Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Interkulturelles (Change) Management: Erschwerte Zusammenarbeit zwischen Kulturkreisen

Dass in anderen Ländern andere Sitten herrschen, ist ja keine ganz neue Erkenntnis. Doch wie verstörend anders die Sitten und Gebräuche schon in Frankreich, Tschechien oder Italien sind, merkt man spätestens dann, wenn man unter Zeitdruck zu Ergebnissen kommen möchte und "der Ausländer" sich so völlig anders verhält als ein vernünftiger – Deutscher. "All men are born equal", heißt es. Doch als Erwachsene lassen sie sich davon nicht mehr viel anmerken. Auf den obersten Führungsebenen klappt die Verständigung meistens noch, denn dort hat sich mittlerweile so etwas wie ein "internationaler Management-Standard" herausgebildet. Trotzdem ist die Zusammenarbeit mit manchen Nationalitäten auch hier traditionell mühsamer als mit anderen. Richtig schwierig aber wird es, wenn eine produktive Zusammenarbeit mit mittleren oder unteren Ebenen notwendig ist, die fest in ihrer eigenen Kultur verhaftet sind – erst recht, wenn man dort größere Veränderungen bewirken soll, will oder muss.

Selbst innerhalb des eigenen Landes, mit dessen Sitten und Gebräuchen wir eigentlich vertraut sind, kann man im Change Management die eine oder andere Überraschung erleben, weil die Unternehmenskulturen von Branche zu Branche und von Firma zu Firma so unterschiedlich sind: Konsumgüter-Unternehmen ticken anders als Industriegüter, Handel anders als produzierende Unternehmen, Mittelständler anders als Konzernunternehmen und Banken anders als die Bauindustrie. In einem Handelsunternehmen muss man darauf gefasst sein, dass der Vorstand beinahe jedes Gespräch unterbricht, wenn ihm die Verkaufszahlen vom Vortag hereingereicht werden. Im Anlagenbau lässt der Vorstand jeden internen Termin platzen, wenn ein wichtiger Kunde ein Wehwehchen hat – frustrierend für Mitarbeiter und Change Manager, aber ziemlich nachvollziehbar, wenn man versteht, welchen Einfluss die Befindlichkeit des Kunden auf die Profitabilität hat. In Konzerntöchtern genießt eine ähnliche Priorität der Konzernvorstand – nicht, weil er so großen Einfluss auf die Profitabilität hat, wohl aber auf die Befindlichkeit der Geschäftsführung. Dies hat auch Folgen für das Change Management. So muss man in der Konsumgüterbranche zuweilen zu Inszenierungen greifen, die in einer nüchternen Ingenieurkultur auf totale Verständnislosigkeit stoßen, wenn nicht blankes Entsetzen auslösen würden.

"Angemessene" Kommunikation und Missverständnisse

Diese Unterschiedlichkeit der Kulturen ist für das Change Management kein geringes Problem, lautet unser Auftrag doch, wirkungssichere Kommunikationsformen und -methoden zu finden, das heißt solche, die im jeweiligen Umfeld zuverlässig und mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit die gewünschten Resultate erzielen. Ideal wäre natürlich, wenn uns dafür Mittel und Methoden zu Verfügung stünden, deren Wirkung unabhängig von der jeweiligen Kultur ist. Aber das ist ziemlich illusorisch, denn ob eine Methode wirksam und angemessen ist, hängt nun einmal stark davon ab, wie in diesem Unternehmen ansonsten kommuniziert wird – und damit stark beeinflusst durch die jeweilige Kultur. So kann es in einem konservativen Familienunternehmen ein dramatisches, möglicherweise sogar ein zu dramatisches Signal sein, wenn der Vorstand alle Mitarbeiter zusammenruft, um sie aus erster Hand über geplante Veränderungen zu informieren. Die gleiche Veranstaltungsform wird in einem Unternehmen, das an offene Kommunikation gewöhnt ist, keine großen Reaktionen auslösen, vielleicht nicht einmal als besonderes Signal empfunden werden.

Da es keine kulturunabhängigen Methoden gibt, stehen wir im Change Management vor der Notwendigkeit, unser Vorgehen möglichst gut auf die jeweilige Kultur abzustimmen, vor allem auf die dort üblichen Gepflogenheiten im Bereich von Kommunikation und Führung. Das ist schon im eigenen Land schwierig genug, wenn man zum ersten Mal mit einer Branche zu tun hat, deren Sitten und Gebräuche einem noch nicht vertraut sind. Noch mal eine ganze Stufe (oder auch mehrere Stufen) schwieriger ist diese Aufgabe, wenn sich das Veränderungsvorhaben in einem Land oder Kulturkreis abspielt, mit dem man nicht wirklich vertraut ist. Die Schwierigkeit wird dabei umso größer, je fremder uns der jeweilige Kulturkreis ist. Denn umso weniger können wir davon ausgehen, dass unsere unbewussten "kulturellen Eichungen" auch für den Kulturkreis passen, in dem das aktuelle Veränderungsvorhaben stattfindet. Inkompatible Eichungen eröffnen ein reichhaltiges Potenzial für zum Teil groteske Missverständnisse und Komplikationen, über die man allerdings nur dann lachen kann, wenn man nicht allzu sehr unter Druck steht.

Das Prinzip hinter solchen Missverständnissen (und den daraus möglicherweise erwachsenden Konflikten) ist immer das Gleiche: Da wir nicht genau genug verstehen, was der andere oder die anderen eigentlich für angemessen halten, können wir auch nicht optimal wirksam kommunizieren: Weder können wir diesen Erwartungen mit hinreichender Genauigkeit gerecht werden noch können wir sie – was im eigenen Kulturkreis sehr wirkungsvoll sein kann – gezielt durchbrechen, um genau dadurch ein Signal zu setzen. Zweite Stufe der Verwirrung: Wenn unseren Adressaten nicht bewusst ist, dass wir aus einem anderen Kulturkreis stammen, dann messen sie unser Verhalten, ohne überhaupt darüber nachzudenken, an den Standards ihrer eigenen Kultur – und empfinden manche unserer Aussagen und Handlungsweisen daher als unangemessen oder irritierend. Wenn es ihnen aber bewusst ist und sie vielleicht sogar wissen, dass wir uns ein Stück mit ihrer Kultur vertraut gemacht haben, dann ist für sie erst recht schwierig zu beurteilen, ob ein Signal, das sie als irritierend empfinden, von uns bewusst gesetzt wurde oder ob es nur unserer mangelnden Vertrautheit mit ihren Sitten und Gebräuchen entspringt. Die Kommunikation wird also trotz des redlichen Bemühens beider Seiten (und zum Teil sogar dadurch) undeutlicher, unklarer und damit auch "instabiler".

Unterschiedliche "kulturelle Eichungen" und ihre Folgen

Nun gibt es schon innerhalb der eigenen Kultur genügend Missverständnisse. Doch die meisten davon können wir, wenn wir erst einmal erkannt haben, dass wir aneinander vorbei kommunizieren, relativ leicht ausräumen – etwa dadurch, dass wir noch einmal deutlich zum Ausdruck bringen, wie unsere Botschaft gemeint ist bzw. wie sie keinesfalls verstanden werden soll. Diese Korrekturen jedoch funktionieren nur deshalb, weil sie auf dieselbe kulturelle Eichung zurückgreifen. Treffen aber divergierende Eichungen aufeinander, so wird die Korrektur ihrerseits zur Quelle von Missverständnissen, und zwar paradoxerweise umso mehr, je mehr wir uns bemühen, es (im Sinne unserer eigenen kulturellen Eichungen) richtig zu machen. Denn umso mehr verstoßen wir damit möglicherweise ungewollt und ohne es zu ahnen gegen die kulturellen Eichungen unserer Kommunikationspartner.

Ein simples Beispiel: Unterschiedliche Kulturen haben unterschiedliche Eichungen, was der richtige körperliche Abstand zwischen den Personen in einem informellen Gespräch ist. Für Mittel- und Nordeuropäer ist das ungefähr ein Meter, für (manche) Asiaten deutlich mehr, und für Araber deutlich weniger. Den wenigsten Menschen ist diese Eichung bewusst, und das muss sie auch nicht sein: Wir kennen sie auch so und halten sie ein, ohne uns darüber Gedanken zu machen. Unwillkürlich achten wir in jedem Gespräch darauf, dass der Abstand weder zu groß ist noch zu nahe. Umgekehrt irritiert es uns sehr, wenn uns ein Gesprächspartner entweder zu sehr "auf Abstand hält" oder wenn er "distanzlos ist": Wir fühlen uns dann unbehaglich. All das regelt sich im Alltag weitgehend von selbst und erfordert kein bewusstes Nachdenken – solange Mitglieder desselben Kulturkreises miteinander kommunizieren. Treffen aber, zum Beispiel auf einem wissenschaftlichen Kongress oder bei einer Konzerntagung, Mitglieder unterschiedlicher Kulturkreise aufeinander, tun sie genau das, was sie zuhause auch tun: Sie achten unbewusst auf den richtigen Abstand und stellen bei Abweichungen sofort wieder die richtige Distanz her. Das einzige Problem ist, dass sie unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was der richtige Abstand ist.

Infolgedessen findet während der informellen Pausengespräche eine permanente und zunehmend unbehagliche Abstandskorrektur statt: Immer, wenn der eine es geschafft hat, den (gemäß seiner unbewussten Eichung) richtigen Abstand herzustellen, macht der andere mit einem Schritt wieder alles kaputt, weil der natürlich versucht, den gemäß seiner Eichung richtigen Abstand herzustellen. Nun kommt das oben angesprochene Korrektur-Paradoxon zur Wirkung: Wenn einer der Beteiligten das Unbehagen seines Gesprächspartners bemerkt und deshalb sofort versucht, den Abstand zu korrigieren, beseitigt er das "Missverständnis" damit nicht, was eigentlich seine beste Absicht war, sondern er vergrößert es. Mit anderen Worten, der Versuch, den falschen Abstand zu korrigieren, misslingt, weil auch der Korrektur inkompatible Eichungen zugrunde liegen: Jeder Versuch einer Korrektur wird zum Ausgangspunkt eines erneuten Missverständnisses und trägt so nicht zur Klärung, sondern zur Vergrößerung der allseitigen Anspannung bei.

Theoretisch ist es nicht so schwierig, diese unterschiedlichen Eichungen zu akzeptieren, wenn man sie erst einmal begriffen hat. In der Praxis ist es deutlich schwieriger, denn unser spontanes Gefühl, wie es richtig ist, "überholt" ständig unser bewusstes Denken. Es ist, als ob uns wie ein starker Magnet ständig in die Position zöge, die der nach unserem Empfinden "richtige" Abstand ist. Selbst wenn wir uns bewusst dafür entscheiden, trotz eines gewissen inneren Unbehagens einen "zu großen" oder "zu geringen" Abstand zu akzeptieren, sind wir ein paar Momente später, sobald sich unser Bewusstsein wieder anderen Dingen zugewandt hat, bereits wieder beim Korrigieren. Was die bewusste Selbstkontrolle noch schwieriger macht, ist, dass sich das Problem nicht auf den richtigen Abstand beschränkt, sondern auch viele andere stillschweigende Regeln des zwischenmenschlichen Umgangs umfasst – etwa die richtige Dauer des Blickkontakts zwischen Fremden.

Dazu kommt, dass Verstöße gegen die unbewussten Normen beinahe reflektorisch sehr starke Gefühle und Bewertungen auslösen. So empfinden wir eine zu kurze Dauer des Blickkontakts als ausweichend – und unterstellen sofort einen Mangel an Offenheit. Eine zu lange empfinden wir als aufdringlich und bedrängend, besonders im Verhältnis zwischen den Geschlechtern. Es ist sehr schwer, Verstöße gegen diese unbewussten Regeln nicht negativ zu bewerten, weil unsere Emotionen einfach schneller sind als unsere bewussten Überlegungen. So empfinden wir Ausländer leicht als bedrohlich, als falsch oder sonstwie suspekt, wenn sie von unseren unbewussten Eichungen abweichen: "Araber sind zudringlich: Die rücken dir sofort auf die Pelle und bedrängen dich. Und den Chinesen ist nicht zu trauen: Die können dir ja nicht mal gerade in die Augen sehen!" Als aufgeklärte Menschen würden wir das natürlich niemals in so plumper Offenheit formulieren, doch unsere vorbewusste Intuition tut sich sehr schwer damit, mit unserer "political correctness" Schritt zu halten und unterschiedliche kulturelle Normen als gleichwertig anzuerkennen. Zu allem Übel gilt das für beide Seiten!

Ängste und Misstrauen erschweren Verständigung

Die Schwierigkeit, Missverständnisse und Fehlinterpretationen wertfrei wahrzunehmen und sie rasch und wirksam zu korrigieren, macht also in der interkulturellen Kommunikation größere Probleme als die Tatsache selbst, dass es gelegentlich zu Missverständnissen kommt. Die unterschiedlichen kulturellen Eichungen beschränken sich nicht auf den Bereich der Körpersprache, sondern schließen alle Aspekte des zwischenmenschlichen Umgangs ein, so zum Beispiel: Wie direkt oder wie "diplomatisch" werden in der jeweiligen Kultur kritische Themen angesprochen? Wie viel muss überhaupt ausgesprochen werden, wieweit kann man sich auf Andeutungen beschränken, weil alle Beteiligten ohnehin gut im Bild sind, worum es geht? Wie partnerschaftlich oder wie "autoritär" sollte die Kommunikation angelegt sein? Sollte man jegliches Imponiergehabe vermeiden, oder muss man ein bisschen auf den Putz hauen, um ernstgenommen zu werden? Sollte größtmögliche Klarheit bis ins Detail angestrebt werden oder genügt es, klarzumachen, in welche grobe Richtung es geht? Sollte man die Adressaten eher mit Sachargumenten ansprechen und ihnen den materiellen Nutzen der Veränderung erklären, oder sollte man sie eher emotional ansprechen und immaterielle Dinge wie das Renommée der Firma in den Vordergrund stellen?

Angesichts dieser Flut möglicher Komplikationen mögen Sie sich fragen, wie dann überhaupt eine Verständigung von Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen gelingen kann. Die Erfahrung zeigt ja, dass es geht, auch wenn es meist anstrengender ist als mit Menschen aus dem eigenen Kulturkreis. Wissenschaftliche Kongresse und internationale Konzerntagungen sind Beispiele, die unter beinahe optimalen Voraussetzungen stattfinden: Dort kommen Menschen zusammen, die erstens durch einen gemeinsamen fachlichen Hintergrund sowie durch verwandte Interessengebiete verbunden sind und deren Teilnehmer zweitens (im Schnitt) die Bereitschaft haben, produktiv mit den anderen Teilnehmern zusammenzuarbeiten. Dafür nehmen sie die intellektuelle und emotionale Zusatzanstrengung auf sich, die damit verbunden ist, über Kulturkreise hinweg zu kommunizieren. Trotzdem sind wenigstens die Ungeübten nach ein paar Stunden froh, wenn sie wieder in ihre Muttersprache und in die vertrauten Kulturstandards zurückfallen dürfen.

Weitaus schwieriger gestaltet sich die interkulturelle Kommunikation, wenn die gemeinsame Basis dünner und die Vorbehalte größer sind, und erst recht, wenn das Verhältnis von Skepsis und Misstrauen bestimmt ist. Das ist bei vielen Veränderungsvorhaben durchaus der Fall, zumal wenn sie länderübergreifend sind und/oder mit dem Verhältnis von Zentrale und Niederlassungen zu tun haben. Das hat nichts mit Vorurteilen und Fremdenfeindlichkeit zu tun, jedenfalls nicht in erster Linie. Aber es ist eine Sache, einem Fremden, wenn er höflich ist und einigermaßen manierlich ausschaut, den Weg zu zeigen oder sich mit ihm unverbindlich über das eine oder andere Thema zu unterhalten. Eine ganz andere Sache ist es, wenn so ein Fremder Entscheidungen trifft, die Auswirkungen auf das eigene Leben haben, und wenn er Veränderungen durchsetzen will, die, wie die meisten Veränderungsvorhaben, potenziell bedrohlich sind.

Unter diesen Umständen tragen der andere kulturelle Hintergrund und die Verständigungsschwierigkeiten zusätzlich zur Verunsicherung bei, weil man die Signale des oder der Fremden schlechter deuten kann und ihre Denkweise und ihre Intentionen weniger versteht. Deshalb ist es auch schwieriger, vorhandene Ängste auszuräumen. Die bestehenden Besorgnisse wiederum führen leicht dazu, dass unklare oder missverständliche Formulierungen misstrauisch interpretiert werden und damit die Ängste eher anheizen. Dass dies nicht allein mit Xenophobie zu tun hat, sieht man daran, dass sich das Klima in aller Regel deutlich ändern, wenn ein Unternehmen über längere Zeit von einem (oder mehreren) Ausländer(n) geführt wird: Dann mögen ihr Kommunikationsverhalten und ihre Denkweise vielleicht immer noch fremdartig und bizarr erscheinen, aber sie werden berechenbarer und sind damit weniger bedrohlich.

Lokales Change Management durch "kulturelle Insider"!

Wegen dieser brisanten Kombination von Bedrohlichkeit / Angst einerseits und erhöhtem Risiko von Missverständnissen andererseits halte ich es für einen Kunstfehler, Change Management in einer Kultur zu betreiben, mit der man nicht von Grund auf vertraut ist. Unser Geschäft besteht ja nicht nur aus direkter Kommunikation, wo man, wenn man einigermaßen aufmerksam und sensibel ist, schon etliches von dem richtigstellen kann, was im ersten Anlauf vielleicht missverstanden wurde. Change Management besteht zu einem erheblichen Teil aus indirekten Kommunikationsformen, wie Beispiel Newslettern oder Großveranstaltungen, in denen es entweder gar kein Feedback gibt oder nur in stark abgeschwächter Form. Schon bei einer mittelgroßen Info-Veranstaltung bekommt der Referent zwar mit, ob die Teilnehmer schweigen oder aufgeregt murmeln, ob das Klima entspannt ist oder angespannt. Aber er kann nicht ohne weiteres davon ausgehen, dass diese Reaktionen dasselbe bedeuten wie bei ihm zuhause. Was hat es in diesem Land zu bedeuten, wenn die Teilnehmer kein Wort sagen oder wenn sie heftig miteinander diskutieren? Wir können nicht umhin, alle Reaktionen, die wir aufnehmen, vor dem Hintergrund unserer eigenen kulturellen Eichungen zu deuten. In einer anderen Kultur leitet uns unsere Intuition aber möglicherweise völlig falsch. Ausgehend von unseren eigenen Eichungen, würde es uns vermutlich intuitiv sehr beunruhigen, wenn unsere Zuhörer regungslos schweigen. Doch zum Beispiel in Finnland ist Schweigen durchaus kein schlechtes Zeichen, zumal im Winter. In Südeuropa oder in den arabischen Ländern hingegen wäre die Beunruhigung angebracht.

Noch schwieriger ist es bei Kommunikationsmethoden, die überhaupt kein direktes Feedback erhalten, wie Newsletter, Intranet-Websites oder Videos: Sie setzen ein sicheres Gespür dafür voraus, welche Methoden in welcher Situation, unter welchen Rahmenbedingungen und zu welchem Zweck angemessen sind. Schon die simple Kommunikationsregel "Gewöhnliche Kommunikationsmethoden für gewöhnliche Nachrichten, außergewöhnliche Kommunikationsmethoden für außergewöhnliche Nachrichten" lässt sich ja nur befolgen, wenn man "geeicht ist", also weiß, welche Methoden in dieser Kultur gewöhnlich oder außergewöhnlich sind. Daher ist es dringend ratsam, lokales Change Management auch in internationalen Konzernen und ähnlichen länderübergreifenden Strukturen nur mit Unterstützung landeskundiger Kollegen durchzuführen. Wer stattdessen darauf hofft, dass er mit den Mitteln und Methoden, die anderswo funktioniert haben, auch in diesem Land erfolgreich ist, kann natürlich Glück haben, aber er geht ein schwer kalkulierbares Risiko ein und hinterlässt möglicherweise ein "Problem für Fortgeschrittene".

Die idealen Partner für solche Vorhaben sind Berater, die nicht nur aus dem jeweiligen Land bzw. der betreffenden Region kommen, sondern auch schon für das lokale Unternehmen bzw. die örtliche Niederlassung gearbeitet haben. Dann haben sie nicht nur ein Gespür für die Landeskultur, sondern auch für die Besonderheiten des jeweiligen Betriebs und dessen Vorgeschichte, sowohl was dessen Verhältnis zur Zentrale betrifft als auch, was erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderungsvorhaben angeht. Je vertrauter die Berater mit der örtlichen Niederlassung sind, desto mehr haben sie auch deren Kultur inhaliert, und desto mehr wird die Zusammenarbeit mit ihnen bereits zu einem Vorgeschmack auf die Art, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Veränderungen reagieren werden. Das gilt erst recht bei Internen. Deshalb empfiehlt es sich, auf Einwände, Vorbehalte und die Aritkulation von "Bauchschmerzen" nicht mit Ungeduld und Druck zu reagieren, sondern ihren diagnostischen Wert zu erkennen und für das weitere Vorgehen nutzbar zu machen: Welche Befürchtungen, welche Enttäuschungen, welche Bedürfnisse stecken dahinter? Was lässt sich daraus über die aktuelle Situation, deren Vorgeschichte und die lokalen Rahmenbedingungen der Veränderung lernen? Und was folgt daraus für ein sinnvolles Vorgehen?

Wichtig ist allerdings, dabei sowohl sich selbst als auch allen anderen Beteiligten klarzumachen, dass dabei nicht das "Ob" zur Verhandlung steht, sondern lediglich das "Wie". Für eine unternehmensweite Umsetzung von Veränderungen wäre es fatal, wenn der Eindruck entstünde, man könne sich aus einem Programm herausmogeln, wenn man nur lange und dramatisch genug auf die besonderen Umstände und Schwierigkeiten im eigenen Land hinweist. Das Lied "In unserem Land ist alles anders" zählt ohnehin zu den beliebtesten Evergreens in internationalen Konzernen, was angesichts des natürlichen Spannungsverhältnisses zwischen Zentrale und Niederlassungen auch verständlich ist. Da nützt es niemandem, sondern weckt nur unrealistische Hoffnungen und sät damit den Keim für spätere Konflikte, wenn man sich konzilianter gibt als man vom eigenen Auftrag her sein kann.

Die Rolle der örtlichen Berater wie auch der involvierten Internen ist also, die Implementierung aktiv zu unterstützen, nicht, sie abzuwenden oder zu verwässern. Dafür kann es eine wichtige Rolle spielen, wer formal ihr Auftraggeber ist, aber auch, von wem sie sich Folgeaufträge erhoffen. Wenn beides das Management der örtlichen Niederlassung ist, sind Interessenkonflikte zumindest für den Fall vorprogrammiert, dass das lokale Management von den Veränderungen eher wenig begeistert ist. Wenn das zum Problem zu werden droht, kann es sinnvoll sein, auf die inhaltlich zweitbeste Lösung zurückzugreifen und mit Beratern zu arbeiten, die zwar mit der Landeskultur vertraut sind, aber noch nicht in Geschäftsbeziehungen zu der lokalen Niederlassung stehen. In Ländern, wo die kulturelle Loyalität sehr ausgeprägt ist, ist es unter Umständen ratsam, ein Gegengewicht durch den Einsatz von örtlichen Beratern zu schaffen, die mit den Beratern der Zentrale verbunden oder assoziiert sind.

Länderübergreifende Zusammenarbeit

Grundsätzlich anders stellt sich die Gemengelage dar, wenn es um eine Zusammenarbeit in länder- bzw. kulturübergreifenden Teams oder Organisationsstrukturen geht. Denn dann sind es nicht mehr zwei Kulturen, die zu einer Verständigung finden müssen, sondern, je nach Situation, fünf, zehn oder zwanzig. Damit ist jeder Versuch zum Scheitern verurteilt, sich in ein- und demselben internationalen Meeting an die Kulturstandards von Amerikanern und Japanern, von Finnen und Indern, von Koreanern und Brasilianern auszurichten. Selbst wer die außergewöhnliche kulturelle Flexibilität besäße, sich auf jede einzelne dieser Kulturen gut einzustellen, müsste an dem Versuch scheitern, es auf alle gleichzeitig zu tun. Doch gerade diese Komplexität erzwingt und ermöglicht am Ende eine Vereinfachung: Da es schlicht unmöglich ist, dass sich alle auf alle in ihrer jeweiligen Besonderheit einstellen, ist die einzig realistische Alternative, dass alle sich ein Stück von ihren eigenen Eichungen lösen und sich in Richtung des gemeinsamen Mittelwerts bewegen.

Und in der Tat hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten so etwas wie ein "internationaler Management-Standard" herausgebildet, der eine Verständigung quer über die Kulturkreise dieser Welt erheblich erleichtert: Man wappne sich mit etwas mehr Höflichkeit, Zugewandtheit und Geduld als man es zuhause vielleicht täte, sei als Deutscher vielleicht nicht ganz so scharf mit seiner Kritik, als Japaner nicht ganz so zurückhaltend, bremse als Franzose seine Neigung zu philosophischen Exkursen und kreativen Ideen und trage als Amerikaner nicht ganz so dick auf wie daheim – und siehe da: Es geht! Es geht nicht ganz so schnell und effektiv wie wenn Manager derselben Kultur zusammensitzen, und es gibt mehr Missverständnisse und Fehldeutungen, die erst mühsam erkannt und ausgeräumt werden müssen. Und es kann manchmal frustrierend sein, wenn sich nach einer Weile herausstellt, dass eine Einigung, die scheinbar erstaunlich rasch und leicht erreicht war, auf unterschiedlichen Auslegungen beruht, sodass die eigentlichen Verhandlungen erst jetzt beginnen, wo man glaubte, schon fertig zu sein. Aber verglichen mit dem zusätzlichen Reiseaufwand für internationale Vorhaben hält sich der zusätzliche Kommunikationsaufwand in einem vertretbaren Rahmen.

Auch internationale Teams werden effizienter, wenn sie zusammenwachsen. Es ist daher nicht fair, die Produktivität eines frisch zusammengesetzten internationalen Teams, das sich erst noch finden muss, mit einem eingespielten lokalen Team zu vergleichen. Die Gruppendynamik durchläuft bei der Entstehung eines internationalen Teams die gleichen Phasen wie bei einem lokalen – allenfalls vielleicht etwas vorsichtiger: Nach einer Phase des höflichen Abtastens, wo alle um einen guten Eindruck und Fauxpas-Vermeidung bemüht sind ("Forming"), folgt die Phase des "Storming", also des Ringens und Rangeln, in der sowohl die Kräfteverhältnisse in der Gruppe abgesteckt als auch die Spielregeln geklärt werden. Erst danach erreicht das Team seine volle Leistungsfähigkeit ("Performing").

Das "Delegierten-Problem"

Allerdings funkt in internationalen Teams häufiger ein Effekt dazwischen, der weniger mit kulturellen Unterschieden zu tun hat als damit, dass alle Menschen Träger unterschiedlicher Rollen sind und dadurch auch in Rollenkonflikte geraten können. Bei der länderübergreifenden Zusammenarbeit ist die Zugehörigkeit zu dem internationalen Team für viele seiner Mitglieder nicht ihre "primäre Rolle". Das heißt, sie fühlen sich nicht in erster Linie als Mitglieder dieses Teams, sondern als Vertreter und Entsandte ihres Landes bzw. ihrer regionalen Niederlassung. Das macht einen gewaltigen Unterschied für ihr Denken und Handeln – genau wie es einen gewaltigen Unterschied macht, ob sich ein Produktionsleiter in erster Linie als der Interessenvertreter der Produktion versteht oder als das Mitglied des Managements, das im Rahmen der notwendigen Arbeitsteilung für die Produktion verantwortlich ist: Im ersten Fall liegt es für ihn nahe, vorrangig die Interessen der Produktion zu verfechten, im zweiten wird er fast zwangsläufig die Interessen des Gesamtunternehmens über die der Produktion stellen.

Wenn sich ein Teammitglied in erster Linie als Delegierter und Beauftragter seiner "Heimatbasis" versteht, redet und handelt er natürlich anders als wenn er sich primär dem Erfolg des internationalen Teams verpflichtet fühlte. Schon ein einziges Teammitglied, das konsequent als "Delegierter" denkt und handelt, erschwer das Zusammenwachsen und die produktive Zusammenarbeit eines Teams – gleich ob national oder international – erheblich. Denn wenn auch nur einer die Ziele seines Herkunftslandes in den Mittelpunkt stellt, gibt es kein gemeinsames Ziel des Teams mehr. Stattdessen erhalten die Zusammentreffen dann den Charakter einer offenen oder verdeckten Verhandlung: Dort versucht jeder, so viel wie möglich für sein Entsendeland herauszuholen und in jedem Fall Beschlüsse zu verhindern, die den Interessen der eigenen Heimatbasis zuwiderlaufen – gleich wie sinnvoll sie aus übergeordneter Perspektive auch sein mögen.

Dieses "Delegierten-Problem" verschärft sich, wenn die Teammitglieder gegenüber ihrem Entsendeland bzw. dessen Management rechenschaftspflichtig sind. Davon ist zum Beispiel immer dann der Fall, wenn es sich um Mitarbeiter der zweiten oder dritten Führungsebene handelt, deren disziplinarischer Chef in ihrem Heimatland angesiedelt ist. Denn dann müssen die betreffenden Personen ja davon ausgehen, dass sie mit der Zustimmung zu Entscheidungen, die für ihr Entsendeland (oder ihren Chef) negative Effekte haben, zuhause als "Verräter" betrachtet werden, sodass sich eine zu starke Identifikation mit dem internationalen Team für sie leicht als ein "career limiting move" erweisen kann. Vom Prinzip her ist das kein anderer Rollenkonflikt als wenn die Mitglieder eines lokalen Projektteams Lösungsvorschläge entwickeln, die den Vorstellungen und Interessen ihrer direkten Vorgesetzten zuwiderlaufen. Wenn die Betreffenden bei der Teamarbeit nicht mitziehen, sondern sich eher als Bremser erweisen, hat das nichts mit Verbohrtheit und bösem Willen zu tun, sondern ist Ausdruck davon, dass sie sich in einem strukturellen Konflikt befinden, der sie zum Herumlavieren und letztlich zur Verfolgung lokaler Interessen zwingt. Ein Austauschen der Personen bringt hier wenig, wenn es für jeden Nachfolger im eigenen Interesse vernünftig wäre, sich ähnlich zu verhalten.

Auch wenn dieses "Delegierten-Problem" in jedem Projektteam zum Problem werden kann, scheint es auf internationaler Bühne der Denkweise und Gefühlswelt vieler Menschen noch stärker zu entsprechen, ihre primäre Identifikation weiterhin zuhause in ihrer Heimat zu suchen. Das ist zum Teil wohl eine Frage der Persönlichkeit, zum Teil aber auch eine Frage der Herkunft: Franzosen und Japaner beispielsweise scheinen dazu stärker zu neigen als etwa Amerikaner, Skandinavier oder Deutsche. Aber wie auch immer: Wer sich in erster Linie als Interessenvertreter seines Entsendelandes versteht, mag trotzdem ein guter Verhandler sein, aber er eignet sich nicht als Mitglied eines internationalen Teams, das länderübergreifende Entwicklungen voranbringen soll.

Management der Unterschiedlichkeit ("Diversity")

Eingespielte internationale Teams können sogar produktiver sein als lokale oder nationale – aber sie sind es, wenn sie es sind, auf andere Art. Ihre besten Leistungen erreichen sie, wenn es ihnen gelingt, die herkunftsbedingte Unterschiedlichkeit ihrer Mitglieder nicht bloß zu ertragen, sondern zur Quelle produktiver Energie zu machen. Je ähnlicher sich Teammitglieder von ihrem Werdegang und ihrer Denkweise sind, desto schneller sind sie sich einig – aber desto weniger Mehrwert entsteht aus ihrer Zusammenarbeit im Vergleich zu dem, was jedes einzelne Teammitglied auch alleine hätte zustandebringen können. Je unterschiedlicher sie sind, desto eher kann aus der Konfrontation völlig verschiedener Denkweisen und Perspektiven ein Ergebnis entstehen, das weit über das hinausreicht, was auch das kreativste Teammitglied hätte im Alleingang schaffen können. Das Problem ist nur: Je unterschiedlicher sie sind, desto schwieriger ist es auch, diese theoretische Möglichkeit in eine praktische Wirklichkeit zu verwandeln. Denn umso schwieriger ist es, diesen "Flohzirkus" zu hüten und zu handfesten Resultaten zu führen.

Um diese Unterschiedlichkeit nutzbar zu machen, ist zum ersten etwas erforderlich, was der Philosoph und Managementtrainer Rupert Lay sehr präzise als "Distanz zur eigenen Gewissheit" bezeichnet hat. Gemeint ist damit die Fähigkeit und Bereitschaft, es trotz all unseren Wissens und aller unserer Erfahrung für möglich zu halten, dass völlig andere Denkansätze und Vorgehensweisen sinnvoll und zielführend sein könnten. Je rigider Menschen in ihrem Denken sind, je mehr sie darauf bestehen, dass es nur eine Wahrheit geben kann (und zwar die ihre), je mehr sie der Gedanke irritiert, dass es unterschiedliche – und prinzipiell gleichwertige – Wege zum Ziel geben könnte, desto schwerer tun sie sich mit solch einem offenen, neugierigen Herangehen. Neben dieser "Ambiguitätstoleranz" sind zum zweiten ein Stück Geduld und Einfühlungsbereitschaft erforderlich: Wer zu rasch auf greifbare Resultate drängt, erschwert einen kreativen Denkprozess oder blockiert ihn sogar. Die Bereitschaft zur Einfühlung und zum Eindenken ist wichtig, weil es umso mehr innere Anstrengung erfordert, Nutzen aus einem Denkansatz oder einer Herangehensweise zu ziehen, je fremder sie einem ist.

Zum dritten wird die gesamte Vielfalt nur dann produktiv, wenn man nicht nur ergriffen davorsteht, sondern es schafft, am Ende zu praktischen, umsetzbaren Ergebnissen zu kommen. Das macht es erforderlich, in der Moderation nach einer Phase des Öffnens zunehmend zu kanalisieren: Während es anfänglich darum geht, die Teilnehmer dafür zu gewinnen, sich aufmerksam und neugierig mit den unterschiedlichsten Sichtweisen zu beschäftigen und sie zu vergleichen, geht es im weiteren Verlauf immer mehr darum, "einen Knopf an die Sache zu machen", das heißt, zu konkreten Verabredungen über den einzuschlagenden Weg und das weitere Vorgehen zu machen. Dafür ist es sinnvoll, zwischen dem allgemeinen Austausch über unterschiedliche Herangehensweisen und der konkreten Maßnahmenplanung eine Phase einzuschieben, in der darüber nachgedacht wird, wie sich die verschiedenen Ansätze verbinden oder kreativ neu zusammenzusetzen ließen, um etwas zu erreichen, das über das Bisherige hinausgeht.

Denn es wäre natürlich schade, wenn der Vergleich unterschiedlichster Denkweisen und Ansätze am Ende nur darauf hinausliefe, sich für eine der Varianten zu entscheiden – und damit alle anderen zu verwerfen. Sehr viel mehr Charme hätte es, wenn es gelänge, aus den unterschiedlichsten Perspektiven tatsächlich etwas Neues zu entwickeln, das über alles Vorhandene hinausgeht und eine neue Qualität erreicht. Dafür wiederum ist es gut, wenn der Übergang vom allgemeinen Austausch zur konkreten Maßnahmenplanung nicht zu abrupt ist. Eine gute Möglichkeit ist daher, im Zeitablauf eine Phase vorzusehen, in der sich das Team mit der Frage befasst: "Welche Möglichkeiten fallen uns ein, die vorgestellten Denkansätze und Lösungswege kreativ zu verbinden?" Ideal ist, wenn diese Diskussion am Abend des einen Tages begonnen und am Morgen des folgenden fortgeführt werden kann. Auf diese Weise hat das Unterbewusstsein der Teilnehmer über Nacht die Möglichkeit, sich weiter mit dem Thema zu befassen – desgleichen wie das Bewusstsein der Teilnehmer, die den Abend gemeinsam in der Bar verbringen.

Das Nachdenken über innovative Ideen und kreative Rekombinationen vorhandener Vorgehensweisen ist jedoch kein Selbstzweck. Es gibt auch den Fall, dass sowohl der eine als auch der andere herkömmliche Weg gangbar ist, dass aber jede Zwischenlösung oder Kombination der beiden Varianten schlechter ist als die beiden ursprünglichen Varianten. In solchen Fällen zeichnet es ein gutes internationales Team aus, keinen faulen Kompromiss zu machen, nur damit sich alle "irgendwie" in dem Ergebnis wiederfinden, sondern dass es den Mut besitzt, sich für einen der beiden bewährten Wege zu entscheiden. Gerade internationale Gremien verderben sich ihren Ruf ja allzu oft damit, dass sie aus einer "Übersensibilität an der falschen Stelle" Lösungen verabschieden, die durch die abstrusesten Konstruktionen allen Beteiligten gerecht werden sollen, aber in Wirklichkeit von den allermeisten Beteiligten als Schwachsinn empfunden und zuhause auch so genannt werden. Ein gutes Team, gleich ob national oder international, sollte es sich schuldig sein, keine Befriedungskompromisse zu verabschieden, sondern nur Lösungen, von denen alle Beteiligten überzeugt sein können.

Herzlichen Dank an Reinhold Zintgraf, Beiersdorf AG, dass er seine umfangreiche internationale Erfahrung in eine kritische Durchsicht dieses Beitrags eingebracht hat!

Literatur:

Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles (1997): Riding the Waves of Culture

Lewis, Richard D. (2004): When Cultures Collide

Morrison, Terri; Conaway, Wayne A.; Borden, George A. (1994): Kiss, Bow, Or Shake Hands

© 2007 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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