Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Abwanderung: Drohende Erosion der Leistungsträger

Am stärksten abwanderungsgefährdet sind in unruhigen Zeiten nicht diejenigen, die am lautesten klagen, sondern diejenigen, die die besten Alternativen haben: Mitarbeiter mit hohem Marktwert, hohem Selbstvertrauen, hoher Veränderungsbereitschaft – also genau die Leistungsträger, die Sie, um die Zukunft zu gewinnen, auf keinen Fall verlieren dürfen.

Wenn Sie nicht aktiv gegensteuern, verlieren Sie bei länger anhaltender Unruhe im Unternehmen – wie zum Beispiel bei geplantem Personalabbau, Umstrukturierungen oder Fusionen – Ihre besten Leute zuerst. Denn selbstbewusste, zupackende Menschen warten nicht lange ab, wenn sie den Eindruck haben, dass es in ihrer Firma drunter und drüber geht. Sie sehen sich die Entwicklung eine Zeit lang an, versuchen, sie positiv zu wenden, sprechen mit Kollegen und Vorgesetzten – doch wenn sie den Eindruck haben, dass dies nichts nützt, dann fackeln sie nicht lange, sondern schauen sich nach Alternativen um.

Vom Abwarten über die Enttäuschung zur Neuorientierung

Die ersten Kündigungen kommen nach der Ankündigung größerer Veränderungen oft erstaunlich schnell – und haben möglicherweise noch gar nichts oder nur wenig mit den angekündigten Veränderungen zu tun. Die Suche nach einem neuen Job erfordert ja einigen zeitlichen Vorlauf: von den ersten Gesprächen über Klärungs- und Entscheidungsprozesse auf beiden Seiten bis hin zu den Vertragsverhandlungen. Wer also sehr rasch nach der Ankündigung von Veränderungen kündigt, war vermutlich bereits auf dem Sprung; allenfalls hat die Ankündigung noch den letzten Ausschlag für die Entscheidung gegeben. Dennoch steigt in unsicheren Zeiten die Abwanderungswahrscheinlichkeit– einfach, weil Mitarbeiter und Führungskräfte die Anfragen von Headhuntern, die es ja ständig gibt, aufmerksamer und aufgeschlossener prüfen als in ruhigeren Zeiten. Zur "Massenbewegung" wird die Abwanderung aber erst nach einigen Wochen bzw. Monaten, wenn die Mehrzahl der Leistungsträger drei Phasen durchlaufen (und durchlitten) hat: Die Phase des Abwartens und der versuchten Einflussnahme, die Phase der Enttäuschung und Resignation, in der die Hoffnung auf eine Entwicklung zum Positiven langsam erstirbt, und schließlich die Phase der Neuorientierung.

Wie schnell diese Phasen durchlaufen werden, hängt zum einen vom persönlichen Naturell der betreffenen Mitarbeiter ab: Bei manchen geht es ziemlich schnell, dass sie einen Schlussstrich unter einen Lebensabschnitt ziehen, andere ringen sehr lange mit sich und den Verhältnissen, bevor sie "alle Hoffnung fahren lassen". Zum anderen hängt es mit dem Tempo der stattfindenden Veränderung zusammen. Hier kommt der "Boiled Frog"-Effekt" zur Wirkung: Schleichende Verschlechterungen, bei denen es über längere Zeit hinweg Schritt für Schritt bergab geht, werden in der Regel sehr viel länger ertragen als scharfe Einschnitte, wie sie zum Beispiel durch Übernahmen, Kostensenkungsprogramme und Umstrukturierungen gesetzt werden.

Doch selbst bei einschneidenden Veränderungen warten viele Mitarbeiter die Entwicklung erst einmal ab. So zum Beispiel bei Übernahmen: Meistens lassen sich die Mitarbeiter nach anfänglicher Aufregung auf die Situation ein und versuchen, das Beste daraus zu machen. Wenn sie dann aber feststellen müssen, dass ihre "Kollegen" aus dem übernehmenden Unternehmen sie nach Strich und Faden auflaufen lassen und ihnen keine Chance für eine gute Zusammenarbeit geben, geschweige denn die Chance auf ein weiteres Vorankommen, tritt die Phase der Enttäuschung und Resignation ein, und sie sehen sich nach Alternativen um. Was zur Folge hat, dass 2 – 3 Jahre später nur noch die Mitarbeiter übrig sind, die keinen anderen Job gefunden haben – oder zu passiv waren, einen zu suchen. Man kann sich ausmalen, welche Folgen eine solche "Negativauslese" für das Geschäft hat.

Das Gespräch mit den Leistungsträgen suchen

So früh wie möglich, spätestens aber zu Beginn der zweiten Phase, bevor die aufkommende Enttäuschung in Resignation umschlägt, müssen Sie die Leistungsträger erreichen, wenn Sie sie nicht verlieren wollen. Wobei es mit einem einzelne "guten Gespräch" nicht getan ist – gute Mitarbeiter, die sich ernstliche Sorgen über ihre Zukunftschancen machen, können auf die Dauer nur durch Fakten überzeugt werden. Da es aber eine Weile dauern wird, bis solche Fakten sichtbar werden, ist für die Zwischenzeit ein recht enger Gesprächsfaden erforderlich, um die Verluste in Grenzen zu halten.

Bei einschneidenden Veränderungen – also zum Beispiel bei Fusionen, Übernahmen, Umstrukturierungen, Turnarounds – sollte Ihre Überzeugungsarbeit noch weit vorher einsetzen, insbesondere wenn die Veränderungen mit Personalabbau verbunden sind. Dann ist besonders wichtig, dass Sie Ihre Leistungsträger ansprechen und Ihnen deutlich machen, dass Sie für die Zukunft auf sie setzen. Machen Sie ihnen deutlich, dass Leistungsträger wie sie gerade unter den veränderten Rahmenbedingungen gebraucht werden, und versuchen Sie, Ihre wichtigsten Mitarbeiter direkt oder indirekt in die Projektarbeit einzubeziehen, oder machen Sie sie zu Diskussionspartnern für Analysen und Lösungsideen.

Was sich so einleuchtend anhört, trifft in der Praxis auf drei Schwierigkeit: Erstens dürften Sie nach der Rechtslage eigentlich gar niemandem sagen, dass Sie für die Zukunft auf ihn setzen, zumindest dann nicht, wenn Personalabbau vorgesehen ist, weil Sie damit der Sozialauswahl vorgreifen würden. Zweitens müssen Sie damit rechnen, dass es durchsickert und dass Sie von anderen Mitarbeitern, mit denen Sie nicht gesprochen haben, gefragt werden, wie es denn um ihre Zukunftschancen steht. Ihnen gegenüber können sie ehrlicherweise nur auf den noch nicht abgeschlossenen Klärungsprozess verweisen – was natürlich inkonsistent mit der anderen Kommunikationslinie ist und für Enttäuschung, Verstimmung und Demotivation sorgen wird und Ihnen unter Umständen eine Beschwerde beim Betriebsrat einbringt. Und drittens müssen Sie darauf gefasst sein, dass die Beruhigung, die Sie mit den Gesprächen erreichen, nur eine vorübergehende ist. Denn früher oder später wird Ihren Leistungsträgern ein wohlmeinender, aber ängstlicher Zeitgenosse den Ratschlag geben: "Lass Dir das in jedem Fall schriftlich geben!" Und genau das können und dürfen Sie zu diesem Zeitpunkt nicht.

Trotz all dieser Schwierigkeiten, für die es keine befriedigende Lösung gibt, bleibt Ihnen kaum eine andere Wahl als, solche Gespräche regelmäßig zu führen. Denn wenn Sie sich von den beschriebenen Schwierigkeiten abschrecken lassen, heißt dies im Ergebnis, dass Sie riskieren, viele Ihrer besten Mitarbeiter zu verlieren – was sicher weder in Ihrem Interesse noch in dem des Unternehmens ist, und was bei genauer Betrachtung auch nicht im Interesse des Betriebsrats liegen kann.

© 2004, 2006 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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