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Change Management im Mittelstand: Veränderungen pragmatisch umsetzen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Brauchen Mittelständler Change Management? Oder ist das nur ein Luxusthema für verwöhnte Konzerne? Sicher ist, dass sich auch mittelständische Unternehmen ständig weiterentwickeln müssen – teils aufgrund eigener Entscheidung, teils weil ihnen Veränderungen von Markt und Wettbewerb aufgezwungen werden. In gewisser Weise ist die bestmögliche Gestaltung von Change-Prozessen für Mittelständler sogar noch wichtiger als für Konzerne, und zwar einfach deshalb, weil sie mehr zu verlieren haben: Noch weit mehr als Konzerne leben sie von der Identifikation und Loyalität ihrer Mitarbeiter, deshalb kann man durch ein ungeschicktes oder unsensibles Vorgehen auch mehr kaputtmachen.

  • Mittelständler haben mehr zu verlieren
  • Oft ist der Veränderungsdruck im Mittelstand sogar noch größer als bei Konzernen, weil die Marktanforderungen unerbittlicher sind und zugleich weniger Zeit und Geld zu Verfügung steht. Mittelständler müssen Kosten senken, ihre Qualität verbessern, IT-Systeme aktualisieren, ihre Kultur den veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen anpassen und manches andere mehr. Umso wichtiger ist, die Veränderungen effizient zu realisieren und sich nicht in unnötigen Widerständen zu verheddern. Dafür muss man die Führungsmannschaft überzeugen und Mitarbeiter mitnehmen – und ob man es so nennt oder nicht: Genau das ist Change Management.

  • Oft sehr hoher Veränderungsdruck
  • Vielfältiges Spektrum von Unternehmensgrößen und -typen

     

    Pauschal über "den Mittelstand" zu reden, ist natürlich es eine unzulässige Verallgemeinerung. Hinter dieser Überschrift verbirgt sich eine ungeheuere Vielfalt von Unternehmen, die eigentlich nur eines gemeinsam haben, nämlich, dass sie weder Kleinbetriebe noch Großkonzerne sind. Je nachdem, wo man die Grenze zieht, sind das Firmen etwa in einer Größenordnung von zwischen 5 und 1500 Beschäftigten.

  • Zwischen 5 und 1500 Beschäftigte
  • Zuweilen rechnen sich aber auch Familienunternehmen mit 3.000 oder 10.000 Mitarbeitern noch zum Mittelstand – nicht wegen ihrer Größe, sondern weil dies einfach ihrem Selbstverständnis entspricht. Ein Paradebeispiel ist die Krones AG in Neutraubling bei Regensburg, ein MDAX-Unternehmen mit 3,85 Milliarden Umsatz (2018) und über 16.000 Beschäftigten, die bis 2015 von einem Sohn des Firmengründers geführt wurde. Sie versteht sich aus tiefster Überzeugung als Mittelständler, obwohl der Konzern von seiner schieren Größe eindeutig den Großunternehmen zuzurechnen ist.

  • (Sehr) große Mittelständler
  • Doch selbst wenn man diese "XXL-Mittelständler" nicht mitrechnet, fallen in diese Rubrik sowohl größere Handwerksbetriebe als auch Weltmarktführer, sowohl neu gegründete Start-Ups, die es vielleicht schon in zwei oder drei Jahren nicht mehr geben wird, als auch alteingesessene Familienbetriebe, sowohl hochinnovative Spezialisten, die für ihre Leistungen fast beliebige Preise verlangen können, als auch ums Überleben kämpfende Kleinbetriebe, die unter gnadenlosem Kostendruck stehen. Wie sollen da allgemeingültige Aussagen über "den Mittelstand" möglich sein?

  • Große Vielfalt
  • Was ist bei Mittelständlern anders?

     

    Dennoch gibt es eine Reihe von Merkmalen, die, wenn schon nicht für alle, so doch für ziemlich viele Mittelständler gelten. Das beginnt damit, dass sie häufig von ihren Eigentümern geführt werden, seien es noch die Gründer oder die zweite oder dritte Generation. Vor allem die erste, oft aber auch die zweite Generation wurde für ihre heutige Aufgabe nicht systematisch ausgebildet, sondern ist einfach mit ihrem Unternehmen mitgewachsen und haben all das, was ihnen die Führung ihres Unternehmens abverlangt, gezwungenermaßen "by doing" gelernt.

  • Oft vom Inhaber geführt
  • Fast automatisch bedeutet das auch, dass Mittelständler ein anderes Auge für Geld – und vor allem für Ausgaben – haben als es bei angestellten Managern (meistens) der Fall ist. Gefühlt geben sie nicht ein "Budget" aus, dessen Verwendung schon im Planungsprozess eingeplant wurde und deshalb niemanden sonderlich weh tut, sondern ihr eigenes Geld. Was ja insofern auch stimmt, als jede Ausgabe ihren am Jahresende übrigbleibenden Gewinn schmälert, jedenfalls dann, wenn diese Ausgabe ihnen nicht mehr einbringt als sie gekostet hat. Das heißt, bei Mittelständlern herrscht oft eine ganz andere "Kostensensibilität" – und zwar eine, die nicht primär auf Knausrigkeit beruht, sondern eher auf einem konsequenten Kosten-Nutzen-Denken, dem jede einzelne Ausgabe und Kaufentscheidung unterworfen wird.

  • Hohe Sensibilität für Ausgaben
  • Trotzdem sind Mittelständler in aller Regel nicht primär aus der Perspektive finanzieller Kennzahlen geführt, sondern aus einem originären Interesse an der fachlichen, inhaltlichen oder technischen Seite des Geschäfts. Ein typischer Mittelständler versteht im Detail, was in seinem Betrieb produziert und/oder gehandelt wird, und interessiert sich brennend dafür. Viele gehen am Morgen als erstes durch den Betrieb, schauen, ob alles rund läuft, sprechen mit Mitarbeitern oder Meistern, und gehen erst dann in ihr Büro bzw. in das erste Meeting.

  • Starkes Interesse für das operative Geschäft
  • Es ist keine Übertreibung zu sagen: Die meisten Inhaber-Geschäftsführer sind in einem Monat häufiger in der Fabrik und beim Kunden als viele Konzern-Vorstände im ganzen Jahr.

  • Hohe Präsenz vor Ort
  • Typisch für die "unterschiedlichen Welten" die halb amüsierte, halb ratlose Reaktion des Vorstandsvorsitzenden und Hauptaktionärs eines großen mittelständischen Maschinenbauers, als ihn der Chef eines Wettbewerbers anrief und um ein Gespräch bat: "Der will mit mir sprechen. Aber worüber soll ich mit ihm reden? Der interessiert sich ja überhaupt nicht für das Geschäft!" Wobei er unter "das Geschäft" nicht abstrakte Zahlen oder "den Markt" verstand, sondern Produkte, Kunden und Produktionsanlagen.

  • Eine andere Welt als Konzerne
  • Zupackend, hemdsärmelig, pragmatisch

     

    Ein typisches Merkmal mittelständischer Unternehmen ist, dass sie eher zupackend und hemdsärmelig geführt werden. Die langen Diskussionen, endlosen Abstimmrunden und komplexen, teilweise geradezu byzantinischen Entscheidungsstrukturen von Großunternehmen und Konzernen lösen bei ihnen Verständnislosigkeit aus: "Wollen die nun Geschäft mit uns machen oder nicht?! Dann sollen sie mal zu einer Entscheidung kommen!" Das heißt nicht unbedingt, dass die Entscheidungen von Mittelständlern besser wären; oft kommen sie zu sehr aus dem Bauch heraus. Aber es heißt, dass der Zeitbedarf, der Aufwand und damit die Kosten ihres Zustandekommens deutlich niedriger sind.

  • Schnelle, unkomplizierte Entscheidungen
  • Charakteristisch für Mittelständler ist auch, dass sie meistens eine gesunde Skepsis gegenüber modernen Managementm(eth)oden an den Tag legen. Sie sind keineswegs rückständig und antimodern, aber viele von ihnen verspüren eine gesunde Skepsis gegenüber allem, was gerade heiß gehandelt wird. Während man bei Großunternehmen zuweilen den Eindruck haben kann, ihre größte Sorge wäre, die neueste Mode zu verpassen, plagt Mittelständler bei neuen Methoden eher die Sorge, eine Menge Geld für faulen Zauber ohne greifbaren Nutzen auszugeben. Und so steht auch das Change Management, obwohl keine ganz neue Methodik mehr, zuweilen unter dem Verdacht, nur Geld zu kosten, aber nicht wirklich notwendig zu sein.

  • Skepsis gegenüber neuen M(eth)oden
  • Wobei die Bandbreite groß ist: Ein Handwerksmeister, dessen erfolgreicher mittelständischer Betrieb im Laufe der Jahre auf 300 Mitarbeiter angewachsen ist, geht mit neuen Methoden und Konzepten anders um als die Gründer eines Start-Ups, die nach ihrem naturwissenschaftlichen oder Ingenieursstudium noch einen MBA gemacht haben und dank ihrer Ausbildung auf dem neuesten Stand der Zeit und modernen Methoden gegenüber prinzipiell aufgeschlossen sind.

  • Große Streubreite
  • Widerlegbare Skepsis

     

    Skeptisch sind viele Mittelständler insbesondere gegenüber Beratungsangeboten, die sich im weitesten Sinne auf soziale Prozesse beziehen: Ihnen ist klar, dass sie Rechts- und Steuerberatung benötigen, dass sie externe Dienstleister brauchen, wenn sie sich keine eigene IT-Abteilung leisten und ihren Internet-Auftritt nicht selbst gestalten und verwalten können oder wollen, und dass sie auch sonst an manchen Stellen auf externes Know-how zurückgreifen müssen.

  • Skeptisch gegenüber "weichen Themen"
  • Aber braucht man als Mittelständler wirklich externe Beratung auf Feldern wie Führung, Kommunikation und Change? Muss man das nicht als Unternehmer oder geschäftsführender Gesellschafter selbst drauf haben? Werden einem da nicht nur Probleme eingeredet, um Aufträge zu ergattern, deren Bearbeitung viel Zeit und Geld verschlingt, das Unternehmen aber nicht wirklich weiter bringt? Und warum sollen solche Dinge jetzt auf einmal erforderlich sein, wo wir doch die ganzen Jahre davor ohne derartige Dienstleistungen ausgekommen sind?

  • Häufige Einwände
  • Dies sind, wohlgemerkt, keine dummen oder laienhaften Fragen, es sind im Gegenteil ausgesprochen kluge und sinnvolle Fragen, aus denen der gesunde Menschenverstand und hemdsärmelige Pragmatismus des Mittelständlers spricht. Die Logik dahinter lautet nicht: Ich bin knausrig und will kein Geld ausgeben, sondern: Ich will verstanden haben, welchen greifbaren Nutzen ich bekomme, bevor ich einen Auftrag erteile. Häufig steht dahinter eine "widerlegbare Skepsis", die im Kern sagt: "Ich glaube es nicht, aber ich lasse mich durch gute Gründe vom Gegenteil überzeugen." Daran muss sich auch die Argumentation ausrichten.

  • Widerlegbare Skepsis
  • Deshalb zunächst: Wenn es kein Problem gibt, braucht man auch keine Lösung. Beratung ist kein Selbstzweck und auch kein Management-Entertainment, und im Gegensatz zu Konzernen wird sie im Mittelstand auch selten eingesetzt, um sich gegen mögliche Kritiker abzusichern oder um in internen politischen Machtspielen Punkte zu machen. Das heißt, wenn es in der Sache keinen Handlungsbedarf gibt, kann man die Diskussion beenden – dann hat sich die Sache erledigt. Ähnliches gilt für Alltagsprobleme, die zwar lästig sind, mit denen man aber leben kann. Denn die Lösung sollte nicht teurer sein als das Problem.

  • Kein Problem braucht keine Lösung

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Gewachsene Komplexität

     

    Ernstzunehmen ist auch die Frage, was sich denn geändert hat gegenüber früher, als man ohne derartige Dienstleistungen ausgekommen ist. Darauf gibt es mindestens zwei mögliche Antworten: Erstens, vielleicht liegt es an der Größe. Wenn Ihr Unternehmen gewachsen und regional expandiert ist, ist es vermutlich komplexer und schwerer überschaubar geworden. Solange Sie die meisten Ihrer Leute noch fast täglich sehen, bekommen Sie es als Inhaber ziemlich schnell und unmittelbar mit, wenn etwas anders läuft als es soll, und können direkt intervenieren. Aber irgendwann sind es zu viele, dann haben Sie nicht mehr alle im Blick und können sie nicht mehr so leicht mit Ihrer Kommunikation erreichen – und dann ist eine neue Situation da.

  • Gewachsene Komplexität
  • Zweitens kann es auch bei unveränderter Größe Situationen geben, die schwieriger und komplexer sind als die, mit denen Sie als Unternehmer bislang konfrontiert waren: Etwa,

    • wenn Sie durch das Wachstum Ihrer Firma gezwungen sind, eine neue Hierarchieebene einzuführen,
    • wenn langjährige und bewährte Mitarbeiter an die Grenzen ihrer Führungsfähigkeiten stoßen,
    • wenn die Internationalisierung des Geschäfts es notwendig macht, sich auf die Anforderungen von Märkten einzustellen, die ganz anders ticken als der heimische, in dem Sie groß geworden sind,
    • wenn Marktentwicklungen eine Veränderung des Geschäftsmodells erzwingen, oder
    • wenn ein Absatzeinbruch personelle Einschnitte erforderlich macht.
  • Besondere Herausforderungen
  • Natürlich kann man sich auf den Standpunkt stellen, ein guter Unternehmer müsse all diese Herausforderungen auch ohne fremde Hilfe bewältigen. Aber ein solcher Standpunkt ist weder sehr menschlich noch ist er sehr realistisch: An diesem Anspruch kann man eigentlich nur scheitern. Er ist überzogen und Teil jener Überhöhung des Unternehmertums, die Unternehmer zu Übermenschen stilisiert – was einerseits schmeichelhaft ist, andererseits aber auch unerfüllbar. Deshalb macht es ihnen ihren anspruchsvollen Job nur noch schwieriger.

  • Ein Unternehmer kann und muss nicht alles können
  • Denn natürlich können und müssen bei realistischer Betrachtung auch Unternehmer nicht alles wissen und können. Und natürlich hat auch jeder Unternehmer persönliche Stärken und Schwächen. Die wahre Leistung guter Unternehmer liegt gerade nicht darin, dass sie selbst alles wissen und können, sondern dass sie sich für all die Aufgaben, die nicht ihr "Heimspiel" sind, Menschen suchen, die die jeweilige Aufgabe besser beherrschen als sie. Insofern ist es im Grunde sehr unternehmerisch, Unterstützung dort in Anspruch zu nehmen, wo man erkennt, dass man selbst für eine Aufgabenstellung nicht optimal aufgestellt ist.

  • Die richtigen Unterstützer finden und mobilisieren
  • "Natürliche" Effizienz

     

    Bei aller Unterschiedlichkeit zeichnet Mittelständler weiterhin fast durchgängig ein ausgeprägter Pragmatismus und eine "natürliche Effizienz" aus: Nicht bloß ein Streben nach Effizienz, vielmehr eine selbstverständliche und konsequente Ausrichtung darauf, alles, was zu erledigen oder zu entscheiden ist, mit so wenig Aufwand wie möglich vom Tisch zu bekommen. Das ist ein beträchtlicher Vorteil gegenüber Großunternehmen, die für vergleichbare Vorgänge oftmals weit mehr Zeit und Aufwand benötigen – und deren Vorstände oftmals vergeblich "die Schnelligkeit und Flexibilität eines Mittelständlers" herbeisehnen.

  • Effizienz – statt "Streben nach Effizienz"
  • Trotzdem ist das nicht nur ein Vorteil: Die Schnelligkeit und Effizienz wird zuweilen mit Ad-hoc-Entscheidungen erkauft, die nicht ausreichend durchdacht und nicht wirklich konsistent mit anderen Maßnahmen sind. Je kleiner und überschaubarer die Firma ist, desto unproblematischer ist das in der Regel; je größer und komplexer die Unternehmen bzw. Organisationseinheiten sind, desto mehr kann es zu Komplikationen führen.

  • Die Schattenseite
  • Je größer und älter Unternehmen werden, desto mehr entsteht die Notwendigkeit für folgt demnächst Regelungen, um Konsistenz sicherzustellen. Wer als Unternehmer seine ersten Mitarbeiter einstellt, braucht kein Regelwerk, um die Gehälter festzulegen: Er bezahlt ihnen, was er ihnen bezahlen muss bzw. bezahlen kann. Wer jedoch eine größere Zahl von Mitarbeitern in vergleichbaren Funktionen beschäftigt, braucht eine gewisse Einheitlichkeit, um den "Betriebsfrieden" nicht in Gefahr zu bringen. Und spätestens wenn er einen Betriebsrat hat, der auf eine Vergütung nach objektiven Kriterien statt nach "Nasenfaktor" besteht, kommt um eine gewisse folgt demnächst Bürokratie bei der Gehaltsfindung kaum noch herum.

  • Zunehmender Bedarf für Regelungen
  • Während die grundsätzliche Tendenz zu mehr Regelungen eine Folge des Wachstums ist, ist eine andere Tendenz eher kulturell bedingt, nämlich die, entweder möglichst viel oder möglichst wenig zu regeln. Während Gründer und Unternehmer zumeist die Neigung haben, möglichst wenig zu regeln (und zuweilen nicht einmal das), tendieren Verwalter, Juristen und Stabsabteilungen – darunter oft auch Finanzen und Personal – häufig dazu, möglichst alles zu regeln, was zu Unklarheiten, Ungerechtigkeiten oder Streitigkeiten führen könnte.

  • Wachsende Regelungsdichte
  • Das ist kein Charakterfehler und auch kein Bürokratismus-Syndrom, sondern Ausdruck unterschiedlicher Rollen und Weltbilder: Während Unternehmer Regelungen meist intuitiv skeptisch gegenüberstehen, weil sie ihre Handlungsfreiheit einschränken, streben Administratoren sie aus genau dem gleichen Grund an: Sie sehen in ihnen die Grundlage eines verlässlichen, nachvollziehbaren und gerechten Verwaltungshandelns. Beides ist legitim und hat seine Berechtigung, es führt nur in unterschiedliche Richtungen.

  • Unterschiedliche Rollen und Weltsichten
  • Auch wenn das Wachstum und die Notwendigkeit zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften einen gewissen Regelungsdruck ausübt, steuern unterschiedliche kulturelle Prägungen in unterschiedliche Himmelsrichtungen: Während in Großbürokratien die Regelungsdichte beinahe stündlich zunimmt, sind inhabergeführte Mittelständler oftmals eher unterreguliert. Im Zweifelsfall ersetzt dort das Wort des Eigentümers oder seiner Stellvertreter auf Erden detaillierte Regelungen – was zwar nicht frei von Willkür ist und auch nicht unbedingt Gleichbehandlung garantiert, aber ohne Zweifel weniger adminstrativen Aufwand mit sich bringt.

  • Unterregulierung aus Abneigung gegen Bürokratie
  • Nonchalanter Umgang mit Veränderungen

     

    Auch im Umgang mit Veränderungen kommt diese pragmatisch-nonchalante Art zum Tragen: Oft entscheidet der Eigentümer bzw. sein Geschäftsführer entweder alleine oder mit seinem engsten Führungskreis, welche Änderungen vorgenommen werden, teilt dies den übrigen Beschäftigten mit (oder auch nicht), erklärt vielleicht noch die Gründe für seine Entscheidung, und dann wird die Sache ohne langes Fackeln umgesetzt.

  • Unternehmerische Anordnungen …
  • Das funktioniert umso besser, je kleiner eine Firma ist und je weniger die Mitarbeiter sich dem Sog des unternehmerischen Handelns entziehen können – aber es stößt an Grenzen, sobald das Unternehmen eine gewisse Größe und Unübersichtlichkeit erreicht hat und sich zumindest Teile der Belegschaft den Veränderungen entziehen können, etwa weil sie an anderen Standorten, im Außendienst oder in anderen NIschen außerhalb des regelmäßigen Blickfelds des Unternehmers sind.

  • … stoßen an Grenzen
  • Mit wachsender Größe und Komplexität holt die Notwendigkeit, die Mitarbeiter und Führungskräfte bei Veränderungen mitzunehmen, daher auch Mittelständler ein. Auch im Mittelstand tun Mitarbeiter nicht (mehr) brav und ohne Rückfragen, was man ihnen sagt, sondern wollen die Gründe und Hintergründe wissen. Vor allem aber müssen sie den Kontext verstehen, wenn sie mitdenken und eigenständig im Sinne des Unternehmens handeln sollen.

  • Mitarbeiter wollen die Gründe für Veränderungen wissen
  • Und selbstverständlich reagieren auch die Mitarbeiter und Führungskräfte von Mittelständlern auf Veränderungen mit Emotionen – und zwar mit ganz ähnlichen Emotionen wie die von Konzernen. Denn bei Mittelständlern arbeitet ja keine andere Sorte Mensch. Auch Beschäftigte von Mittelständlern prüfen alle anstehenden Veränderungen zunächst einmal auf ihre Bedrohlichkeit, bevor sie sich anderen Aspekten zuwenden, und sie reagieren mit Unwillen und Widerstand, wenn man ihnen Einstellungs- und Verhaltensänderungen abverlangt, und ganz besonders, wenn sie ihnen einfach übergestülpt werden. Das heißt, im Grunde reagieren sie ganz ähnlich und in weitgehend vorhersehbarer Weise wie ihre Kollegen in Großunternehmen auf den jeweiligen Typus der Veränderung.

  • Die gleichen Emotionen wie bei den "Großen"
  • (Fast) die gleichen Emotionen wie in Großunternehmen

     

    Damit beantwortet sich auch die Frage, ob auch im Mittelstand ein Change Management erforderlich ist: Gleich ob man es so nennt oder nicht, auch im Mittelstand muss man mit den Ängsten vor Veränderungen umgehen; auch dort muss man Widerstände überwinden. Allenfalls die Art, wie Ängste und Widerstande zum Ausdruck kommen, ist möglicherweise etwas anders als in Konzernen üblich. Während man dort gern den Betriebsrat vorschickt und/oder politische Ränke spinnt, trifft man bei kleineren Mittelständlern häufiger auf ein Muster, das man als stumme (zuweilen als auch als wortreiche) Verweigerung der notwendigen Schritte charakterisieren könnte.

  • Zum Teil etwas andere Ausdrucksformen
  • Bei stark wachsenden Mittelständlern erlebt man zum Beispiel immer wieder, wie Mitarbeiter der ersten Stunde, inzwischen zu Abteilungs- oder Bereichsleitern aufgestiegen, an ihre Grenzen kommen, dies aber nicht wahrhaben wollen. Wie zum Beispiel ein Produktionsleiter, gelernter Schlosser, der in einem stark gewachsenen Betrieb sowohl von seiner Führungsrolle als auch von seiner Führungsspanne zunehmend überfordert war. Statt seine mittlerweile 35 Mitarbeiter anzuleiten und sie richtig einzuteilen, kümmerte er sich mit verbissenem Arbeitseifer selbst um die Maschinen, mit der klassischen Begründung: "Bevor ich jemandem das erklärt habe, habe ich es dreimal selber gemacht!"

  • Überforderte Führungskräfte
  • An Loyalität und Einsatzbereitschaft war dieser Produktionsleiter von niemandem zu übertreffen. Er nahm kaum Urlaub und machte unendlich viele Überstunden. Doch Unterstützung lehnte er ebenso ab wie eine Verkleinerung seines Verantwortungsgebiets. Auf letzteren Vorschlag reagierte er mit der gekränkten Drohung: Wenn der Firmenchef nicht mehr zufrieden mit ihm sei, könne er ja gehen. Ein Qualitätsmanager, den der Inhaber zu seiner Unterstützung eingestellt hatte, verließ das Unternehmen nach wenigen Monaten wieder, weil er sich unerwünscht und gemobbt fühlte.

  • Beispiel Produktionsleiter
  • Kein seltenes Problem, aber ein kritisches. Denn solche Mitarbeiter sind für einen Mittelständler zugleich unentbehrlich und eine elementare Gefahr: Wenn dieser Engpass nicht irgendwie behoben wird, besteht eben nicht bloß das Risiko, dass die Firma zu stagnieren beginnt, weil sie nicht so viel produzieren kann wie sie verkaufen könnte. Das sehr viel größere Risiko ist, dass sie in wachsende Schwierigkeiten kommt, weil sie Kunden mit Lieferverzögerungen und Qualitätsproblemen verärgert, sich in internen Grabenkriegen zerfrisst und Wettbewerber geradezu dazu einlädt, die Märkte, die sie wegen Engpässen nicht bedienen kann, zu besetzen und sie zunehmend in Bedrängnis zu bringen.

  • Unentbehrlich und lebensgefährlich zugleich
  • Doch Inhaber-Unternehmer haben oft große Schwierigkeiten, mit solchen Problemen umzugehen: Sie sehen einerseits den Engpass für das Geschäft, kommen andererseits mit den betreffenden Mitarbeitern nicht wirklich voran. Stattdessen entwickeln sich solche Gespräche oft zur Endlosschleife, bei denen die Nerven zunehmend blank liegen, weil der Produktionsleiter natürlich spürt, dass sein Chef nicht mehr mit ihm zufrieden ist, aber nicht weiß, was er denn noch alles machen soll, während der Unternehmer an dessen vermeintlicher Halsstarringkeit verzweifelt, aber zugleich vor einem härteren Schritt zurückschreckt, weil er sich seinem langjährigen Mitstreiter erstens verpflichtet fühlt und zweitens weiß, dass er auf ihn angewiesen ist.

  • Endlose Kämpfe statt Fortschritte
  • Bedarf für Change Management – ob man es so nennt oder nicht

     

    Ob man dieses und ähnliche Probleme in die Rubrik "Change Management" einordnet, ist letztlich gleichgültig – sicher ist, dass sie einer sinnvollen Weiterentwicklung des betroffenen Unternehmens im Weg stehen und deshalb nach einer Intervention rufen. Und zwar idealerweise so, dass dabei möglichst wenig Reibungsverluste und möglichst wenig Schmerzen entstehen – und zugleich unter bestmöglicher Nutzung der Fähigkeiten und Potenziale der beteiligten Personen. Ob man es so nennt oder nicht: Das ist Change Management.

  • Es geht nicht um das Wort
  • Was mittelständische Unternehmen in solchen verzwickten Situationen brauchen, sind nicht groß angelegte Programme, sondern pragmatische, passgenaue Unterstützung bei der Bewältigung der Hindernisse, die ihrer Weiterentwicklung am meisten im Wege stehen und bei denen die Unternehmer selbst an ihre Grenzen gestoßen sind. Was natürlich voraussetzt, dass sie dies erstens erkennen und sich zweitens auch eingestehen. Aber das ist meistens gar nicht das Problem – schließlich steht zu viel auf dem Spiel, um sich lange mit gekränkter Eitelkeit aufzuhalten.

  • Pragmatische Hilfe benötigt
  • Das Problem ist oft nur, dass viele mittelständische Unternehmer Probleme wie das beschriebene gar nicht in die Rubrik "Change Management" einordnen, weil sie sich unter dieser Überschrift etwas ganz anderes, viel Bombastischeres vorstellen. Sie vermuten dahinter ein gewaltiges Programm, das für ihre mittelständische Firma viel zu groß und viel zu teuer ist und vor allem viel zu viele Ressourcen bindet. (Wobei diese falschen Vorstellungen zum Teil auch damit zu tun haben, dass ihnen derartige Overkill-Projekte in der Tat zuweilen angeboten werden.)

  • Falsches Bild von Change Management
  • Gerade im Mittelstand besteht Change Management eher selten aus großen Programmen – viel häufiger nimmt es die Form eines Change Coaching hinter den Kulissen oder einer Hintergrund-Beratung an, die für den Großteil der Belegschaft gar nicht sichtbar wird. Oft kommt damit nur die Unternehmerin bzw. der Unternehmer selbst in Berührung, in anderen Fällen wird die engere Führungsmannschaft einbezogen, aber das ganze Change Management besteht in der Realität aus ein paar Gesprächen oder Workshops, die den Verantwortlichen helfen, die Situation zu durchdenken, ihre eigene Rolle samt ihrer eigenen Sorgen und Befürchtungen zu reflektieren und daraus konkrete nächste Schritte abzuleiten.

  • Beratung oder Change Coaching im Hintergrund
  • Pragmatismus statt großer Programme

     

    Solch eine Hintergrund-Beratung ist auch deshalb so nützlich, weil viele Unternehmer niemanden haben, mit dem sie die aktuelle Situation offen reflektieren könnten: Ihre engsten Vertrauten im Unternehmen sind selbst betroffen und in unterschiedlichem Ausmaß Partei. Und nicht immer verbessert man die Situation, wenn man Interne ins Vertrauen zieht, zumal man sich nicht sicher darauf verlassen kann, dass Vertrauliches auch vertraulich bleibt. Umgekehrt sind außenstehende Freunde und Bekannte meist mit der Situation nicht vertraut – und oft allzu schnell mit "guten Ratschlägen" bei der Hand.

  • Intern sind vertrauliche Gespräche oft schwierig
  • Viele Dinge müssen Unternehmer daher notgedrungen mit sich selbst ausmachen – was in vielen Fällen auch ganz gut gelingt, in manchen anderen aber auch nicht. Deshalb kann für solche schwierigen Themen ein externer Change Coach wertvoll sein, sofern er mit der Situation mittelständischer Unternehmen und den besonderen Herausforderungen ihrer Weiterentwicklung vertraut ist, sich aber auch die Psychologie der beteiligten Akteure eindenken und einfühlen kann.

  • Sparringpartner für schwierige Themen
  • Meist tragen dann schon einige wenige Gespräche dazu bei, dass der Unternehmer für sich klar bekommt, was er tun kann, will und muss. Handeln und kommunizieren muss er dann ohnehin selber: Das kann ihm kein Externer abnehmen, und das wird er sich in aller Regel auch nicht aus der Hand nehmen lassen wollen.

  • Innere Klarheit gewinnen
  • Das heißt, in solchen Fällen reduziert sich das große Wort "Change Management" in der praktischen Umsetzung auf eine Handvoll Gespräche mit einem externen Change Coach, die in Summe irgendwo zwischen vier und 16 Stunden ausmachen und damit auch von der Kostenseite her entsprechend überschaubar sind.

  • Pragmatisches Change Management
  • Mögliche Vorgehensweisen

     

    Eine andere Vorgehensweise, die wir zuweilen nutzen, sind Workshops mit dem Management-Team, die dazu dienen, im engsten Führungskreis einen Konsens über den bestehenden Handlungsbedarf sowie über den einzuschlagenden Weg zu erzielen. Das ist immer dann nützlich, wenn die Unternehmerin oder der Unternehmer darauf angewiesen ist, ein gemeinsames Verständnis in ihrer bzw. seiner Führungsmannschaft herbeizuführen, um zu einem gemeinsamen und koordinierten Handeln zu kommen. In diesem Fall besteht die Aufgabe des Change Coachs darin, den Workshop zu strukturieren und zu moderieren, damit der Unternehmer bzw. die Unternehmerin sich auf die Inhalte konzentrieren kann.

  • Management-Workshops
  • Manchmal, wenn es vom Thema her sinnvoll ist, verbinden wir das auch mit einem Teil, der eher Seminarcharakter hat – beispielsweise zu Themen wie Change, Kulturveränderung oder grundsätzlichen Informationen zu der spezifischen Fragestellung. Das hat den Vorteil, dass auf diese Weise in dem Management-Team ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache für die anstehenden Themen hergestellt wird, bevor man an die inhaltliche Arbeit der Veränderung geht.

  • Seminar-Workshop
  • Zuweilen kann es auch einmal sinnvoll sein, einen Workshop mit Mitarbeitern eines oder mehrerer Bereiche zu moderieren – etwa wenn es um die Neustrukturierung des Bereiches oder der Arbeitsabläufe geht oder wenn es notwendig ist, ständig wiederkehrende Konflikte zwischen zwei Bereichen oder Abteilungen zu einer tragfähigen Lösung zu führen. Was je nach Fragestellung und Absprache mit oder ohne Teilnahme des Unternehmers und der jeweiligen Führungskräfte geschehen kann, aber in jedem Fall zu einer gemeinsamen Vereinbarung führen muss.

  • Workshops mit Mitarbeitern
  • In den allermeisten Fällen hält sich sowohl der finanzielle Aufwand als auch die zeitliche Beanspruchung der Mitarbeiter und Führungskräfte für das Change Management in einem sehr überschaubaren Rahmen. Denn in aller Regel gibt es gar keinen Grund, das ganze Unternehmen auf den Kopf zu stellen oder ein großes Spektakel zu inszenieren – meist reicht es, mit vereinten Kräften den Knoten zu lösen, der den nächsten Schritt nach vorne verhindert oder erschwert hat.

  • Überschaubarer Aufwand
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2015): Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

     


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