Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Anforderungen: Was ein Change Manager wissen und können sollte

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Ist es nicht vergebliche Liebesmüh', Anforderungen an Change Manager zu formulieren, wo sich doch jeder, der möchte, Change Manager nennen kann, ohne sich auch nur einen Deut um irgendwelche Anforderungen zu scheren? In der Tat entscheidet alleine der Markt darüber, was als Change Manager akzeptiert wird – und der scheint derzeit vor allem gutes Marketing zu honorieren. Andererseits gibt es eine beachtliche Zahl interner und externer Berater, die ernsthaft und selbstkritisch darüber nachdenken, welchen Anforderungen sie genügen müssen, um mit gutem Gewissen die federführende Betreuung von Veränderungsprozessen übernehmen zu können. Ihnen soll dieser Artikel eine Orientierungshilfe bieten.

Niemand wird als Meister geboren – erst recht nicht auf einem so anspruchsvollen und komplexen Fachgebiet. Deshalb ist einerseits wichtig, die Anforderungen an "Einsteiger" nicht so hoch zu schrauben, dass die Selbstkritischen resignieren und sich nur noch die allzu Unbekümmerten, Nassforschen und die von keiner Selbstkritik Irritierten weiter wagen. Andererseits ist auch wichtig, zu beschreiben, worin Meisterschaft im Change Management – oder doch die volle Beherrschung des Handwerks – besteht. Wichtig ist aber, das eine nicht mit dem anderen zu verwechseln: Sich auf die Einstiegsvoraussetzungen zu beschränken, würde den Fortgeschrittenen nicht genügend Orientierung bieten; die Hürden für den Einstieg zu hoch zu legen, wäre entmutigend. Versuchen wir also, das eine mit dem anderen zu verbinden. Und sprechen wir zu diesem Zweck zuerst über die Frage, wodurch sich eine solide, professionelle Change Management-Kompetenz auszeichnet, und dann darüber, wie Sie sie Schritt für Schritt aufbauen können.

Professionelle Change Management-Kompetenz

Auch wenn wohl jeder wirkliche Professional nach Meisterschaft strebt: Meisterschaft, gleich auf welchem Gebiet, geht über das hinaus, was sich in Anforderungsprofilen fassen lässt. Sie besteht aus der (nahezu) perfekten Integration von intuitiver Erfassung, rationaler Durchdringung und ethischer Beurteilung einer gegebenen Problemstellung, und sie setzt sich fort in der Fähigkeit, auf der Basis einer punktgenauen Problemanalyse eine ganzheitliche Change-Architektur zu entwickeln und in die Tat umzusetzen (bzw. das Vorgehen auf diesem Weg anzuleiten). Doch hängen wir's ruhig ein bisschen niedriger: Bevor an Meisterschaft überhaupt zu denken ist, ist auf dem Weg dorthin erst einmal die Hürde einer soliden und vor allem umfassenden Beherrschung des technischen, sozialen und menschlichen "Handwerkszeugs" zu nehmen.

Der umfassenden Beherrschung des Handwerkszeugs in Verbindung mit einer professionellen Einstellung messe ich deshalb so große Bedeutung zu, weil weder virtuose Kabinettstückchen auf Einzelgebieten noch genialische Geistesblitze den professionellen Change Manager ausmachen, sondern allein die vollständige Abdeckung des gesamten Aufgabenfelds. Nur wer hier keine wesentlichen Lücken lässt, bietet seinen Auftraggebern die Gewähr, die Verantwortung für den gesamten Veränderungsprozess zu übernehmen, statt bloß hübsche Bausteine abzuliefern, die dann jemand anders zu einer durchgängigen Veränderungslogik zusammenfügen muss. Das schließt eine Spezialisierung ebenso wenig aus wie persönliche Vorlieben. Doch ein exzellenter Moderator von Großgruppen, ein erstklassiger Executive Coach oder ein brillanter PR-Stratege, so sehr ich all diese Fähigkeiten bewundere, sie sind noch lange kein Change Manager – sie werden dazu erst, wenn sie dazu bereits und in der Lage sind, den Veränderungsprozess in seiner Gänze zu überblicken und zu steuern, und dafür auch die Verantwortung übernehmen.

• die Fähigkeit, die Strategie eines Unternehmens zu verstehen und zumindest in ihren zentralen Eckpunkten ihre Realitätstauglichkeit einzuschätzen;
• die Fähigkeit, die sozialen Implikationen eines Veränderungsvorhabens zu erkennen, sie den Verantwortlichen nachvollziehbar zu vermitteln und auf dieser Basis gemeinsam mit ihnen eine Veränderungsstrategie zu entwickeln;
• die Fähigkeit, Top-Manager in ihrer Denk- und Sprachwelt zu verstehen und zu erreichen sowie ihre Dominanz auszuhalten, ohne sich einschüchtern oder in Machtkämpfe verstricken zu lassen, und ihnen als ebenso einfühlsamer wie ehrlicher Reiseführer zu Verfügung zu stehen;
• die Fähigkeit, komplexe soziale Situationen zu erfassen und richtig einzuschätzen;
• die Fähigkeit, vorauszusehen, wie sich die aktuelle Situation weiterentwickeln wird oder entwickeln könnte und wie sie sich durch welche Interventionen verändern würde (also eine milde Form der Hellseherei);
• die Fähigkeit, eine gute persönliche Beziehung zu möglichst allen Akteuren des Veränderungsvorhabens aufzubauen, die von Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt ist, aber auch von kritischer Distanz und der Bereitschaft zur Auseinandersetzung;
• die Fähigkeit, die unterschiedlichsten Zielgruppen im Unternehmen sowohl im Einzelgespräch als auch in Diskussionen und bei Vorträgen zu erreichen und ihnen Mut zur Veränderung zu machen;
• den Mut, ins Risiko zu gehen, Stellung zu beziehen und notwendige Konflikte anzusprechen und in konstruktivem Geist auszutragen;
• die Beherrschung des Grundhandwerkszeugs des Projektmanagements (nicht aber die Vertrautheit mit den neuesten Methoden zur Steuerung von Großprojekten oder anderen hochsophistizierten Techniken);
• die Fähigkeit, Veranstaltungen und Workshops zu moderieren und in gewinnender und ermutigender Weise mit Gruppen umzugehen;
• ein ausreichend breites Repertoire an Methoden, Techniken und Interventionsmöglichkeiten (nicht aber die Beherrschung jeder Methode, die gerade als aktuell gilt, oder eine verspielte Methodenverliebtheit, die das Vorführen ihrer Künste wichtiger nimmt als den Zweck der Intervention) sowie
• die Fähigkeit, aus diesem Repertoire die richtigen Interventionen auszuwählen und sie ebenso zielgerichtet wie sensibel einzusetzen;
• Grundkenntnisse im Konflikt- und Krisenmanagement;
• die Fähigkeit, sozialen Druck ebenso auszuhalten wie starke Emotionen, ohne mit Rückzugs- oder Fluchttendenzen zu reagieren;
• die Reife und Professionalität, auch unter massivem Druck nicht ichhaft zu reagieren, sondern sachbezogen, also nicht die eigenen Bedürfnisse und Befindlichkeiten in den Mittelpunkt zu stellen, sondern das beste Interesse des Projekts und des auftraggebenden Unternehmens.

Das ist ohne Zweifel ein beängstigender Katalog, nicht nur für Anfänger, sondern auch für Fortgeschrittene und sogar für alte Hasen. Er scheint beinahe das Menschenmögliche zu übersteigen – und dennoch lässt sich wenigstens aus meiner Sicht keines dieser Kriterien streichen oder entscheidend abmildern. Denn jedes davon kann, wenn nicht in ausreichendem Maße gegeben, den Mehrwert eines Change Managers entscheidend beeinträchtigen: Wer vom Top-Management nicht als Gesprächspartner akzeptiert wird oder es nicht wagt, auch unangenehme Punkte klar und deutlich anzusprechen, verspielt die Möglichkeit, die für den Projekterfolg wichtigste Gruppierung wirksam zu unterstützen. Wer nicht dazu in der Lage ist, in Krisensituationen den Druck auszuhalten, Konflikte durchzustehen, nötigenfalls auch mit seinem Auftraggeber, und sie in konstruktivem Geist zu bewältigen, lässt seinen Klienten im entscheidenden Moment im Stich. Wer den sozialen Prozess blendend gestaltet, aber im Projektmanagement versagt, riskiert, dass sein Projekt trotz mustergültiger Kommunikation im Chaos versinkt. Und wer nicht dazu in der Lage ist, die Strategie seines Auftraggebers querzuchecken, läuft das tödlichste Risiko von allen, nämlich ein brillantes Change Management für eine aussichtslose Strategie zu entwickeln und seine Schutzbefohlenen so mit wehenden Fahnen in eine verheerende Niederlage zu führen.

Einstiegsvoraussetzungen

Diese Fähigkeiten werden niemandem in die Wiege gelegt. Zwar bringt jeder Change Manager von Hause aus bestimmte Stärken, Erfahrungen und Vorlieben mit; dennoch müssen diese Fähigkeiten über Jahre wachsen. Und das tun sie nur, wenn sie kontinuierlich "gedüngt" und mit den richtigen "Nährstoffen" versorgt werden. Auch wenn man Change Management nicht allein aus Büchern und Seminaren lernen kann, ist Erfahrung kein Wert an sich: Die Häufigkeit, mit der man einen Fehler schon wiederholt hat, ist kein Qualitätsmerkmal. Der Wert der Erfahrung ergibt sich nicht einfach aus der kumulierten Anwesenheitsdauer auf diesem Planeten und auch nicht aus der bloßen Anzahl der miterlebten Veränderungsprozesse, sondern allein aus dem, was man aus all diesen Erfahrungen gelernt hat.

Das setzt die Bereitschaft zur Reflexion und besonders die zur Selbstreflexion voraus. Für diesen Lernprozess sind die Misserfolge zuweilen wichtiger als die Erfolge. Denn wenn ein Vorgehen, nachdem es schon dreimal funktioniert hat, auch beim vierten Mal seinen Zweck erfüllt, vermittelt es keine neuen Erkenntnisse mehr, sondern wirkt nur noch als (ohne Zweifel wohltuende) Bestätigung. Wenn es sich zwanzigmal bewährt hat, kann dies die Lernfähigkeit sogar beeinträchtigen, weil dann auch Rückschläge kaum noch zu einer Korrektur führen, sondern im Gegenteil zur Verstärkung des bewährten Vorgehens ("Mehr von demselben").

• Eine solide psychologische Qualifikation;
• eine solide ökonomische Qualifikation;
• fundierte Vertrautheit mit dem eigenen Anwendungsfeld;
• mehrere Jahre Praxiserfahrung mit unterschiedlichen Veränderungsprozessen idealerweise in unterschiedlichen Unternehmen;
• (angeleitete) Selbstreflexion und intensives Arbeiten an der eigenen Persönlichkeit.

Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten (und damit 20 ausgezeichnete Möglichkeiten, die Entwicklung von Change Architekturen zu trainieren) finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

Mehr über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"

Psychologie ist das optimale Fundament

Die psychologische Qualifikation steht ganz oben, nicht, weil ich Psychologe bin, sondern weil der Kern des Change Management die Arbeit mit Menschen ist: mit Individuen, mit Gruppen, mit ganzen Organisationen oder Teilen davon. Deshalb ist ein Psychologiestudium in meinen Augen die ideale Basis, und zwar (fast) in seiner gesamten Bandbreite, einschließlich der Grundlagenfächer und vieler Anwendungsfelder außerhalb der Wirtschaft. Dabei erlebe ich bei mir selbst eine paradoxe Entwicklung: In meinen Lehrjahren schienen mir vor allem die praxisorientierten Fächer wichtig, insbesondere natürlich die Betriebs- und Organisationspsychologie; umgekehrt hielt ich die Grundlagenfächer von der Allgemeinen über die Entwicklungs- bis zur Differenziellen Psychologie eher für irrelevant, erst recht die Experimentelle Psychologie, die Methodenlehre und gar die Mathematische Psychologie.

Je mehr Erfahrung ich sammle, desto mehr kehrt sich dieses Verhältnis um: Weite Teile der Organisationspsychologie erscheinen mir eher banal; umgekehrt bedauere ich, bei den "Grundlagen" und bei den anderen angewandten Disziplinen nicht mehr Zeit und Aufmerksamkeit investiert zu haben – allen voran bei der Tiefen- und der Klinischen Psychologie, aber auch bei der Pädagogischen und manchen anderen Anwendungsfächern.

Muss man unbedingt studierter Psychologe sein, um ein guter Change Manager werden zu können? Meine Wahrnehmung ist: Nicht zwingend, aber es hilft. Dass man sich für Psychologie interessiert und ein paar Dutzend populäre Bücher von Daniel Goleman bis Friedemann Schulz von Thun gelesen hat, reicht sicherlich nicht aus. Dagegen kann eine fundierte tiefenpsychologische, gruppendynamische oder "systemische" Ausbildung bei einem seriösen Institut eine gute Grundlage für die weitere Aufbauarbeit sein. Wichtig ist, sie nicht zu eng anzulegen, denn auch wenn es legitim und wahrscheinlich sogar sinnvoll ist, sich irgendwann für ein bestimmtes Denkmodell als bevorzugte Arbeitsbasis zu entscheiden, ist es etwas karg, wenn diese Entscheidung in Unkenntnis der Alternativen erfolgt.

Eine ökonomische Qualifikation ist ebenfalls unverzichtbar, weil man die Regeln und die Rahmenbedingungen jenes großen Spiels verstehen muss, an dem wir alle teilnehmen und in dem wir durch Change Management die Position unserer Kunden zu verbessern suchen. Die Erfahrung zeigt, dass auch die besten psychologischen Fähigkeiten ins Leere gehen, wenn sie die Prämissen und Ziele unternehmerischen Handelns außer Acht lassen. Reine Psychologen ohne betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind in der Gefahr, zu sehr um innerbetriebliche Bedürfnislagen zu kreisen und die strategischen und operativen Handlungsnotwendigkeiten ihrer Kunden zu übersehen.

Allerdings muss man, wie viele erfolgreiche Unternehmer beweisen, nicht unbedingt Betriebswirtschaft studiert haben, um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Und man muss sicherlich auch nicht sämtliche Teilgebiete von der Finanzierung bis zur Steuerlehre gleichermaßen beherrschen – auch wenn das Durcharbeiten von ein oder drei guten Lehrbüchern schon deshalb sehr nützlich ist, damit man mit der Sprache und den Denkmodellen seiner Kunden vertraut ist. Unverzichtbar scheinen mir jedoch Grundkenntnisse in den Bereichen Strategie, Marketing und Kostenrechnung, ebenso ein Überblick über die "Personalwirtschaft".

Ein weiteres Anforderungspaket ergibt sich aus dem Anwendungsgebiet, auf dem Sie Change Management betreiben möchten: Wer Change Management in der Produktion machen möchte, muss mit den Strukturen und Abläufen in einer Fertigung ebenso vertraut sein wie mit den vor- und nachgelagerten Funktionen, von der Beschaffung ("Supply Management") über die Materialwirtschaft bis hin zu Entwicklung und Konstruktion einerseits und den Anforderungen der internen und externen Kunden andererseits. Wer sich bei der Einführung von IT-Systemen nützlich machen will, sollte mit dem Innenleben von IT-Projekten (und -Abteilungen) ebenso vertraut sein wie mit den Anforderungen und Ängsten von deren internen Kunden.

Diese spezifische Fachkompetenz ist der Rettungsanker für Change Manager, die aus einem operativen Anwendungsgebiet kommen, und er markiert zugleich die Grenzen der Möglichkeiten von Generalisten. Denn es hilft alles nichts: Wer erfolgreiches Change Management im Pharma-Außendienst betreiben will, muss sowohl die Situation von Pharmareferenten beim Arzt und im Krankenhaus verstehen als auch die ökonomische und soziale Situation von Arztpraxen und Kliniken. Denn nur wenn Sie die Sprache ihrer Kunden sprechen, werden Sie dort akzeptiert, und nur wenn Sie deren Herausforderungen, ihre Restriktionen und ihre wesentlichen Ziele verstehen, können Sie ihnen wirklich helfen.

Erfahrung und Selbstreflexion

Erlebte Praxiserfahrung ist deshalb so wichtig, weil anderenfalls die Gefahr besteht, dass man wohlmeinend an der Realität seiner Zielgruppen vorbei denkt. Wie zahlreiche Publikationen, von Doktorarbeiten bis zu Kongressberichten, unfreiwillig demonstrieren, besteht ein fundamentaler Unterschied zwischen dem, wie sich "Akademiker" die betriebliche Realität vorstellen, und dem, was die Praktiker als ihre Realität erleben. An dieser Praxishürde scheitern nicht nur Diplomanden und Doktoranden, sondern reihenweise auch Professoren. Dabei wäre das Problem eigentlich leicht lösbar, nämlich durch eine "teilnehmende Beobachtung" an der betrieblichen Realität. Wer die Praxis nur aus Büchern und/oder Mutmaßungen kennt, kommt leicht in die Gefahr, etwas zu betreiben, was die Amerikaner derb, aber treffend "Brainfucking" nennen, also, frei übersetzt, die phantasievolle Lösung angenommener, aber so gar nicht existierender Probleme unter weitgehender Missachtung der Rahmenbedingungen und Restriktionen der betrieblichen Realität.

Die Selbstreflexion und die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit schließlich ist, sobald die handwerkliche Basis gelegt ist, das lohnendste und nützlichste Lernfeld von allen, sowohl für Einsteiger als auch für Fortgeschrittene. Denn das wichtigste Instrument eines Change Managers ist nun einmal der Change Manager selbst: seine Wahrnehmungsfähigkeit und -bereitschaft, seine Fähigkeit und sein Mut, aus seinen Beobachtungen die richtigen Schlüsse zu ziehen, und nicht zuletzt seine Fähigkeit und sein Mut, ohne falsche Rücksicht auf soziale Erwünschtheit nach seinen Erkenntnissen zu handeln. Ein Change Manager ist umso besser, und er bringt seinen Kunden umso mehr Nutzen, je höher er seine persönliche Kompetenz auf diesen Feldern entwickelt hat. Letzten Endes besteht "Meisterschaft" genau darin.

Nach meiner Überzeugung ist es eine trügerische Hoffnung, auf Techniken, Methoden und "Tools" zu setzen und seine Zeit damit zu vertun, eifrig, aber ziellos immer die aktuellsten Kunststücke einzuüben. Denn der Nutzen sämtlicher Tools und Methoden ist limitiert durch die eigene Fähigkeit, die Situation richtig zu beurteilen. Wer die Lage falsch einschätzt oder die falschen Schlüsse aus seiner Diagnose zieht, wird zwangsläufig auch das falsche Tool wählen – auch wenn diese "Tools" noch so angesagt und ausgefeilt sind. Wer mit dem Hammer auf eine Schraube eindrischt, wird nicht den optimalen Effekt erzielen, und dies auch dann nicht, wenn sein Hammer elektronisch geregelt, hypnotraumatisch verstärkt und nach DIN ISO zertifiziert ist.

Nach meinem Eindruck entspringt die Überbewertung von Tools häufig dem Wunsch, die eigene Weltsicht und die eigenen Grundüberzeugungen nicht in Frage stellen zu müssen. Dabei sind es genau jene aus unserer Persönlichkeit herrührenden Selbstbegrenzungen, die, lange bevor das erste Tool präsentiert werden konnte, unserem Erfolg und unserer Akzeptanz als Change Manager im Wege stehen. Platt und etwas grob gesagt: Ein gestandener Unternehmer oder Vorstand setzt sein Vertrauen nicht in ein Würstchen – auch dann nicht, wenn dieses Würstchen Black Belt und zertifizierter Lizenznehmer der neuesten, frisch aus den USA importierten Superextra-Change-Method® ist.

Was ist und wie funktioniert Persönlichkeitsentwicklung?

Jeder Mensch nimmt die Realität so wahr, wie es seinem Menschenbild und seiner "privaten Logik" entspricht. Da wir nur unsere eigene Sicht der Realität kennen und sie für unbezweifelbar richtig und "objektiv" halten, sind wir kaum dazu in der Lage, sie ernstlich in Frage zu stellen, geschweige denn, andere Sichtweisen für gleichberechtigt zu halten oder gar für möglicherweise zutreffender als unsere eigene. Schon den Gedanken, dass die eigene Sicht auf die Welt fehlerhaft sein könnte, empfinden die meisten Menschen als bedrohlich, weil er ihr Selbst- und Weltbild – und damit auch ihre Handlungsfähigkeit – in Frage stellt. (Genau aus diesem Grund scheuen gerade selbstunsichere Menschen die Auseinandersetzung mit sich selbst und hoffen darauf, dass ihnen Tools und Techniken den Durchbruch bringen würden.)

Dummerweise enthält unsere Wahrnehmung aufgrund unserer persönlichen Lebens- und Lerngeschichte unvermeidlich kleinere und größere Verzerrungen. Besonders stark sind diese Verzerrungen dort, wo unsere persönlichen Angstbereiche liegen. Beispielsweise nehmen wir bestimmte Menschentypen, aber auch bestimmte soziale Situationen reflexartig als bedrohlich wahr und andere als vertrauenserweckend; wir gehen manchen Personen sofort auf den Leim und können mit anderen überhaupt nichts anfangen. Noch mehr: Wir haben ein festes Bild davon, wie Menschen sind, wie sie funktionieren und welche Denk- und Verhaltensweisen wir realistischerweise von ihnen erwarten sollten. Dieses Welt- und Menschenbild samt all seiner Verzerrungen ist ein Produkt der Erfahrungen, die wir im Laufe unseres Lebens mit Menschen gemacht haben – vor allem aber der Entscheidungen, die wir aufgrund dieser Erfahrungen getroffen haben. Zu diesen persönlichen Grundsatzentscheidungen zählt auch, was wir für die richtige Art halten, mit Menschen umzugehen.

So liegt es auf der Hand, dass ein Change Manager, der ein zynisches Menschenbild hat, völlig anders mit Veränderungsprozessen umgeht als einer, dessen Sicht auf die Menschen eher von Naivität geprägt ist: Der Zyniker wird im Zweifelsfall manipulativ und trickreich versuchen, seine Ziele durchzubringen, bevor die Betroffenen begriffen haben, wie ihnen geschieht – und entsprechend wird er auch seine Tools und Methoden auswählen und einsetzen. Beispielsweise wird er etwa die "Einbindung" der Betroffenen hauptsächlich als cleveren Trick verstehen, wie man die Mitarbeiter mit kleinen Zugeständnissen auf Kurs bekommt.

Der Naive hingegen wird eher an das Gute im Menschen appellieren, den Nutzen der Veränderungen für das Unternehmen herausstellen – und dabei höchstwahrscheinlich zu wenig berücksichtigen, dass manche Menschen hauptsächlich ihre eigenen Interessen verfolgen, auch wenn dies zu Lasten der gemeinsamen Sache geht. Ein Dritter, dem es sehr wichtig ist, beliebt zu sein und es sich mit niemandem zu verderben, wird die bevorstehenden Veränderungen zu positiv darstellen und versuchen, unangenehme Wahrheiten so spät wie möglich zu kommunizieren; noch lieber wird er solche unangenehmen Aufgaben anderen überlassen. Und der Vierte wird vielleicht als "typischer Ältester" dazu neigen, die Betroffenen beschützend zu bevormunden – und ihnen deshalb ihre Mitverantwortung für ihre Zukunft nicht genügend deutlich machen.

So haben wir alle unsere persönlichen Verfärbungen in unserer Wahrnehmung, in unserem Denken und demzufolge auch in unserem Handeln. Und daran ist auch nichts Schlimmes; wir können sie ohnehin nicht völlig ablegen. Wer jedoch Aufgaben übernimmt, die ihn in eine (Mit)Verantwortung für die Zukunft von Menschen und Organisationen bringen, der sollte seine persönlichen Muster zumindest so gut kennen, dass er nicht mehr deren willenloser Spielball ist. Nach meiner persönlichen Erfahrung ist es darüber hinaus ausgesprochen wertvoll, wenn man seine Muster nicht nur kennt, sondern auch ihre Funktion und ihren lebensgeschichtlichen Hintergrund versteht. Denn dann kann man die früher einmal getroffenen Entscheidungen überprüfen und gegebenenfalls korrigieren.

Von Egozentrik zu Sachbezogenheit

Eine sehr häufige Wahrnehmungsverzerrung ist, dass Menschen alles, was um sie herum geschieht, sofort auf sich selbst beziehen. Statt zu fragen, ob ein Vorschlag oder eine aktuelle Entwicklung dem Fortschritt der Sache dient, fragen sie sich primär, ob sie dabei angemessen zur Geltung kommen, nicht in Frage gestellt werden, eine gute Figur machen ("Wie war ich?!"), ausreichend gewürdigt werden etc. Je weniger ein Mensch mit sich selbst im Reinen ist und sich seines Platzes in der Gemeinschaft sicher ist, desto selbstbezogener nimmt er die Realität wahr, oder desto "ichhafter", wie es der Individualpsychologe Fritz Künkel (1889 - 1956) genannt hat. Wer in kritischen Situationen ängstlich nach dem Auftraggeber schielt, irritierende Informationen oder Beobachtungen nicht zur Kenntnis nimmt oder vor lauter Harmoniebedürfnis Konflikten aus dem Weg geht, büßt auch bei höchster fachlicher Qualifikation viel von seiner positiven Wirkung und seinen Einflussmöglichkeiten ein.

Wer als Change Manager (oder auch als obere Führungskraft) erfolgreich sein will, muss dazu in der Lage sein, die eigene Person (wenigstens zeitweilig) nicht so wichtig zu nehmen und sich voll in den Dienst der jeweiligen Aufgabe zu stellen. Dazu sind wir jedoch nur dann in der Lage, wenn die Verhältnisse in unserem eigenen Inneren halbwegs aufgeräumt sind. Vor allem wenn wir unter Druck kommen, bricht sonst leicht unsere "Ichhaftigkeit" durch, auch wenn wir sie mühsam hinter "objektiven Sachargumenten" zu tarnen suchen. Diese Tendenz lässt nicht durch einen heroischen Entschluss und auch nicht durch Selbstdisziplin oder eine bewusst altruistische Einstellung ändern, sondern nur dadurch, dass man seine eigenen inneren "Altlasten" aufarbeitet, seine Angstbereiche und Verfärbungsmuster sowie ihren lebensgeschichtlichen Hintergrund versteht und letztlich seinen Frieden mit sich selbst macht: Nur wer sich und anderen nichts mehr beweisen muss, kann sich ohne egozentrische Vorbehalte voll auf die Situation und ihre sachlichen Notwendigkeiten einlassen.

Diese Art von Persönlichkeitsentwicklung ist nicht im Alleingang zu schaffen: Um die eigene Sicht auf die Welt überprüfen und seine blinden Flecken ausleuchten zu können, braucht man einen kompetenten Partner oder, noch besser, eine Supervisionsgruppe. Denn in einer Gruppe trifft die eigene tendenziöse Wahrnehmung zwangsläufig auf andere tendenziöse Wahrnehmungen, was die Chance zu einem Abgleich und damit auch zum Erkennen der eigenen Verzerrungen eröffnet. Deshalb ist eine Gruppe das ideale Lernumfeld zur Persönlichkeitsentwicklung – unter der Bedingung, dass dort ein Klima herrscht, in dem man vertrauensvoll und nachdenklich über unterschiedliche Sichtweisen reden und persönlichen Verzerrungen auf den Grund gehen kann. Dazu bedarf die Gruppe eines kompetenten Leiters, der nicht nur ein entsprechendes Klima schafft, sondern auch eine Garantenstellung dafür übernimmt, dass sich die Teilnehmer dort "ungeschützt" öffnen können, ohne unmittelbare Verletzungen oder üble Nachwirkungen befürchten zu müssen. Er oder sie sollte auch dazu in der Lage sein, die Teilnehmer beim Erkennen eigener "Verzerrungsmuster" und deren biographischen Hintergründe zu unterstützen.

Leider kann ich derzeit keine Empfehlung geben, welche Ausbildungsgänge und -institute hier zu empfehlen sind. Für mich selbst habe ich in der Individualpsychologie ein Denkmodell gefunden, das eine gute Ergänzung zu der naturwissenschaftlichen und experimentellen Psychologie darstellt und sich sowohl für die theoretische Analyse als auch für die praktische Arbeit als ausgesprochen nützlich erweist. Doch spielt für die Persönlichkeitsentwicklung nicht nur der theoretische Rahmen eine Rolle, sondern auch das Kaliber der "Lehrer" oder "Meister", zu denen man in die Schule geht. Hier scheint in der Individualpsychologie derzeit ein Generationenwechsel stattzufinden. Naturgemäß ist dabei klarer zu erkennen, welche "alten Meister" abgetreten sind oder dabei sind, sich zurückzuziehen, als welche "jüngeren Meister(innen)" den Stab übernehmen werden. Wegen der großen Bedeutung der Persönlichkeit des Lehrers scheint es mir sinnvoll, nicht nur nach einem Denkmodell Ausschau zu halten, mit dem man etwas anfangen kann, sondern auch nach Persönlichkeiten, die so viel Vorsprung vor einem selber haben, dass man in der Zusammenarbeit mit ihnen einen großen Schritt weiterkommen kann.

Auf dem Weg zur Meisterschaft

Auch für sehr erfahrene Change Manager liefert die eigene Wahrnehmung nicht immer ein ausreichend unverzerrtes Bild – vor allem dann nicht, wenn in kritischen Situationen eigene "Lebensstilmuster" ins Spiel kommen. Deshalb ist es unverzichtbar, immer wieder das Feedback von anderen Beteiligten und Beobachtern einzuholen, und zwar nach Möglichkeit von mehreren, um subjektive Verzerrungen und tendenziöse Wahrnehmungen einzelner Personen nicht zu hoch zu gewichten.

Auch für Fortgeschrittene ist es daher ratsam, sich einer Supervisionsgruppe anzuschließen, wenn es die Möglichkeit dazu gibt, und kritische Phasen eigener Projekte von Zeit zu Zeit in geeignete Seminare und Workshops einzubringen. Es kann zwar manchmal etwas stressig und durchaus auch unangenehm sein, feststellen zu müssen, dass die Kolleginnen und Kollegen die eigenen Deutungsmuster nicht teilen – aber genau dieses Ausleuchten der eigenen blinden Flecken sind die Erfahrungen, die die größten Lerneffekte bringen. Denn ein wesentlicher Teil dieses Lernprozesses ist und bleibt ein Lernen über sich selbst: Je besser wir unsere eigenen Muster und Verführbarkeiten kennen, desto besser sind wir dafür gerüstet, unsere Arbeit erfolgreich zu machen.

In Summe, der Weg zur Meisterschaft im Change Management ist im wahrsten Sinne des Wortes ein lebenslanger Lernprozess. Das hat vielleicht den Nachteil, dass man niemals das Gefühl haben wird, ausgelernt zu haben. Aber es hat zugleich den unschätzbaren Vorteil, dass unser Geschäft spannend bleibt: Egal wie alt wir sind und wie weit wir sind, es gibt immer wieder Phasen in Veränderungsprozessen, die uns an unsere Grenzen führen – und uns genau damit die Chance geben, diese Grenzen wieder ein Stück weit zu verschieben.

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