Die Umsetzungsberatung

Change Management

Change-Supervision: Selbstreflexion für besseres Change Management

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Dass es im Change Management letztlich um den konstruktiven Umgang mit Emotionen geht, liegt eigentlich auf der Hand, wenn man sich ein bisschen mit dem Thema beschäftigt. Dass es dabei aber nicht nur um die Emotionen der Betroffenen geht, sondern auch um die eigenen, das ist längst nicht so leicht zu erkennen. Dabei ist es nicht zuletzt der achtsame und bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen, der über die Qualität und Wirksamkeit des Change Managements entscheidet.

  • Es geht um Emotionen – auch um die eigenen
  • Die bewusste Wahrnehmung und Reflexion der eigenen Emotionen ist in gewisser Weise wichtiger als alle praktischen Details der Change-Arbeit. Denn diese Emotionen kanalisieren unsere inhaltliche Arbeit: Gleich ob uns das bewusst ist oder nicht, sie bestimmen sowohl die Haltung, die wir gegenüber unseren Adressaten einnehmen, als auch die Zielrichtung, die wir bei unserer Change-Kommunikation und unseren sonstigen Interventionen verfolgen. Damit sind sie wichtiger, als alles was danach kommt, denn sie legen die grundlegenden Weichenstellungen fest. Wenn wir ganz am Anfang – und sei es völlig unbewusst – die Weichen in eine falsche Richtung stellen, dann können das auch die besten Tools und Instrumente hinterher nicht mehr herausreißen.

  • Unbewusste Bestimmung der Richtung
  • Die Emotionen der Change Manager

     

    Aber haben denn Change Manager bei der Ausübung ihrer Aufträge Emotionen, und sollen und dürfen sie welche haben? Ja, selbstverständlich – das lässt sich überhaupt nicht verhindern, und es ist nichts Anrüchiges daran. Change-Prozesse sind wegen ihrer Komplexität, der konkurrierenden Interessen sowie der durch sie geweckten Ängste, Vorbehalte und Widerstände sogar besonders prädisponiert dazu, auch bei den für sie Verantwortlichen Emotionen hervorzurufen. Nicht nur Anfänger kommen da leicht ins Schwitzen, etwa in Situationen, in denen sie sich überfordert, zwischen widersprüchlichen Zielen hin- und hergerissen oder persönlich unter Druck fühlen. Aber auch als erfahrener Change Manager ärgert man sich manchmal darüber, wie sich beteiligte Akteure verhalten, oder man erschrickt, wenn einem massive Aggressionen entgegenschlagen.

  • Besonders emotionsträchtige Aufgabe
  • Sind diese Emotionen für unser Change Management von Bedeutung? Aber klar, denn das genau ist die biologische Funktion von Emotionen: Sie fokussieren unsere Aufmerksamkeit und bestimmen die Richtung, die wir einschlagen. Wer sich eingeschüchtert fühlt, agiert daher völlig anders als jemand, der stinksauer ist, weil manche Führungskräfte die angestrebten Veränderungen hintertreiben. Oder genauer: Er tendiert dazu, sich völlig anders zu verhalten. Ob er es tatsächlich tut, hängt davon ab, ob er seinem spontanen Handlungsimpuls nachgibt oder ob er einen Moment innehält, seine Gefühle und seine momentane Handlungstendenzen reflektiert und prüft, ob sie ihn in eine sinnvolle Richtung leiten.

  • Emotionen kanalisieren unser Handeln
  • Diese Art von Handlungskontrolle kann man lernen – aber es ist nicht ganz einfach, sie zu erlernen, schon gar nicht im Alleingang. Der Grund dafür ist, dass es uns sehr schwer fällt, unsere eigenen Emotionen in Frage zu stellen: Sie sind, von innen betrachtet, ganz unbezweifelbar richtig und im wahrsten Sinne des Wortes alternativlos. Denn wir sehen ja mit unseren eigenen Augen, wie die Situation ist – daran kann es keinen vernünftigen Zweifel geben. Also ist auch unsere emotionale Reaktion auf die gegebene Situation aus subjektiver Perspektive unbezweifelbar richtig.

  • Die eigenen Gefühle sind schwer zu bezweifeln
  • Und warum sollte man seine Wahrnehmung der Situation überhaupt in Frage stellen? Kann man denn etwa die "falschen Emotionen" haben? Sollte man seinen Gefühlen und Intuitionen nicht vorbehaltlos vertrauen?

    Nein, man sollte ihnen keineswegs vorbehaltlos vertrauen, denn unsere Intuitionen und Emotionen sind keine unfehlbaren Wahrheiten, die uns der Weltgeist eingibt oder aus den Tiefen unseres Unbewussten aufsteigen, sie sind Folge unserer (oft un- oder vorbewussten) Bewertung der Situation. Und wenn diese Bewertung voreilig oder unzutreffend ist, ist auch die Richtung falsch, die wir einschlagen. Wobei es bei genauerer Betrachtung weniger um falsch oder richtig geht als um geeignet oder ungeeignet: Unsere Bewertungen können zutreffend oder unzutreffend, vollständig oder unvollständig, nützlich oder schädlich sein.
  • Es geht nicht um Wahrheit, sondern um Nützlichkeit
  • Radikal pragmatische Perspektive

     

    Fangen wir von hinten an. Schädlich ist eine Handlungstendenz – und damit die dahinter stehende Bewertung – immer dann, wenn die Situation nach der Ausführung der jeweiligen Handlung schlechter, also beispielsweise verhärteter, verfahrener oder auswegsloser wäre als davor. Schädlich wäre eine Handlungstendenz auch dann, wenn sie den Nutzen des Change Managements für den jeweiligen Veränderungsprozess reduzierte oder neutralisierte, und erst recht, wenn sie ihn ins Negative umkehrte.

  • Wenn die Situation hinterher schlimmer ist
  • Das ist eine radikal pragmatische Perspektive: Es geht dabei nicht in erster Linie um die Wahrheit, sondern um die Konsequenzen. Das heißt, der Blick richtet sich nicht in die Vergangenheit, sondern nach vorn. Diese Perspektive interessiert sich (fast) nicht dafür, ob Emotionen und Handlungstendenzen "berechtigt" sind, sondern allein dafür, wohin sie führen würden. Das hat einen simplen Grund: Wenn die Situation hinterher schlechter ist als zuvor, können Sie sich nichts dafür kaufen, dass ihre Reaktion "berechtigt", "nachvollziehbar" oder "menschlich verständlich" war.

  • Entscheidend sind die Folgen
  • Change Management wird nun einmal daran gemessen, ob es Veränderungsprozesse leichtgängiger und weniger schmerzhaft macht. Deshalb müssen Change Manager ihre Handlungen – und damit letztlich auch ihre Emotionen! – daran messen lassen, ob sie zu einer positiven Weiterentwicklung der Situation beitragen. Wenn sie das nicht tun, ist der Mehrwert ihrer Arbeit gering oder sogar negativ. Und zwar unabhängig davon, wie berechtigt und verständlich die Gründe ihres Handelns waren.

  • Change Manager werden an ihrem positiven Beitrag gemessen
  • Leider können wir uns im Change Management nicht blind darauf verlassen, dass uns unsere Emotionen automatisch in die richtige Richtung lenken. Deshalb darf man auch der verbreiteten Glorifizierung von Intuitionen nicht auf den Leim gehen. Das liegt einfach daran, dass Change Management in der menschlichen Entwicklungsgeschichte eine ziemlich neuartige Herausforderung ist, auf die uns weder die Evolution noch die Tradition noch unsere eigene Lerngeschichte ausreichend vorbereitet haben. Im Gegensatz zu vielen anderen Situationen können wir unserem "Autopiloten" hier also nicht blind vertrauen. Wir können ihn aber trainieren und auf diese Weise seine Verlässlichkeit erheblich steigern.

  • Der Autopilot funktioniert nicht zuverlässig
  • Die eigene Sichtweise überprüfen

     

    Wer erfolgreiches Change Management betreiben will, tut gut daran, systematisch zu lernen, in bzw. vor kritischen Change-Situationen seine eigenen Emotionen zu registrieren und zu überprüfen, ob sie ihn in eine sinnvolle Richtung leiten. Das erfordert am Anfang etwas Zeit und bewusste Anstrengung, später geht es einem fast in Fleisch und Blut über. Und zumindest am Anfang hilft es, wenn man dabei etwas kundige Anleitung hat. Denn wenn uns nicht jemand "stoppen" würde und uns mit einer gezielten Frage zum Nachdenken über unsere momentanen Gefühle und Handlungstendenzen aufforderte, würden wir es wahrscheinlich nicht tun.

  • Lernen, die eigenen Emotionen zu reflektieren
  • Diese Reflexion der eigenen Gefühle ist kein Hexenwerk; es gibt sogar ein bewährtes Drehbuch dafür. Sowohl in meinen Seminaren und Coachings als auch in meinem Buch "Change!" besteht der erste Schritt bei jeder Fallbearbeitung darin, die eigene innere Verfassung bewusst wahrzunehmen. Nützlich sind dafür folgende drei Leitfragen:
    • Was war meine erste spontane Reaktion auf die Situation oder Aufgabenstellung? Was sind meine ersten Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse?
    • Welche spontanen Urteile und Bewertungen haben diese Gefühle und Handlungsimpulse ausgelöst?
    • Wohin führen mich diese Gefühle? Wenn ich ihnen folgen würde, was täte ich dann? Und wie würde sich die Situation dann vermutlich weiterentwickeln? Wäre diese Entwicklung in meinem / unserem Sinne?
  • Drei Leitfragen zur Selbstreflektion
  • Prinzipiell ist es kein Problem, diese drei Fragen auch im Alleingang durchzugehen und auf dieser Basis die eigene Bewertung der Situation zu überprüfen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es den meisten Menschen leichter fällt, dies unter kundiger Anleitung zu tun – vor allem wenn es möglicherweise darum gehen könnte, die eigene Sichtweise zu ändern.

  • Kundige Anleitung macht es leichter
  • Die Sichtweise, wohlgemerkt, nicht die Gefühle. Denn seine Gefühle kann man nicht direkt beeinflussen, sie sind die logische und zwangsläufige Folge davon, wie wir eine Situation wahrnehmen und bewerten. Wenn sich jedoch unsere Wahrnehmung und Bewertung einer Situation verändert, ändern sich "automatisch" auch unsere Gefühle: Wenn wir beispielsweise ein Verhalten, das uns ursprünglich ärgerlich und empörend erschien, aufgrund zusätzlicher Informationen besser verstehen, dann haben wir keine Chance, unsere ursprünglichen Gefühle – also im konkreten Fall Ärger und Wut – aufrecht zu erhalten; das erreichte Verständnis bewirkt unweigerlich, dass auch unsere Gefühlslage entspannter und freundlicher wird.

  • Wenn es um die Änderung von Bewertungen geht
  • Das Problem dabei ist nur, dass unsere Gefühle ihrer Veränderung Widerstand entgegenzusetzen scheinen: Wenn wir uns zum Beispiel in eine schöne Wut hineingedacht haben, wollen wir diese Wut nicht gleich wieder aufgeben. Deshalb wollen wir Informationen, von denen wir ahnen, dass sie uns milder stimmen würden, gar nicht so genau wissen: Wer wirklich wütend ist und sich im Umgang mit dem "Übeltäter" harte Konsequenzen wünscht, will von mildernden Umständen am liebsten gar nichts wissen. Man muss daher einen gewissen Widerstand überwinden, um ihn dazu zu veranlassen, die mildernden Umstände dennoch zur Kenntnis zu nehmen – und sich damit von seiner Wut und Empörung zu verabschieden.

  • Innerer Widerstand gegen die Änderung von Bewertungen
  • Der Nutzen einer Change-Supervision

     

    Das ist einer der Punkte, wo eine professionelle Supervision oder auch eine Hintergrundberatung von Nutzen sein kann. Der Unterschied zwischen beiden Methdoen ist: Die Hintergrundberatung konzentriert sich in erster Linie auf den konkreten Fall bzw. das aktuelle Projekt, die Supervision mehr auf die persönliche Weiterentwicklung des Teilnehmers oder der Teilnehmer. Doch die Übergänge sind fließend, weil sich da eine vom anderen nicht so scharf trennen lässt.

  • Supervision vs. Hintergrund-beratung
  • Ähnlich wie bei der Supervision von Psychotherapeuten steht auch in der Change-Supervision nicht primär der jeweilige "Fall" im Vordergrund als die Gedanken, Gefühle und Verhaltensmuster des oder der Change Manager. Ziel ist dabei nicht, ein anderer, besserer Mensch zu werden, sondern die eigenen Bewertungsmuster und Verhaltenstendenzen besser kennenzulernen und zu verstehen, sie sozusagen zu "eichen", um herauszufinden, in welchen Situationen man möglicherweise dazu neigt, überzureagieren oder auch unterzureagieren.

  • "Eichung" der eigenen Bewertungsmuster
  • Denn dass man in bestimmten Situationen nicht "objektiv" reagiert, sondern eine persönliche "Verfärbung" in die Bewertung einbringt, ist erstens schwer zu ändern und zweitens ist es gar nicht so schlimm: Das macht eben die eigene Persönlichkeit aus und ist einfach ein Echo unserer persönlichen Lebens- und Entwicklungsgeschichte. Nützlich ist nur, wenn man diese Tendenzen kennt, sodass man ihnen nicht blind zu folgen verurteilt ist, sondern seine Reaktionen dort, wo man möchte, nachkorrigieren kann.

  • Persönliche Verfärbungen erkennen und bei Bedarf korrigieren
  • Beispielsweise neigen dominante Persönlichkeiten, wie man sie unter Top Managern, aber auch unter Change Managern gehäuft findet, dazu, auf offenen Widerstand mit Ärger und einem "Durchsetzungsreflex" zu reagieren, sprich mit der Neigung, "draufzuhauen" und den Widerstand zu brechen. Wer dieser spontanen Handlungstendenz unreflektiert nachgibt, wird damit alsbald erreichen, dass ihm kaum noch jemand widerspricht – und der offene Widerstand sich in verdeckten verwandelt. Wer seine Tendenz zum "spontanen Draufhauen" dagegen kennt, wird sich in vielen derartigen Situationen nach kurzem Nachdenken bremsen, den Einwänden zuhören und den Widerstand so in ein konstruktives Gespräch verwandeln.

    Umgekehrt neigen harmonieorientierte Menschen dazu, bei stärkerem "Gegenwind" sofort einzulenken und von ihren ursprünglichen Zielen abzugehen, um niemanden zu verprellen. Damit "belohnen" und ermutigen sie den Widerstand – und bekommen künftig mehr davon. Wer diese Tendenz bei sich selbst erkannt hat, kann ihr zumindest in manchen Situationen widerstehen und bewusst mehr Festigkeit an den Tag legen.
  • Praktische Beispiele
  • Zusätzliche Perspektiven sorgen für ein umfassendes Bild

     

    Aber natürlich spricht man in einer Change-Supervision nicht bloß über die eigene Wahrnehmung und Bewertung der Ausgangssituation sowie über seine Gefühle, in aller Regel geht es auch um die Diskussion und Bewertung möglicher Handlungsoptionen. Beispielsweise kann man gemeinsam eine Kraftfeldanalyse machen und darüber nachdenken, wie man die Zahl und den Einfluss der Unterstützer der angestrebten Veränderung vergrößern kann, man kann das "Management des Auftraggebers" beleuchten oder geplante bzw. ins Auge gefasste Maßnahmen besprechen.

  • Mögliches Themenspektrum
  • Hier hat die Supervision einfach den Nutzen, dass sie eine zusätzliche Perspektive in die Betrachtung einbringt. So wie uns nur zwei Augen ein räumliches Sehen ermöglichen, hilft eine zweite Perspektive, den gesamten Raum besser zu erfassen und dabei auch Dinge ins Blickfeld zu holen, die aus der ersten Perspektive nicht zu sehen sind, und sie in die Betrachtung einzubeziehen.

  • Zusätzliche Perspektive
  • Wichtig ist, sich klarzumachen, dass die zweite Perspektive dabei nicht automatisch recht hat: Sie erweitert und vervollständigt lediglich das Sichtfeld. Was die zusätzlichen Informationen zu bedeuten haben und welche Schlussfolgerungen aus ihnen abzuleiten sind, muss im Abgleich der beiden Perspektiven diskutiert und entschieden werden – wobei nicht der Supervisor das letzte Wort hat, sondern die Person, die für den jeweiligen Veränderungsprozess verantwortlich ist und die Supervision in Anspruch nimmt.

  • Aber keine höhere Weisheit
  • Weitere Perspektiven können das Bild zusätzlich ergänzen und erweitern, vor allem wenn sie aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln kommen. Zwar hat die Natur darauf verzichtet, uns mit weiteren Augen auszustatten, weil deren Grenznutzen wohl gering wäre; in der Change-Supervision hat man aber die Möglichkeit, die Anzahl der Perspektiven kräftig zu erweitern, wenn man die Supervision nicht zu zweit, sondern in einer Gruppe durchführt. Das heißt, eine Change-Supervision kann nicht nur durch erfahrene Change Manager durchgeführt, sondern auch als kollegiale Supervision in einer Gruppe Gleichgesinnter gestaltet werden.

  • Supervision in Gruppen
  • So oder so, wichtig ist, diese Möglichkeiten nicht nur zu sehen, sondern sie tatsächlich zu nutzen. Denn, wie schon der alte Sokrates erkannt hat, es ist uns Sterblichen nun einmal nicht gegeben, die Wahrheit zu erkennen – wir können uns ihr im Dialog annähern, indem wir unterschiedliche Sichtweisen untereinander abgleichen. Dies ist zugleich die beste Möglichkeit, den eigenen Lernprozess im Change Management zu beschleunigen und so auf dem Weg zur Meisterschaft zügig voranzukommen.

  • Das eigene Lernen beschleunigen
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2015): Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. 2. erweiterte Auflage 2015

     


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