Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Klimakurve: Höhen und Tiefen und wie man sie managt

Was in keinem Lehrbuch über Projektmanagement steht, ist, dass Veränderungsprojekte immer auch ein emotionales Abenteuer sind. In manchen Phasen kommt man so gut voran, dass man kaum umhin kann, sich für genial zu halten – und völlig unrealistische Erwartungen an den weiteren Verlauf entwickelt ("Euphorie-Phasen"). In anderen Phasen kommt eine Komplikation zur anderen, bis man schließlich das Gefühl hat, völlig versagt zu haben und an der unmittelbar bevorstehenden Katastrophe schuld zu sein.

Die Entdeckung der "Change Curve", also eines systematischen und (in den Grenzen sozialwissenschaftlicher Prognosen) vorhersagbaren Verlaufs der Stimmung bei Change Management-Vorhaben geht, soweit ich weiß, auf meine frühere Kollegin Jeanie Daniel Duck (The Boston Consulting Group) zurück. Sie bemerkte Ende der achtziger Jahre, dass sowohl Krisen als auch rasante Fortschritte in Change Management-Projekten nicht zufällig verteilt sind, sondern bevorzugt in ganz bestimmten Projektphasen auftreten. (Amüsant beschrieben in ihrem Buch "The Change Monster"; 2001.)

Das deckt sich voll mit meinen eigenen Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprozessen. Es gibt tatsächlich einige charakteristische Stellen, wo Hochs und Tiefs auftreten. Die Grafik zeigt einen typischen Verlauf:

Wenn man diese Zyklen einmal erkannt hat, dann genügt gesunder Menschenverstand, um ihre Gefahrenstellen zu erkennen: In den Euphorie-Phasen Selbstüberschätzung und Leichtsinn – da einem ohnehin alles in den Schoß fällt, meint man, es locker angehen lassen zu können; in den Krisenphasen Mutlosigkeit, Katastrophen-Phantasien und Resignation – da ohnehin alles den Bach hinunter geht, lohnt es sich auch nicht mehr zu kämpfen.

Am Anfang stehen Zweifel – und Hoffnungen

Ob der Startpunkt der Klimakurve im Positiven oder im Negativen, das heißt in optimistischer oder in pessimistischer Erwartung liegt, hängt von den Vorerfahrungen des Unternehmens mit Veränderungsprozessen sowie von seiner Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit ab. Je nach Vorgeschichte starten manche Projekte durch wie eine Rakete, andere brauchen eine ganze Weile, bis sie auf Touren kommen, wieder andere müssen erst einmal eine Phase des Zweifelns und des Sich-Vergewisserns überwinden. Einzelne kommen auch gar nicht in Gang, sondern schmieren ab, bevor sie richtig mit der Arbeit begonnen haben.

In aller Regel werden solche Bedenken nicht ausgesprochen – aber auf das Klima wirken sie sich natürlich trotzdem aus. Und nicht nur die Teammitglieder machen sich solche Gedanken, sondern auch die Führungskräfte und Mitarbeiter der Bereiche, die von dem Projekt betroffen sind.

Erste Euphorie und erste Krise

Trotz aller Anlaufschwierigkeiten kommt nach dem Start meistens eine Phase, wo die Projektteams – zum Teil mit Erstaunen und freudiger Überraschung – feststellen, dass in den Teams offen diskutiert und Probleme beim Namen genannt werden, dass ihre Bestandsaufnahme wirklich zu Erkenntnissen führt und dass sich daraus brauchbare Ansatzpunkten und Ideen für Veränderungen entwickeln lassen. Das löst eine gewisse Euphorie aus: Halb verduzt, halb beglückt entdecken sie – oder meinen es zumindest -, den Schlüssel zur Veränderung der Welt entdeckt zu haben. Und sind hingerissen von ihrer Genialität.

In der anfänglichen Euphorie wird häufig versäumt, so schnell wie möglich erste Erfolge zu realisieren. Oftmals ergeben sich nämlich schon bei der Bestandaufnahme Gelegenheiten für Verbesserungen, mit denen man nicht bis zur Umsetzungsphase warten muss, sondern die man sofort einfahren kann. Solche "Quick Hits" sind, wenn sie konsequent realisiert wurden, für alle Zweifler ein deutlicher Beleg für den Nutzen des Projekts. Werden sie hingegen verpasst, hat man später, wenn die Stimmung sich gedreht hat, der Kritik, dass das Projekt bislang zwar viel Aufwand gekostet, aber keinen Nutzen gebracht hätte, wenig entgegen zu halten.

Diese erste Euphorie trägt gewöhnlich eine Weile, zumal die Ergebnisse der Bestandsaufnahme im Allgemeinen kaum zu bestreiten sind und deshalb auch kaum bestritten werden, sieht man von dem mehr oder weniger heftigen Gegenwehr der betroffenen Bereiche ab. In dieser Euphorie machen gerade junge Projektleiter und Berater oftmals den Fehler, die Ergebnisse ihrer Bestandsaufnahme recht unsensibel vorzutragen und damit diejenigen, die für das Geschäft verantwortlich sind, vor den Kopf zu stoßen. Die können sich im Augenblick kaum wehren, weil sie den vorgetragenen Kritikpunkten inhaltlich nicht widersprechen können. Doch es bleiben Kränkungen zurück – und offene Rechnungen.

Die werden beglichen, wenn es einige Wochen später um Lösungsvorschläge geht. Dann schlägt das Imperium zurück und führt gnadenlos, mit kaum verhohlenem Triumph vor, wie wenig Projektteam und Berater das Geschäft verstanden haben: "Es ist eben nicht alles so einfach, wie sich Klein Moritz das vorstellt." Damit ist die erste Krise da: Ein Konflikt zwischen den Projektteams und der Linie über das Lösungskonzept ("Konzeptkrise").

Show-Down oder Lösungssuche?

Dreh- und Angelpunkt der Krise ist, aus welcher Perspektive die Vorschläge betrachtet werden – und welchen Zweck die Kritik verfolgt ( Finalität). Würde man sie unter dem Blickwinkel betrachten, welche neuen Ideen und kreativen Lösungsansätze sie enthalten, kämen vermutlich eine ganze Reihe nützlicher Gedanken zum Vorschein. Will man die Vorschläge jedoch zu Fall bringen und sucht deshalb das Haar in der Suppe zu finden, dann kann man sicher sein, dass man bei genügender Ausdauer auch eines oder mehrere findet. Denn so gut ein Vorschlag auch immer sein mag: Wenn Fachleute an einer Sache Fehler, Mängel und Angriffspunkte finden wollen, dann finden sie welche.

Genau diese destruktive Mängelsuche aber ist in vielen Unternehmen die vorherrschende Tendenz. Das ist zum einen die Rache für die Kränkungen aus der Bestandsaufnahme. Zum anderen aber ist es auch Abwehr dagegen, dass Außenstehende – womöglich sogar Nichtfachleute – sich anmaßen, den Fachleuten Vorschläge zur Verbesserung ihrer Arbeit zu machen. Offenbar macht Erfahrung Menschen prinzipiell konservativ und veränderungsfeindlich. Je länger jemand ein Geschäft schon betreibt und je besser er sich darin auskennt, desto mehr ist er fast zwangsläufig überzeugt davon, den "einen besten Weg" zu kennen – und ihn weitgehend umgesetzt zu haben. Alles, was von außen kommt, kann dann eigentlich nur noch eine "Verschlimmbesserung" sein, die zum Besten des Unternehmens abgewehrt werden muss.

An diesem ersten Tiefpunkt scheitern viele Projekte ( Projektabbruch). Denn weder Projektleiter und Projektteams noch die Geschäftsleitung haben ja normalerweise die obige Grafik im Kopf, aus der hervorgeht, dass die Klimakurve auch wieder nach oben gehen kann. Stattdessen erleben sie mit Entsetzen, dass die Stimmung von Tag zu Tag weiter in den Keller rutscht – und extrapolieren diese negative Trendlinie in die Zukunft. Infolgedessen gehen sie davon aus, unmittelbar auf eine unabwendbar Katastrophe zuzusteuern; diese Katastrophen-Phantasien nehmen vielen Verantwortlichen in dieser kritischen Phase den Mut und lassen sie resignieren.

Wie gravierend sich diese Konzeptkrise tatsächlich auswirkt, hängt von drei Dringen ab: Erstens vom Grad der entstandenen Polarisierung, zweitens von der Fähigkeit der Projektleitung, mit der Krise mutig und konstruktiv umzugehen, drittens von der Bereitschaft der Geschäftsleitung, nötigenfalls schnell und entschlossen einzugreifen. Je tiefer die Polarisierung zwischen Projekt und Betroffenen, desto schwieriger ist die Situation. Trotzdem sollten die Projektverantwortlichen das Problem nicht einfach nach oben delegieren, sondern die Krise nach Möglichkeit selbst lösen. Das wird ihnen um so besser gelingen, je deutlicher die Geschäftsleitung von Anfang an gemacht hat, dass sie nicht an "Sieg-Niederlage-Spielchen" interessiert ist, sondern an konstruktiven Problemlösungen.

Dennoch muss die Geschäftsleitung schnell und entschlossen eingreifen, wenn sich abzeichnet, dass die Projektleitung die Krise nicht binnen weniger Tage in den Griff bekommt. Denn längeres Zuwarten würde das Problem verschärfen und das Projektteam weiter entmutigen. Der erste Schritt kann dann sein, hinter den Kulissen das eine oder andere eindringliche Vier-Augen-Gespräch mit den Beteiligten zu führen. Wenn das nicht ausreicht, ist es ratsam, sehr rasch eine Krisensitzung mit allen Beteiligten (oder, falls das zu viele wären, mit den Hauptbeteiligten) zu führen, notfalls unter Absage anderer Termine oder auch am Abend ( Dramaturgie). Dort muss dann verhandelt werden, "bis weißer Rauch aufsteigt".

Aufwind und Umsetzungskrisen

Ob der "Turnaround" gelungen ist, erkennt man daran, ob sich Projektteams und Linie danach gemeinsam und einigermaßen konstruktiv auf die Suche nach umsetzbaren Lösungen machen. Wenn dies der Fall ist, steigt die Klimakurve bald wieder an. Die positive Entwicklung wird dadurch verstärkt, dass alle Beteiligten die Erfahrung machen, dass sich bei allseitigem guten Willen doch sehr viel mehr sinnvolle Lösungen finden lassen als man während und nach der Krise befürchtet hatte.

Oftmals wird in dieser Periode jedoch bereits der Keim der nächsten Krise gelegt. Das liegt einerseits an den vielen "Teufelchen im Detail", andererseits aber auch daran, dass die betroffenen Bereichen bei der gemeinsamen Weiterarbeit oftmals mit gezinkten Karten spielen. Sie bemühen unzählige "Sachzwänge", die teils real sind, teils aber auch aufgrund von Ängsten und Eigeninteressen vorgeschoben werden. Hinter diesem mühseligen Kampf ums Detail droht die ursprüngliche Idee des Projekts verloren zu gehen. Was zur Folge haben kann, dass das Projektteam innerlich resigniert und nur noch lustlos weiter arbeitet, weil es seine Vorschläge und Gedanken nicht mehr wiedererkennt und infolgedessen auch kaum noch motiviert ist, die Umsetzung weiter voranzutreiben. In solchen Fällen erlebt man zuweisen eine seltsame Diskrepanz zwischen der offiziellen Berichteestattung, die das Projekt aus ausgesprochen erfolgreich erscheinen lässt, und einer spürbar gedrückten Stimmung bei den scheinbar "erfolgreichen Veränderern".

Diese "Umsetzungskrise" entwickelt sich in der Regel schleichend; sie ist weniger greifbar als die erste, ähnelt eher einer Durststrecke mit ungewissem Ende. Dramatische Zuspitzungen sind in dieser Phase selten – es gibt sie allenfalls dann, wenn der eingeschlagene Lösungsweg mit den Interessen einflussreicher Personen oder Bereiche kollidiert ( Macht), oder wenn die umgesetzten Lösungen sich als unbrauchbar erweisen. Doch im Normalfall hat man es hier nicht mit einem einzigen klar definierten Problem zu tun, sondern mit einer Vielzahl kleinerer, die jeweils für sich nicht wirklich entscheidend wären, aber in ihrer Summe entmutigend und demoralisierend sind.

Infolgedessen ist die Umsetzungskrise zwar unspektakulärer, aber schwerer zu bewältigen. Im Gegensatz zur Konzeptkrise führt sie selten zu einem Projektabbruch – eher zu einem "Versanden" oder allmählichen Einschlafen des Projekts, das sich daraus erklärt, dass nach einiger Zeit einfach niemand mehr Lust hat, weitere Anstrengungen zur Umsetzung zu machen. Doch bestimmt der Verlauf dieser Umsetzungskrise in hohem Maße darüber, was von dem Projekt bleibt – sowohl in der Sache als auch in der Bewertung des Projekts durch Beteiligte und Unbeteiligte. Wenn Projekt- und Geschäftsleitung zulassen, dass allzu viele Sachzwänge berücksichtigt, zu viele faule Kompromisse gemacht und viele Ideen nur halbherzig umgesetzt werden, dann helfen auch noch so heftige Lobpreisungen des Projekterfolgs nichts; dann geht das Projekt als Misserfolg in die Veränderungsgeschichte des Unternehmens ein – und damit in die Vorerfahrungen für das nächste Projekt.

Deshalb lässt es sich nicht vermeiden, dass sich Projekt- und Geschäftsleitung in dieser Phase ein Stück in die Details einmischen müssen – jedenfalls dann, wenn sie spüren, dass die Klimakurve nach unten weist. Vor allem aber müssen sie dafür sorgen, dass die gesteckten Veränderungsziele nicht aus den Augen verloren werden, und darauf dringen, dass die angestrebten quantitativen und qualitativen Ergebnisse tatsächlich erreicht werden ( Change Controlling).

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