Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Strategie: Das Fundament erfolgreichen Change Managements

Schlechtes Change Management kann auch sein Gutes haben: Manchmal verhindert es, dass eine fehlerhafte Strategien allzu großen Schaden anrichtet. Denn wenn die Strategie nichts taugt, ist Change Management in der Gefahr, Energien für unsinnige Ziele zu mobilisieren – und dann mit Vollgas in die Sackgasse zu fahren. Deshalb steht am Anfang erfolgreicher Veränderungsprozesse nicht das Change Management, sondern die Strategie: Eine saubere, analytisch fundierte und gut durchdachte Wettbewerbsstrategie ist das Fundament für jede erfolgreiche Veränderung. Wenn das Fundament wackelt, hilft es nichts, noch so sorgfältig und kunstvoll darauf aufzubauen – die Einsturzgefahr bleibt.

Viele Change Manager machen um das Thema Strategie einen Bogen, weil es für sie ein Buch mit sieben Siegeln ist. Dabei ist Strategie im Grunde einfach und setzt keine betriebswirtschaftlichen Spezialkenntnisse voraus: Im Kern geht es darum, auf welche Aktionsfelder ein Unternehmen (oder Geschäftsbereich) seine Kräfte und Ressourcen konzentrieren soll, um mittel- bis langfristig den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Diese Erfolg versprechenden Aktionsfelder kann man auf zwei Arten bestimmen: entweder "aus dem Bauch heraus" (wie es Mittelständler häufig tun, wenn auch mit sehr unterschiedlichem Erfolg) oder auf der Grundlage von Zahlen, Daten, Fakten und einer rationalen Analyse. (Was den Rückgriff auf Intuition für die endgültige Entscheidung durchaus nicht ausschließt.) Der letztere Weg ist zwar auch kein hundertprozentiger Schutz vor Irrtümern, hat aber sehr viel bessere Chancen, sie frühzeitig zu entdecken und zu korrigieren.

Was Change Management mit Strategie zu tun hat

Je besser die Strategie, desto nutzbringender werden die Ressourcen des Unternehmens – Kapital, Arbeit, Wissen, Intelligenz, Kreativität – eingesetzt, und desto erfreulicher schaut hinterher der Erfolg aus. Ohne Strategie sind Unternehmen (aber auch Individuen) in der Gefahr, sich zu verzetteln. Dann verwenden sie viel Energie auf Dinge, die entweder nichts bringen oder am Ende nicht zusammenpassen. Mit einer falschen Strategie sind sie möglicherweise noch schlechter dran: Im schlimmsten Fall konzentrieren sie die Kräfte auf Ziele, die unerreichbar sind oder aber der Mühe nicht wert.

Je höher die Veränderungskompetenz, die ein Unternehmen besitzt oder einkauft, desto gefährlicher wird eine mangelhafte Strategie. Wenn sich zum Beispiel ein mittleres Unternehmen, ohne einen durchschlagenden Wettbewerbsvorteil zu besitzen, beschließt, "die Nummer 1 werden" zu wollen, richtet das so lange keinen großen Schaden an, wie sich diese "Strategie" auf wohlklingende Reden des Vorstands beschränkt. Wenn es diese Strategie jedoch umsetzt und den Marktführer frontal angreift, wird es gefährlich. Dann holt sich das Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit eine blutige Nase, und es kann in ernste Not kommen, weil es sich sowohl finanziell als auch kräftemäßig übernimmt.

Wegen dieser Gefahren ist es unverantwortlich, das Change Management anzupacken, ohne sich kritisch mit der Strategie auseinandergesetzt zu haben, die hinter dem Veränderungsvorhaben steht. Zwar kann es nicht Aufgabe der Change Management-Verantwortlichen sein, erst mal eine "richtige" Strategie zu entwickeln oder die vorhandene neu zu schreiben. Doch ist für ein verantwortungsbewusstes Change Management notwendig, sich die Strategie sehr genau erklären zu lassen und sie ohne Rücksicht auf Empfindlichkeiten zu hinterfragen.

Das hat nebenbei einen zweiten Nutzeffekt: Wenn Sie die Strategie verstanden haben und von ihrer Schlüssigkeit überzeugt sind, wird Ihnen dies sehr dabei helfen, auch in kritischen Phasen ein überzeugendes Change Management zu betreiben: Wer selbst im Stillen zweifelt, kann schlecht überzeugen.

Eine gute, nachvollziehbar aufbereitete Strategie – und ggf. eine Vision – ist darüber hinaus eine wichtige Quelle der Orientierung und der Motivation im Veränderungsprozess. Sie ist für das Change Management auch deshalb wichtig, weil sie dem Projekt so etwas wie einen "magnetischen Nordpol" liefert, an dem alle Mitstreiter ihren inneren Kompass ausrichten können. Angesichts der Komplexität, die Veränderungsprozesse erreichen können, und der Tausend Detailfragen, die irgendwann im Zuge der Umsetzung entschieden werden müssen, ist eine solche gemeinsame Orientierung extrem wertvoll, weil nur so sichergestellt werden kann, dass die Puzzleteile am Ende zusammen passen. Solch ein "magnetischer Nordpol" ist um so wichtiger, je dezentraler ein Unternehmen geführt wird und je mehr Entscheidungsbefugnisse der einzelne Mitarbeiter hat.

Nicht für das Entwickeln einer Strategie, sondern für deren Hinterfragen liefert Ihnen dieser Beitrag einige Leitlinien.

Grundwissen Strategie

Wenn die Essenz von Strategie darin besteht, die Energien auf die richtigen Aktionsfelder zu bündeln, stellt sich natürlich die Frage, wie man die erfolgversprechendsten Aktionsfelder identifizieren kann. Dabei hilft folgende Vorüberlegung: Angenommen, zwei Unternehmen bieten exakt das gleiche Produkt bzw. die gleiche Leistung an. Dann wird der Kunde in der Regel dort kaufen, wo er den günstigsten Preis bekommt. Das ist schön für den Kunden, aber schlecht für die Unternehmen, weil ihnen dann, wenn überhaupt, nur sehr geringe Gewinnmargen verbleiben. Das können Sie zum Beispiel bei Internet-Shops sehen, die alle die gleiche Standard-Software anbieten: Bei identischen Produkten konkurrieren die Anbieter in erster Linie über den Preis: Sie unterbieten sich gegenseitig, bis keinem mehr eine Marge bleibt, von der er wirklich leben kann. Eine gute Strategie, mit der man viel Geld verdient, ist das nicht – außer vielleicht für den, der die günstigsten Einkaufspreise hat.

Eine höhere Marge bekommt ein Anbieter nur dann, wenn er sich erstens von seinen Konkurrenten unterscheidet und wenn dieser Unterschied zweitens für den Kunden wichtig ist. Wenn beides gegeben ist, spricht man von einem "Wettbewerbsvorteil". Ob ein Internet-Shop eine blaue, grüne oder gelbe Hintergrundfarbe verwendet, ist zwar eine Unterscheidung – aber vermutlich keine, die für den Kunden eine kaufentscheidende Rolle spielt. Die Zahlungsbedingungen hingegen können ein Wettbewerbsvorteil sein, weil es für viele potenzielle Kunden einen Unterschied macht, ob sie einer Firma, die sie nicht kennen, den Kaufpreis per Vorauszahlung leisten sollen, oder ob sie erst nach Lieferung zahlen. Dieser kleine Unterschied wird für viele Kunden einen kleinen Preisunterschied rechtfertigen, aber keinen großen. Große Preisunterschiede akzeptieren Kunden nur dort, wo sie Unterschiede feststellen (oder vermuten), die für sie von zentraler Bedeutung sind.

Das zentrale Anliegen jeder Strategie ist deshalb, nachhaltige oder, wie es auch oft heißt, "verteidigungsfähige" Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Verteidigungsfähig ist ein Wettbewerbsvorteil genau dann, wenn er von der Konkurrenz entweder gar nicht oder nur sehr schwer aufzuholen ist. Beispiel Arzneimittel. Wenn ein Unternehmen ein Medikament entwickelt und patentiert hat, das eine bestimmte Krankheit wirksamer bekämpft als alle bereits angebotenen, ist dieser Vorsprung für die Konkurrenz nicht ohne Weiteres aufzuholen – der Wettbewerbsvorteil ist nachhaltig ("sustainable") und rechtfertigt einen Mehrpreis ("Preisprämie"). Senkt das Pharmaunternehmen hingegen seine Preise, um seine Produkte besser verkaufen zu können, ist das zwar auch ein Wettbewerbsvorteil, aber er ist nicht verteidigungsfähig: Die Konkurrenz kann ihre Preise ebenfalls senken, und dann ist der Wettbewerbsvorteil dahin – am Ende haben alle Anbieter verloren, weil sie gemeinsam das Preisniveau verdorben haben.

Deshalb ist es in aller Regel ein strategischer Fehler, seinen Absatz durch Preissenkungen ("Kampfpreise") steigern zu wollen. Zwar kann man sich auf diese Weise leicht Marktanteile kaufen – aber die Konkurrenz kann sie ebenso leicht zurückkaufen. Sinnvoll kann ein Angriff auf der Preisschiene allenfalls dann sein, wenn man auf der Kostenseite einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil hat, also dauerhaft zu günstigeren Kosten produziert als die Konkurrenten, weil man zum Beispiel billiger einkauft oder geringere Personalkosten hat. Dann verdient man auch dann noch Geld, wenn die anderen Anbieter schon Geld verlieren. Doch selbst dann stellt sich die Frage, ob dieser Anbieter nicht ohne die Kampfpreise besser fahren würde. Denn der Ertrag errechnet sich aus Stückzahl mal Marge, und da liefert eine etwas niedrigere Stückzahl mit einer guten Marge oft ein besseres Resultat als eine höhere Stückzahl mit einer verschwindenden Marge.

Spitze Positionierung: Konzentration auf ein spezielles Kundensegment

Ein anderer häufiger Strategiefehler ist, "das perfekte Produkt für alle" besitzen zu wollen (Schlagwort: "One size fits all"). Ein typisches Beispiel sind jene "Universalwerkzeuge", die von Zeit zu Zeit im Handel auftauchen. Theoretisch sind sie ungeheuer praktisch, weil man sie für beinahe jeden Zweck verwenden kann: sowohl zum Schneiden und Sägen als auch als Schraubenzieher wie auch als Zahnstocher, Löffel oder Bohrer. Im praktischen Gebrauch aber sind für jede dieser Verwendungen ein Alptraum. Ein ähnliches undankbares Schicksal erleiden Dienstleister wie zum Beispiel Trainer und Berater, die "alle Themen abdecken können". Das Problem dieser "Alleskönner" ist, dass sie, selbst wenn sie gut sind, immer hinter den besten Spezialisten zurückbleiben. Denn niemand kann auf mehreren Gebieten so gut sein wie einer, der sich voll auf ein Gebiet konzentriert.

Es gibt aber im Wettbewerb nichts Unangenehmeres, als ständig die "Silbermedaille" zu gewinnen. Wenn der Kunde nur einen Auftrag zu vergeben hat, dann ist es egal, ob man Platz 2 oder Platz 32 errungen hat. Deshalb geht es in der Wettbewerbsstrategie darum, auf mindestens einem Gebiet, das für den Kunden wesentlich ist, besser zu sein als der beste Wettbewerber. Dies ist nur durch die Konzentration auf ein Spezialgebiet, genauer auf einen spezifischen Kundennutzen zu erreichen. Was in der Theorie leicht einleuchtet, erfordert in der Praxis sehr viel Mut, weil es zugleich bedeutet, von all jenen potenziellen Kunden Abschied zu nehmen, für die diese spezielle Stärke nicht von Interesse ist.

Natürlich muss das Marktsegment, auf das man sich spezialisiert, umso größer sein, je größer das Unternehmen ist (bzw. werden will). Ein Großkonzern kann sich nicht auf Nischen spezialisieren, sondern muss, weil er größere Absatzmengen braucht, breitere Marktsegmente abdecken. So muss VW seinen Golf so positionieren, dass sich davon einige Millionen Stück absetzen lassen – trotzdem ist er als das "brave, zuverlässige Auto für jeden Tag" angelegt und versucht nicht, zusätzlich als "Fun Car" oder als Luxuskarrosse aufzutreten. Gerade deshalb lassen die Großen zwangsläufig Nischen für kleinere Anbieter. Dennoch haben auch die Großen nur dann Erfolg, wenn sie auf mindestens einem kaufentscheidenden Gebiet besser ist als alle Konkurrenten. Die Entwicklung von Ford und Opel in den letzten Jahren zeigt, was aus Anbietern wird, die das in den Augen ihrer Kunden nicht schaffen.

Eine bewährte Faustregel, um die Vollständigkeit einer Strategie zu überprüfen, ist, ob sie die "4 K" abdeckt: Kunden, Konkurrenten, (Vertriebs-)Kanäle und Kosten (Customers – Competitors – Channels – Costs). Von dreien war schon die Rede; das vierte strategische Handlungsfeld, das erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann, ist die Wahl der Vertriebskanäle. Beispielsweise kann es für den Erfolg entscheidend sein, ob ein Hersteller seine Produkte über den Handel, über eine eigene Verkaufsorganisation oder über das Internet vertreibt.

Häufige Fehlerquellen in Strategien

Ein Ziel unbedingt erreichen zu wollen und inbrünstig daran zu glauben, macht noch lange keine Strategie aus – auch dann nicht, wenn diese Inbrunst vom Vorstandsvorsitzenden höchstpersönlich vorgetragen wird. Eine Strategie muss nicht bloß schlüssige Aussagen darüber machen, was das Ziel ist, sondern auch und vor allem, auf welchem Weg, mit welchem Vorgehen es erreicht werden soll. Und diese Aussagen dürfen nicht nur der inbrünstigen Überzeugung eines Einzelnen oder einer Gruppe entspringen – vor allem müssen sie rational belastbar sein. Nicht, dass Entschlossenheit unwichtig wäre für den Erfolg einer Strategie, aber sie ist nicht hinreichend. Die andere notwendige Bedingung ist, dass eine klare, logische Verbindung zwischen dem angestrebten Ziel und den vorgesehenen Maßnahmen besteht.

Hier die mutmaßliche Hitliste der "drei häufigsten strategischen Fehler aus vier Jahrhunderten und fünf Kontinenten":

• Wunschdenken. Was in der Lyrik "Reim dich oder ich fress dich" heißt, hat seine Entsprechung in der Strategie. Wenn man lange hin und her überlegt hat, wie ein wichtige Ziel erreicht werden soll, und trotz allem immer noch Lücken und Schwachpunkte bleiben, ist es psychologisch verständlich, wenn man die Sache irgendwann einmal satt hat und die noch offenen Punkte sozusagen qua Beschluss erledigen möchte: "Das muss einfach so gehen, da müssen sich die Leute eben entsprechend anstrengen!" Doch so verständlich es psychologisch ist, so fatal kann solche "Realitätsbegradigung" ökonomisch sein.
  
  Das Paradebeispiel für Wunschdenken ist das erwähnte "Wir-wollen-Nummer-1-werden"-Syndrom. Man darf davon ausgehen, dass dies die meisten anderen Wettbewerber auch wollen – aber nur einer wird es werden. Die Frage ist daher nicht, ob Sie wirklich Nummer 1 werden wollen, sondern aus welchem vernünftigen Grund dies ausgerechnet bei Ihnen klappen soll: "Was ist die Logik? Wo liegt der entscheidende Wettbewerbsvorteil, dem alle anderen nichts entgegenzusetzen haben?"

• Vor-innen-Nach-Außen-Denken ("Inside-Out Thinking"). Vor allem technisch und naturwissenschaftlich geprägte Unternehmen neigen dazu, bei ihren Produktentwicklungen vor allem auf die fachliche Seite zu schauen und den Markt nicht ausreichend zu beachten. So entstehen dann die berühmten "goldenen Wasserhähne" – Produkte, die, wie es mal ein amerikanischer Kunde sagte, "einfach zu gut sind für diese Welt" (und vor allem zu teuer). Sie haben zwar oft einen klaren Wettbewerbsvorteil, aber leider einen, der dem Kunden keinen so großen Mehrpreis wert ist.
  
  Das Dilemma ist: Einerseits hat technische Innovation eine große Bedeutung für die Strategie, weil sie eine wichtige Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist; andererseits muss die Strategie sehr eng an den Kunden und deren wirklichen Prioritäten ausgerichtet sein. Denn der Markt ist der alleinige Richter darüber, ob eine technische Innovation zum Wettbewerbsvorteil wird. Testfrage: "Welchen Mehrpreis sind die Kunden bereit, hierfür zu bezahlen?"

• Patchwork-Strategien. Richtig ist, dass eine gute Strategie auf die einzelnen Abteilungen und Funktionen herunter gebrochen werden muss: Jeder einzelne Bereich muss verstehen, welche Handlungskonsequenzen aus der Strategie für ihn folgen, und er muss dies umsetzen. Grundfalsch ist, wenn die Strategieentwicklung auf der Bereichs- und Abteilungsebene begonnen wird. Denn wenn alle Abteilungen ihre Strategien aufgeschrieben haben und man die Puzzleteile zusammenzusetzen versucht, stellt sich heraus, dass sie nicht zusammenpassen: Das Resultat ist keine Gesamtstrategie, sondern ein Flickenteppich, der ebenso inkonsistent ist wie nutzlos.
  
  Aus Patchwork, also dem Zusammenfügen kleiner Stücke, entsteht nur dann ein brauchbares Ganzes, von Anfang ein eine übergeordnete Idee da ist, die bestimmt, wie die Einzelstücke geschnitten und zusammen genäht werden. Diese Idee, also die übergeordnete Strategie, muss vorhanden und verankert sein, bevor die einzelnen Abteilungs- und Bereichsstrategien ausgearbeitet werden. Eine gute Testfrage hierfür ist: "Wie lässt sich der gemeinsame Nenner aller Teilstrategien in maximal drei konkreten (!) Sätzen zusammenfassen? Wie lautet das gemeinsame Dach, unter das sich die Teilstrategien einfügen?"

Doch so notwendig und wichtig ein kritisches Hinterfragen der Strategie ist: Am Ende müssen (und dürfen!) wir als Change Manager die Kirche im Dorf und die Verantwortung für die Strategie im Management lassen. Im Sinne eines ganzheitlichen Vorgehens sollten wir die Strategie mit gesundem, analytischem Menschenverstand auf ihre Plausibilität und Schlüssigkeit abklopfen. Aber wir müssen nicht jedes Detail nachvollziehen und sollten – auch um unserer eigenen Strategie willen – nicht versuchen, zum Alleswisser und Alleskönner zu werden.

Literatur zum Thema Strategie:

Ries, Al; Trout, Jack (1981): Positioning – The Battle For Your Mind; 213 S.; McGraw-Hill
(Auch auf Englisch sehr leicht und amüsant zu lesen; behandelt nur den Marketing-Aspekt der Strategie, den aber brillant.)

Oetinger, Bolko von (Hrsg.): Das Boston Consulting Group Strategie-Buch; 635 S.; Econ
(Eine Auswahl von prägnanten Einzelartikeln aus dem Hause der führenden Strategieberatung, die auch portionsweise gut zu lesen sind und zugleich ein Geschichtsbuch der Unternehmensstrategie darstellen.)

Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten; 489 S.; Campus
(Wohl sehr viel häufiger gekauft als gelesen – nur für diejenigen, die wirklich tief einsteigen und sich dabei auch schwerere Kost zumuten wollen.)

© 2002, 2005 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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