch festzustellen: Der Verzicht auf die offizielle Festlegung von Unternehmenswerten hat den großen Vorteil, dass dann keine Diskrepanz zwischen gelebter Praxis und deklarierten Werten entstehen kann. Wodurch dem Management auch die gesamten Glaubwürdigkeitsrisiken erspart bleiben, die damit unweigerlich verbunden sind. Es führt kein Weg daran vorbei: Wenn man Ansprüche explizit formuliert, wird man hinterher auch gemessen. Der Einwand, man könne nicht den ganzen Tag mit dem Grundgesetz unterm Arm herumlaufen, wurde schon zu Zeiten von Innenminister Hermann Höcherl als anmaßend und zynisch empfunden. Es ist daher dringend zu empfehlen, wenn man schon das Risiko eingeht, Unternehmenswerte, Leitbilder, Führungsgrundsätze oder ähnliches zu formulieren, darin nur solche Werte aufzunehmen, die man im Konfliktfall auch durchzusetzen bereit ist.

  • Weise Beschränkung
  • Erfolgreiche Regelignoranten sind der Testfall

     

    Die klassische Nagelprobe für die Ernsthaftigkeit festgelegter Werte ist denn auch eine Gruppe, die man als die "erfolgreichen Regelignoranten" charakterisieren kann. Das sind Mitarbeiter und Führungskräfte, die gute oder sogar sehr gute Leistungen bringen und deshalb für das Unternehmen wichtig, vielleicht sogar unentbehrlich sind, die sich aber an keine Regeln halten – oder nur solange, wie sie ihnen zum Vorteil gereichen. An diesen Kandidaten zeigt sich, wie ernst die Werte tatsächlich gemeint sind: Ob sie nur eine Beteuerungen mit begrenzter Haftung sind oder ob sie auch gegenüber Mitarbeitern durchgesetzt werden, die aufgrund ihrer Leistungen oder ihres Status' eine besondere Stellung im Unternehmen haben.

  • Durchsetzung gegenüber Leistungsträgern
  • Denn natürlich erfordert es nicht viel Tapferkeit, die festgelegten Werte gegenüber Mitarbeitern durchzusetzen, auf die man notfalls auch verzichten könnte oder bei denen man vielleicht sogar über einen Grund froh wäre, sich von ihnen trennen zu können. Genau weil sie dies wissen oder ahnen, setzen sie den Forderungen des Unternehmens keinen ernsthaften Widerstand entgegen. Bei Leistungsträgern jedoch, die sich ihres Wert für das Unternehmen bewusst sind und entsprechend selbstbewusst auftreten, ist es für das Top Management ein echtes Dilemma, ob es in ihrem Fall ein Auge zudrückt oder ob es den Konflikt annehmen soll. Denn hier hat die Durchsetzung einen Preis: Hier geht sie mit einem Risiko für das Geschäft einher, weil diese Leistungsträger verärgert reagieren und deshalb in ihrer Leistung nachlassen und im schlimmsten Fall sogar abwandern könnten.

  • Der mögliche Preis der Durchsetzung
  • Gerade weil das so ist, ist es ein klares und unmissverständliches Signal der Entschlossenheit, wenn das Management die Regeln auch gegenüber diesen Leistungsträgern durchsetzt – und ein ebenso klares und unmissverständliches Signal, wenn es dies nicht tut, sondern manchen Personen durch Unterlassen eine Sonderstellung einräumt. Die "erfolgreichen Regelignoranten" werden so zum Testfall, zu einem nicht dementierbaren Bekenntnis der wahren Prioritäten des Managements.

  • Die wahren Prioritäten kommen ans Licht
  • Dazu kommt, dass schon die erste Ausnahme für einen Leistungsträger einen fatalen Wettbewerb in die falsche Richtung auslöst: Dann wird es zur persönlichen Statusfrage, für sich auch eine Ausnahme durchzusetzen – einfach um zu demonstrieren, dass man auch zu den "Unersetzlichen" gehört, die über den Regeln stehen. Dabei hilft das klassische Gerechtigkeitsargument, das sich schon damals im Kindergarten bewährt hat: "Wenn der das darf, warum dann ich nicht?!" Das Ende vom Lied ist, dass schließlich die "Braven" belächelt werden, die sich noch an die Regeln halten: Sie sind offenkundig entweder zu naiv, um zu verstehen, was da gespielt wird, oder zu durchsetzungsschwach, um für sich auch eine Ausnahme zu erreichen. Das Schicksal des neuen Wertekanons ist damit besiegelt: Hat die Erosion ernst einmal begonnen, ist sie kaum noch aufzuhalten.

  • Ausnahmen als Statussignal
  • Die naheliegende Schlussfolgerung – und die richtige

     

    Die Schlussfolgerung scheint auf der Hand zu liegen: Regeln, die man festgelegt hat, muss man auch durchsetzen, wenn man sich nicht unglaubwürdig machen möchte. Eine zweite Schlussfolgerung ist weniger offensichtlich, aber noch viel wichtiger. Sie lautet: Regeln, die man nicht auch gegenüber Leistungsträgern durchzusetzen gewillt ist, sollte man besser gar nicht festlegen. Das klingt im ersten Moment wie eine bloße Umkehrung der ersten Aussage, und rein formal ist sie das auch. Vom praktischen Vorgehen her ist es hingegen etwas völlig anderes, denn es bedeutet, den Durchsetzungskonflikt gedanklich nach vorne zu ziehen, statt von ihm später überrumpelt zu werden. Damit stellt es das gesamte Vorgehen sozusagen vom Kopf auf die Füße.

  • Das Vorgehen vom Kopf auf die Füße stellen
  • Dafür ist wichtig zu verstehen, dass man sich mit dem üblichen Vorgehen bei der Formulierung von Value Statements, Leitbildern, Führungsgrundsätzen und Ähnlichem selbst eine Falle stellt: Der erste Schritt besteht hier in aller Regel darin, die Werte festzulegen, und zwar in der Regel kumulativ, das heißt, nach dem Prinzip, alle Punkte abzudecken, die den Beteiligten wesentlich erscheinen. Auf diese Weise kommen meistens ziemlich umfassende Kataloge zusammen, die unverzichtbare Prinzipien ebenso umfassen wie Dinge, deren Einhaltung zwar schön und wünschenswert, aber keinen größeren Konflikt wert ist. Über die Durchsetzung denkt zu diesem Zeitpunkt noch niemand nach. Das kommt erst sehr viel später, wenn es die ersten Regelverstöße gibt. Dann aber hat sich das Management bereits in ein Dilemma manövriert, aus dem es kaum noch heraus kommt: Einerseits gefährdet es seine Glaubwürdigkeit, wenn es die festgelegten Regeln nicht durchsetzt. Andererseits ist es die Regel, die da verletzt wurde, ja vielleicht wirklich nicht wert, deswegen einen Leistungsträger zu verprellen und möglicherweise sogar zu verlieren. Was man auch tut, es hat einen Preis, den man eigentlich nicht bezahlen möchte.

  • Wie man sich selbst eine Falle baut
  • In diesem Dilemma entscheiden sich Top Manager in ihrem ausgeprägten Pragmatismus in aller Regel für die Leistungsträger und gegen die Regeln: Vor die Wahl gestellt, aus prinzipiellen Erwägungen einen Leistungsträger vor den Kopf zu stoßen oder auf die Durchsetzung einer minder wichtige Regel zu verzichten, wählen sie das kleinere Übel, nämlich dafür, ein Auge oder auch mehrere zuzudrücken. Doch auch das kleinere Übel ist ein Übel, und zwar kein ganz kleines. Denn der Verzicht auf die Regeldurchsetzung hat seinen Preis: Eine Beschädigung der eigenen Glaubwürdigkeit, dazu die beschriebene Kettenreaktion derer, die für sich auch eine Ausnahme durchsetzen wollen, und nicht zuletzt die Enttäuschung derer, die von den Werten und Regeln überzeugt sind. Sie fühlen sich dann vom Management im Stich gelassen – was ja letztlich auch stimmt.

  • Das kleinere Übel – ist auch übel
  • Den "Härtetest" gedanklich nach vorne ziehen

     

    Das Klügste ist, sich in dieses Dilemma gar nicht erst zu bringen, in dem man nur noch die Wahl zwischen einer schlechten und einer sehr schlechten Alternative hat. Das ist auch möglich – aber nur ganz am Anfang, nämlich zu dem Zeitpunkt, wo man die Werte oder Regeln festlegt. Dann geht es eigentlich ganz einfach: Dann muss nur jeder Wert und jede Regel, über deren Festsezung man nachdenkt, schon bei der Formulierung unerbittlich daran gemessen werden, ob man sie auch gegenüber Leistungsträgern durchzusetzen bereit ist und sich im schlimmsten Fall auch von einigen erfolgreichen Regelignoranten trennen würde. Regeln, die diese Hürde nicht überspringen, sollten im eigenen Interesse gar nicht formuliert werden – oder sie müssen so umformuliert und auf ihren Kern reduziert werden, dass sie die Hürde nehmen.

  • Frühzeitige Überprüfung der wirklichen Priorität
  • Dabei ist wichtig, sich nicht in die Tasche zu lügen. Im vertrauten Kreis derer, die Werte und Regeln erarbeiten, ist es für die "Leitwölfe" verführerisch, die Backen aufzublasen und ihre eiserne Entschlossenheit zu verkünden. Im Ernstfall, wenn sie Farbe bekennen müssten, wird den Verantwortlichen plötzlich bewusst, welchen Preis es hätte oder zumindest haben könnte, einem wichtigen Leistungsträger die gelbe oder rote Karte zu zeigen. Konkret könnte der im ungünstigsten Fall darin bestehen, dass die Geschäftsergebnisse vorübergehend absacken. Da Top Manager aber an genau diesen Ergebnissen gemessen werden, wird ihnen plötzlich klar, dass sie sich selbst ins Knie schießen würden, wenn sie so hart durchgreifen wie angekündigt. Angesichts dieses Risikos zucken sie – verständlicherweise – vor dieser Konsequenz zurück, sofern es nicht um einen wirklich unverzichtbaren Grundsatz geht.

  • Wenn der Preis der konsequenten Durchsetzung zu hoch ist
  • Der Trick, diese Abwägung nach vorne zu ziehen, ob ein vorgeschlagener Unternehmenswert den Konflikt mit Leistungsträgern wirklich wert ist, ist eigentlich ganz simpel. Aber das kann niemand anders tun als der Vorstand bzw. die Geschäftsführung selbst, denn sie sind es, die im Zweifelsfall die Rechnung für die Durchsetzung zu bezahlen haben. Am sinnvollsten ist es, diese Frage im kleinen Kreis an konkreten Beispielen zu diskutieren, das heißt anhand von Leistungsträgern, von denen man weiß oder ahnt, dass sie sich vermutlich nicht an die jeweilige Regel halten werden. Erfahrungsgemäß genügt meistens schon das Stichwort "erfolgreiche Regelignoranten", um konkrete Personen vor dem inneren Auge der Geschäftsleitung erscheinen zu lassen. Die entscheidende Testfrage lautet dann: "Ist Ihnen dieser Wert so wichtig, dass Sie sich im äußersten Notfall von einer oder mehreren dieser Personen trennen würden, um diesen Wert durchzusetzen, im vollen Bewusstsein, wie wichtig diese Personen für Ihren Geschäftserfolg sind?"

  • Die Testfrage für den Vorstand
  • Es ist extrem wichtig, diese Testfrage nicht als rhetorische Frage zu verstehen, auf die man im Grunde nur "Ja, selbstverständlich!" antworten kann. Sie muss im Gegenteil als sehr ernsthafte und nichttriviale Abwägungsfrage verstanden werden – und zwar als eine, bei der die Antwort im Zweifelsfall nicht "ja" lautet, sondern "nein". Denn Top Manager werden in erster Linie dafür bezahlt und daran gemessen, dass sie das Geschäft voranbringen, nicht dafür, dass sie hohe ethisch-moralische Standards durchsetzen, notfalls auch zu Lasten der Geschäftsergebnisse. Streichen Sie deshalb gnadenlos jeden Unternehmenswert und jede Regel, bei der Sie Zweifel haben, ob Sie sie im Konfliktfall wirklich durchsetzen würden. Es schadet überhaupt nicht, wenn die Menge der formulierten Werte und Regeln dabei deutlich zusammenschrumpft – das kommt im Gegenteil ihrer Handhabbarkeit entgegen. Denken Sie dabei an die alte Theaterregel: "Was gestrichen ist, kann nicht durchfallen."

  • Was gestrichen ist, kann nicht durchfallen
  • Selbstauferlegte "Handicaps" als Zeichen der Stärke

     

    Eine äußerst unorthodoxe, aber ausgesprochen anregende Art, über Werte nachzudenken, kommt aus der Verhaltensökologie, genauer von den israelischen Ornithologen Amotz und Avishag Zahavi, die das lesenswerte Buch Signale der Verständigung – Das Handicap-Prinzip geschrieben haben. Ihr Forschungsgegenstand ist eigentlich ein ganz anderer: Sie versuchten zu ergründen, weshalb sich in der Evolution bestimmte Merkmale herausgebildet haben, die alles andere sind als eine optimale Anpassung an den jeweiligen Lebensraum: Das Geweih von Hirschen ist ganz sicher keine Hilfe für das schnelle Fortkommen im Dickicht; die auffällige Färbung vieler Vögel (genauer: Vogelmännchen) macht Feinde auf sie aufmerksam; dasselbe Risiko bergen Warnrufe, laute Gesänge und Balzlaufe, vom Quaken der Frösche über den Vogelgesang bis zum Lockruf von Rehen. Auch manch andere biologische Seltsamkeiten wie das Rad des Pfaus oder das auffällige Herumspringen von Prellböcken bei der Annäherung von Feinden lassen sich beim besten Willen nicht mit funktionaler Effizienz oder optimaler Tarnung erklären.

  • Zahavis "Handicap-Prinzip"
  • Die Theorie der Zahavis ist, dass solch aufwändige und damit "teure" Handicaps entstanden sind, weil ihre Träger auf diese Weise sowohl Feinden als auch Rivalen als auch potenziellen Geschlechtspartnern ihre besondere Leistungsfähigkeit und Fitness signalisieren. Was auf den ersten Blick wie eine völlig durchgeknallte Idee zweier überdrehter Forscher wirkt, gewinnt auf den zweiten Blick erstaunliche Plausibilität und Erklärungskraft. Diese Erklärung liefert tatsächlich, wie der englische Untertitel kühn behauptet, "A Missing Piece in Darwin's Puzzle"; er löst das Problem, wie sich durch Mutation und Selektion Merkmale und Verhaltensweisen herausbilden können, die für das betreffende Individuum "objektiv" nachteilig sind.

  • Handicaps als Fitness-Signal
  • Aus welchem vernünftigen Grund beispielsweise entwickeln Pfauen lange, schwere Schwanzfedern, mit denen sie nutzlose, wenn auch sehr dekorative Räder schlagen können, und weshalb wenden sich Pfauenhennen ausgerechnet jenen Hähnen zu, die wegen ihres prächtigen Rades besonders schlecht getarnt und wegen der Größe ihres Schwanzes bei der Flucht vor Feinden gehandicapt sind? Wieso gehen sie durch eine Paarung mit diesen Prachthähnen das Risiko ein, dass ihre Nachkommen in ähnlicher Weise gehandicapt sind und damit leichter das Opfer von Feinden werden? Wieso haben Mutation und Selektion nicht schon längst bewirkt, dass dieser offenkundig unproduktive Aufwand verschwunden ist?

  • Ein Rätsel der Evolution
  • Ein älterer Erklärungsansatz lautet, dass die Evolution hier noch nicht fertig mit ihrer Arbeit sei – aber das ist unelegant und wenig überzeugend: Wenn man dieses Argument zulässt, wird alles und jedes "erklärbar", allerdings um den Preis des Verlustes jeglicher Erklärungskraft. Auch das Argument von Richard Dawkins, dass sexuelle Attraktivität per se ein entscheidender Selektionsfaktor sei, ist bei genauerer Betrachtung keine Erklärung, die irgendeinen biologischen Sinnn ergibt, sondern eine verkappte Tautologie. Das würde die sexuelle Attraktivität zudem von der Fitness abkoppeln und sie zu einem Zufallsprozess ohne Sinn, Zweck und Nutzen erklären – und damit dem Kerngedanken der Selektion nämlich der "natürlichen Zuchtwahl", widersprechen.

  • Erklärungen und Pseudo-Erklärungen
  • Evolutionsbiologisch plausibel wird die Wahl der Pfauenhennen dagegen dann, wenn die prächtigen Räder ihnen eine wichtige Information über die konkurrierenden Hähne übermittelte, die sie auf anderem Wege nicht bekommen können, nämlich über ihre "Fitness" und ihre Fähigkeit, vitale und erfolgreiche Nachkommen zu zeugen – und durch diese Nachommen auch die Erbinformationen der Henne besonders erfolgreich zu verbreiten. Aber warum sollte das Rad des Pfaus, und sei es auch noch so prächtig, hierüber eine Information vermitteln? Die gescheite Antwort der Zahavis lautet: Gerade weil es so aufwändig ist, dass nur die fittesten Hähne ein solches Wunderwerk hervorbringen können, ist es ein glaubwürdiges und verlässliches Signal für die Leistungsfähigkeit seiner Träger. Nur sehr starke Exemplare können sich den doppelten Luxus leisten, erst einen so aufwändigen Schwanz hervorzubringen und dann noch die ganze Zeit mit diesem Handicap herumzulaufen. Genau die hohen Kosten (das "Handicap") werden so zum Beweis der Glaubwürdigkeit: Je teurer ein Signal ist, desto "fälschungssicherer" ist es. Das Handicap und der dafür erforderliche Mehraufwand werden auf diese Weise zum Garantiesiegel für die Zuverlässigkeit der Information – ein ebenso provokanter wie spannender Gedanke!

  • Beweis der Glaubwürdigkeit
  • Eine Demonstration besonderer Leistungsfähigkeit

     

    Das "Handicap-Prinzip" liefert eine plausible Erklärung für einige biologische Phänomene, die das darwinistische Erklärungsmodell vor Probleme stellen, weil sie der Maximierung der eigenen Fitness zu widersprechen scheinen, wie zum Beispiel den Altruismus. Recht gut soziobiologisch erklärbar ist noch der Altruismus zugunsten von Verwandten, weil er indirekt zur Verbreitung der eigenen Gene beiträgt, und zwar umso mehr, je enger der Verwandtschaftsgrad ist. Die Kinder von Geschwistern zu unterstützen, ist nach dieser Argumentation dann biologisch sinnvoll, wenn die dort eingesetzten Ressourcen mindestens einen doppelt so hohen Grenznutzen bringen wie bei eigenen Kindern. Für Altruismus gegenüber Fremden scheidet diese Erklärung aus, selbst wenn sie Angehörige der eigenen Horde sind. Bleibt noch die Theorie des reziproken Altruismus, das heißt eines Altruismus auf Gegenseitigkeit. Sie erklärt temporäre wie längerfristige Kooperationen und macht auch plausibel, weshalb wir so großen Wert darauf, gerecht behandelt zu werden, und Betrüger, Schnorrer und Trittbrettfahrer moralisch ächten.

  • Biologische Erklärungen für Altruismus
  • Doch so schlüssig dieses Modell ist, es deckt nicht alle Fälle von Altruismus ab. Manche empirischen Beobachtungen vermag es nicht zu erklären, wie etwa, dass es bei manchen gesellig lebenden Arten (wie etwa bei den von den Zahavis intensiv erforschten Graudrosslingen) eine Konkurrenz um die Wache – also eine altruistische Dienstleistung – gibt. Oder dass ihr Altruismus keineswegs den Bedürftigsten gilt, sondern denen, die im Rang genau unter ihnen stehen. Hier liefert das Handicap-Prinzip in der Tat eine plausible Erklärung: Futter zu verschenken oder – im Falle der Wache – wertvolle Zeit für die Futtersuche, heißt, ein Handicap auf sich zu nehmen und damit Leistungsfähigkeit zu demonstrieren. Der direkte Nutzen ist ein Prestigegewinn, der dazu beiträgt, sowohl die eigene Rangposition zu festigen als auch das Ansehen zu mehren – und damit letztlich die Fortpflanzungschancen. Bei dieser Form des Altruismus geht es also nicht primär um den Empfänger, sondern um die Reputation des "edlen Spenders". Ein Schelm, wem hier an menschliche Beispiele denkt.

  • Atruismus als Mittel zum Prestigegewinn
  • Angewendet auf Menschen, liefert das Handicap-Prinzip eine plausible Erklärung für scheinbar so sinnlose Phänomene wie Luxus und Verschwendung: Sie sind eine augenfällige Demonstration von Reichtum und damit (mutmaßlich) guten Genen (oder gut gewählten Eltern). In ähnlicher Weise bekommen auch Moden eine unerwartete soziobiologische Plausibilität: Wer es sich leisten kann, immer mit der neuesten Mode zu gehen, zeigt damit, dass er sowohl wirtschaftlich als auch gesundheitlich belastbar ist. Solche Themen regen natürlich zu eigenen Gedanken und Beobachtungen an. Wenn man die Logik des Handicap-Prinzips einmal begriffen hat, kommt man kaum noch umhin, im Alltag ständig neue Beispiele dafür zu entdecken. Weshalb zwängen sich wohlhabende ältere Männer zum Beispiel bevorzugt in enge Sportwagen, die ebenso teuer wie unbequem sind, keinen brauchbaren Kofferraum haben, bei hohem Spritverbrauch im Normalbetrieb maximal 10 Prozent ihrer Motorleistung ausschöpfen und sie im Stau dazu zwingen, zu jedem Golf- und Nissanfahrer, ja selbst zu vorbeikommenden Dackeln aufzublicken? Jetzt haben wir eine Erklärung, die ohne tiefenpsychologische Deutungen auskommt. Sie hat den Charme, beiläufig auch noch mitzuerklären, warum in solchen Fahrzeugen die Aufkleber der Mietwagenfirmen immer so sorgfältig entfernt werden.

  • Luxus, Mode und Statussymbole
  • Werte als selbstauferlegtes "Handicap"

     

    Könnte es also sein, dass die Einhaltung bestimmter Werte ebenfalls einen Signalcharakter im Sinne des Handicap-Prinzips hat? Bevor Sie diesen Gedanken entrüstet zurückweisen, prüfen Sie einmal, was uns zum Beispiel Internet-Firmen damit sagen, wenn sie in ihren Geschäftsräumen Kicker-Tische und Tischtennisplatten aufstellen. Ist das wirklich nur die Botschaft: Wir sind anders? Oder ist es auch die Botschaft: Wir sind so gut und so innovativ, dass wir es uns leisten können, während der Arbeitszeit zu spielen? Wichtig ist zu sehen, dass ehrliche Überzeugung und Handicap-Prinzip sich nicht gegenseitig ausschließen: Wenn ein Unternehmen einen Betriebskindergarten einrichtet, bringt es damit natürlich den Willen zum Ausdruck, berufstätigen Eltern das Leben leichter zu machen (und damit für sie attraktiver zu werden). Zugleich demonstriert es aber auch Leistungsfähigkeit: Offenkundig ist es nicht so knapp bei Kasse, dass die Investition in einen Kindergarten zu ernstlichen Abstrichen am Betriebsergebnis führt.

  • Zeigen, was man sich leisten kann
  • In ähnlicher Weise kann man auch die Prinzipien des ehrbaren hanseatischen Kaufmanns im Einklang mit dem Handicap-Prinzip sehen, ohne an deren hohem ethisch-moralischem Anspruch die geringsten Abstriche zu machen oder sie gar "in den Dreck [der Eigennützigkeit] zu ziehen". Denn wenn sich ein ehrbarer Kaufmann auch ohne schriftlichen Vertrag unverbrüchlich an sein Wort gebunden fühlt und notfalls sogar bereit ist, empfindliche Verluste aus einem solchen Geschäft zu tragen, dann beweist er damit eben nicht nur, dass er ein überaus honoriger Mensch ist, sondern auch, dass er sich diese hohen ethischen Standards leisten kann – und weist sich eben damit als besonders vertrauenswürdigen Geschäftspartner aus. Gerade dadurch, dass er sich dieses "Handicap" der unverbrüchlichen Treue zu seinem gegebenen Wort auferlegt – und dass er es freiwillig tut –, setzt er ein ein Signal der Glaubwürdigkeit, das über jeden Zweifel erhaben ist: Solch einem Menschen kann man vertrauen; bei ihnen ist man in guten Händen, mit ihm kann man risikolos Geschäfte machen.

  • Gelebte Ethik – hohe Glaubwürdigkeit
  • So betrachtet ist es durchaus legitim, Unternehmenswerte auch unter dem Blickwinkel des Handicap-Prinzips zu betrachten: Mit solchen Standards zeigt ein Unternehmen – oder ein Unternehmer – sowohl seinen Mitarbeitern als auch seinen Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern, dass es sich leisten kann, sich an bestimmte Prinzipien auch dann zu halten, wenn sie ihm geschäftlich keinen Nutzen bringen oder sogar von Nachteil sind. Das schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Allerdings nur dann, wenn die betreffenden Werte auch tatsächlich gelebt werden – und wenn sie auch dann durchgehalten werden, wenn es mit "Kosten" verbunden ist. Wer hohe Standards verkündet und dann doch krumme Sachen macht, verspielt jegliche Glaubwürdigkeit: Er hätte besser daran getan, zu schweigen und sich zum Thema Werte gar nicht zu äußern.

  • Zurück zur Nagelprobe

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044

  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  


    Verwandte Themen:

    Leitbilder und Führungsgrundsätze
    Unternehmenskultur
    Kulturveränderung
    Glaubwürdigkeit
    Loyalität
    Vertrauen

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.