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CRM / Customer Relationship Management: Verschiebung der Kräfteverhältnisse

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Customer Relationship Management" ist im Kern der Versuch, möglichst viel von dem Kundenwissen, das bislang in den Köpfen der einzelnen Vertriebsmitarbeiter gespeichert ist, in eine Datenbank zu transferieren, um es so personenunabhängig für das Unternehmen verfügbar zu machen. Was sich so harmlos-technokratisch anhört, ist bei genauerem Hinsehen ein tiefer Eingriff in das Kräfteverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Denn traditionell sind es in vielen Unternehmen die Vertriebler, die "den Kunden besitzen" – und damit auch den Großteil des Wissens über sie. Nicht zuletzt dieses Beziehungswissen ist es, das ihren Wert für das Unternehmen ausmacht – und damit zugleich ihre Unentbehrlichkeit, und damit wiederum deren Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen. Kein Wunder also, dass sie nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, wenn das Unternehmen plötzlich von ihnen verlangt, diesen in jahrelanger Arbeit angehäuften Schatz ohne Gegenleistung abzugeben, indem sie sie, wie es so gestelzt heißt, in ein CRM-System "einpflegen".

  • Versuch, das Kundenwissen der Mitarbeiter abzugreifen
  • Eigentlich ist es erstaunlich, dass Unternehmen immer wieder davon überrascht werden, wenn die betroffenen Mitarbeiter beim Aufbau des CRM-Systems nicht so mitspielen wie erhofft – wo deren passiver Widerstand doch das Naheliegendste von der Welt ist. Charakteristisch für den Verlauf einer "CRM-Krise" ist, dass zunächst alles wunderbar läuft, solange man sich auf den Aufbau des IT-Systems konzentriert. Da gibt es vielleicht ein paar kleinere technische Probleme, aber die sind rasch behoben werden. Erst bei der Freischaltung des Systems bzw. im Probebetrieb zeigt sich, dass sich die CRM-Datenbank partout nicht mit Daten füllen will.

  • Passiver Widerstand
  • Typischerweise verliert sich die Diskussion dann erst einmal für geraume Zeit auf Nebenschauplätzen: Das User-Interface sei schwer zu bedienen, heißt es dann, und die Bedienung sei umständlich und zeitraubend. Außerdem sei die Schulung unzureichend gewesen, und der Zeitaufwand sei neben dem Tagesgeschäft einfach zu hoch. Weiter seien aus mysteriösen Gründen Datensätze verloren gegangen. Und überhaupt kollidiere der Zeitraum für die Erfassung das Kundendaten sehr unglücklich mit einer gerade laufenden Produkteinführung oder anderen wichtigen Vertriebsaktivitäten. Und so weiter, und so fort.

  • Neben-schauplätze
  • Kollektive Verweigerung

     

    Nachdem alle oder doch die meisten dieser Hindernisse behoben sind, tut sich – so gut wie gar nichts. Die Zahl der Datensätze im System wächst weiterhin nur sehr zögernd an, und etliche der eingegebenen Datensätze erweisen sich bei näherer Prüfung als nur eingeschränkt brauchbar. Spätestens jetzt beschleicht den Projektleiter ein Anflug von Panik: Er ahnt, dass er mit seinem teuren Projekt zu scheitern droht, weil es, wie es so schön heißt, "von den Nutzern nicht angenommen wird". In seiner Not ruft er einen Berater. Der analysiert das Vorgehen, spricht mit ein paar Leuten und präsentiert dann seine Lösung: Es fehle ganz einfach an Incentives, das System mit Daten zu befüllen – ein Anreizsystem müsse her. Außerdem dürfe die Verweigerung der Dateneingabe nicht mehr ohne Konsequenzen bleiben; sie müsse Sanktionen nach sich ziehen.

    Die Manager wiegen die Köpfe. Sie wissen, dass die Einführung eines Anreizsystems in einem Großunternehmen ein großes Rad ist, zumal sie ja der Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegt. Der wiederum hat bekanntermaßen seine eigene Meinung zu diesen Themen, die sich nicht exakt mit der des Managements deckt. Und eines steht jetzt schon fest: Für Sanktionen wird der Betriebsrat ganz gewiss nicht zu begeistern sein; damit würde man sich nur eine blutige Nase holen.

  • Anreize und Sanktionen
  • Andererseits ist nicht zu bestreiten, dass es tatsächlich an Anreizen fehlt, Daten in das System einzugeben. Also wird nach einiger Diskussion beschlossen, doch einige Anreize zu schaffen – allerdings nicht durch einen völligen Umbau des vorhandenen Anreizsystems, sondern als zeitlich befristete Zusatzaktion. Den skeptischen Betriebsrat überzeugt man mit dem Hinweis, dass es dieses Geld schließlich zusätzlich zu den vorhandenen Vergütungen und Prämien gebe. Man  einigt sich schließlich darauf, die Gelder unter Mitwirkung des Betriebsrats gerecht und nach transparenten Regeln zu verteilen. Dies soll in Form eines Wettbewerbs geschehen.

  • Zusätzliches Geld
  • Der Effekt ist, mit Loriot gesprochen, "sehr übersichtlich". Die Beteiligung an dem Wettbewerb ist so gering, dass über die Linie sanfter Druck ausgeübt werden muss, um eine Blamage zu verhindern. Ein jüngerer Mitarbeiter gewinnt das "Customer Relationship Race" schließlich, wird öffentlich ausgezeichnet und von seinen Kollegen darob als Streber und Musterschüler verhöhnt. Doch den erhofften Durchbruch in der Akzeptanz des Systems hat der Wettbewerb keinesfalls gebracht.

    Angesichts des Flops einigt man sich im Management darauf, dass man bei solchen Themen einen langen Atem haben müsse, weil eine Kulturveränderung schließlich Jahre, wenn nicht Jahrzehnte benötige. Daher wird beschlossen, dass sämtliche Führungskräfte beharrlich an der Sache dranbleiben müssen und dass neue Mitarbeiter in Zukunft von vornherein an das System gewöhnt werden müssen – kurz: die CRM-Einführung ist auf dem besten Weg, im Sande zu verlaufen.

  • Phrasen und Beschönigungen
  • Tabuisierter Interessenkonflikt

     

    Das eigentliche Problem bei CRM-Systemen ist in aller Regel nicht, dass die Masken unpraktisch und das "User Interface" nicht optimal gestaltet ist. Und es ist auch nicht, dass es an Anreizen mangelt, das System mit Daten zu füllen. Das Problem ist, dass es für die Mitarbeiter gute Gründe gibt, genau dies nicht zu tun. Denn mit jeder bedeutsamen Information, die sie in das System eingeben, geben sie zugleich ein Stück dessen preis, was ihren Wert für das Unternehmen ausmacht. Damit aber werden sie auch ein Stück ersetzbarer und austauschbarer.

  • Preisgabe wertvollen Wissens
  • Zwar sind natürlich auch Vertriebsmitarbeiter, die all ihr wertvolles Kundenwissen für sich behalten, nicht (absolut) unersetzlich. Doch wenn der Großteil ihres Kundenwissens für jedermann im CRM-System verfügbar ist, sind sie tatsächlich leichter ersetz- und austauschbar – und wären damit in einer schlechteren Verhandlungsposition, falls das Unternehmen gegen ihren Willen Veränderungen vornehmen wollte. Was für den Einzelnen gilt, gilt noch mehr für die gesamte Vertriebsmannschaft: Kein Unternehmen kann es sich leisten, seinen Vertrieb ernstlich zu verärgern, solange der das wertvollste Gut eines Unternehmen kontrolliert, nämlich die Kundenbeziehungen.

  • Leichtere Ersetzbarkeit
  • Es sind also keineswegs "irrationale Gefühle", welche die Vertriebsmitarbeiter von der Eingabe ihrer Daten abhalten, und es ist auch nicht Bequemlichkeit oder mangelnde Einsicht in den Nutzen, sondern es sind im Gegenteil sehr rationale und logische Gründe, weil sie mit der Eingabe ihrer Daten "freiwillig" ihren Wert reduzieren würden und damit an Sicherheit und Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen verlören. Hinterrihnen Zurückhaltung bei der Dateneingabe steht zum einen die (berechtigte) Angst zum einen vor einem Bedeutungs- und Ansehensverlust, zum anderen, noch tiefer liegend, die vor einem Kontrollverlust, das heißt die Befürchtung, nach der Abgabe ihrer Daten nicht mehr im gleichen Ausmaß wie heute Herr des eigenen Schicksals zu sein.

    Um diese Abwehrreaktion auszulösen, ist es nicht erforderlich, dass jeder einzelne der betreffenden Mitarbeiter diesen Gedankengang analytisch durchdrungen haben – es genügt, dass sie "rein intuitiv" eine tiefe Abneigung gegen die von ihnen erwartete Fleißarbeit empfinden und sich von ihren Kollegen in ihrem hinhaltenden Widerstand ermutigt fühlen. Auch wenn nicht alle ihre Vorbehalte klar artikulieren könnten (und die wenigsten dies wollten), verweigern sie sich der Forderung des Unternehmens, weil sie erkennen oder ahnen, dass es nicht in ihrem Interesse liegt. Mit anderen Worten, ihre Verweigerung ist nicht irrational, sie ist überaus rational. Deswegen ist sie auch nicht "sozialtherapeutisch" zu beseitigen.

  • Rationale Verweigerung
  • Was die Situation noch komplizierter macht, ist, dass kein Mitarbeiter, der klar bei Verstand ist, offen über diesen Interessenkonflikt sprechen wird. Gerade weil den Mitarbeitern und Führungskräften klar ist, dass es im Interesse des Unternehmens liegt, sich mehr Unabhängigkeit von ihrem persönlichen Wissen zu verschaffen, wäre es für sie äußerst unklug, sich offen gegen das Vorhaben zu stellen oder ihre gegenläufigen Interessen auch nur zu thematisieren. Jeder kann sich ausrechnen, dass das Management dies nicht dulden würde, sondern den offenen Widerstand möglicherweise dazu nutzen würde, ein Exempel zu statuieren.

  • Offenheit wäre unklug
  • Angesichts dieses realen Risikos ist es sicherer, sich hinter vorgeschützten oder taktisch überzeichneten Problemen zu verstecken, die von den Kollegen, die ihre Daten auch nicht preisgeben wollen, geistesgegenwärtig aufgegriffen und bestätigt werden. Wenn 90 Prozent der Mitarbeiter übereinstimmend behaupten, dass das System sehr schwer zu bedienen ist und dass immer wieder Daten verloren gehen, dann tut sich das Projekttea mschwer, das Management vom Gegenteil zu überzeugen, selbst wenn diese Klagen objektiv unberechtigt sind.

  • Solidarische Spiegelfechterei
  • Subjektive Kosten-Nutzen-Bilanz

     

    Es ist alles andere als leicht, diese Widerstände abzubauen. Denn gerade weil es sich dabei, wie wir gesehen haben, keineswegs um irrationale Ängste handelt, sondern um im Kern durchaus richtig verstandene Eigeninteressen, lassen sich diese Vorbehalte nicht durch ein paar kleinere Anpassungen an der Software oder an den Prozessen aus der Welt schaffen. Denn es liegt ja im Wesen eines CRM-Systems, dass es tatsächlich das individuelle Kundenwissen der Mitarbeiter personenunabhängig erfassen und bereitstellen will. Wobei der eigentliche Interessenkonflikt, streng genommen, gar nicht darin begründet ist, dass das Unternehmen dies möchte, sondern in der (begründeten) Sorge der Mitarbeiter, dadurch für das Unternehmen ersetzbarer zu werden und damit künftigen Entscheidungen des Unternehmens wehrlos(er) ausgeliefert zu sein als heute.

  • Keine einfache Lösung
  • Diese Ängste lassen sich nicht zerstreuen, indem man an die Mitarbeiter appelliert, sich keine Sorgen zu machen, weil das Unternehmen keinesfalls die Absicht habe, an seinem Umgang mit diesen Mitarbeitern etwas zu verändern. Denn seien wir ehrlich: Wie würden wir selbst entscheiden, wenn wir vor der Wahl stünden, "Vertrauen zu haben" und dauerhaft ein Stück Kontrolle über unser Schicksal abzugeben, oder, auf Nummer Sicher zu gehen und das Unterpfand unserer Verhandlungsmacht in der Hand zu behalten?

  • Vertrauen haben?
  • Schon die wie selbstverständlich daherkommende Forderung, alle Mitarbeiter sollten ihr Kundenwissen in die CRM-Datenbank "einpflegen", geht ja nicht gerade hochsensibel mit den Bedürfnissen und Interessen der betroffenen Mitarbeiter nahe. Das legt entweder den Verdacht nahe, dass den Verantwortlichen gar nicht bewusst ist, den Mitarbeitern damit die Preisgabe von etwas Wertvollem abzuverlangen – oder dass es ihnen sehr wohl bewusst ist, sie aber auf Überrumpelung setzen. Weder das eine noch das andere lädt dazu ein, einen Vertrauensvorschuss zu geben. Doch selbst wenn sich das Unternehmen zunächst als dankbar erweisen sollte, wäre es naiv, darauf zu hoffen, dass von dieser Dankbarkeit in drei, fünf oder zehn Jahren bei der nächsten Umstrukturierung noch viel übrig ist. Aus Mitarbeitersicht ist es daher vernünftig, ihr Kundenwissen zu schützen und die Eingaben in die Datenbank auf das absolut Unvermeidbare zu beschränken.

  • Sicher ist sicher ...
  • Daran würde sich nur dann etwas ändern, wenn das CRM-System so ausgestaltet wurde, dass seine Verwendung den Vertriebsmitarbeitern einen erheblichen Nutzen für ihre Arbeit bringt. Das würde zwar den beschriebenen Interessenkonflikt nicht aufheben, möglicherweise aber etwas in den Hintergrund drängen: Je größer der Nutzen des Systems für die tägliche Arbeit wäre, desto größer wäre der Sog, das System trotz eines gewissen Unbehagens mit Daten zu befüllen. Wir Menschen verhalten uns nun einmal in vielen Lebensbereichen so, dass wir mittelfristige Nachteile (miss)billigend in Kauf nehmen, um auf kurzfristige Vorteile nicht verzichten zu müssen. Damit aber begänne die Abwehrfront zu bröckeln: Einige Mitarbeiter würden beginnen, das System zu nutzen, und je mehr es wären, desto größer würde der Anpassungsdruck auf die, die es noch nicht tun.

  • Nutzen für die tägliche Arbeit zieht
  • Das Problem ist nur, dass man solch einen operativen Nutzen nicht nachträglich an ein CRM-System anflanschen kann, wenn man bei der Einführung erschrocken bemerkt, dass es an der Akzeptanz fehlt: Dieser Nutzen für die "User" muss von vornherein eingebaut werden, und das heißt, er muss bereits bei der Konzipierung des Systems ein zentraler Bestandteil der Anforderungen sein. Und die Verantwortlichen tun gut daran, diesen Nutzen sorgfältig daraufhin zu überprüfen, dass er aus Anwendersicht tatsächlich vorhanden ist, statt sich mit einem erhofften oder von den Software-Anbietern behaupteten Nutzen zufriedenzugeben. Denn der könnte sich bei der Einführung als Nullnummer erweisen – mit all den beschriebenen negativen Folgen für die Akzeptanz.

  • Nutzen muss von vornherein "eingebaut" werden

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

    Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"


  • Buch "Change!"
  • Ein langwieriger und zäher Prozess

     

    Falls das System den Vertriebsmitarbeitern keinen wirklichen Nutzen für ihre Arbeit bringt, müssen Sie sich auf eine langwierige und konflikthaltige Einführung gefasst machen. Je weniger die Verkäufer in dem CRM-System einen Vorteil für ihre eigene Arbeit sehen, je mehr sie es bloß als lästigen administrativen Aufwand empfinden oder gar als Zumutung, umso länger und zäher wird der Weg werden, bis darin eine einigermaßen brauchbare Datenbasis entstanden ist. Auch für die Pflege des Systems wird es ständiger Beobachtung und Ermahnung bedürfen, um die Aktualität der Daten zu gewährleisten.

    Um abzuschätzen, was auf Sie zukommt, ist es deshalb ratsam, sich vor Beginn einer CRM-Einführung ein ehrliches und realistisches Bild der Kosten-Nutzen-Bilanz aus Sicht der Mitarbeiter zu verschaffen, die ihre Daten in das System einstellen sollen. Ob andere Mitarbeiter einen Nutzen davon haben, die später auf die Daten zugreifen können, zählt dabei nicht viel – entscheidend ist allein, ob diejenigen einen Vorteil davon haben, die die Arbeit machen sollen. Vom Ergebnis dieser Kosten-Nutzen-Bilanz hängt die Prognose ab.

  • Ehrliche Kosten-Nutzen-Bilanz
  • Aber was tun, falls Sie bei dieser Prüfung feststellen, dass versäumt wurde, solch einen praktischen Nutzen fest in das System einzubauen? Dann heißt es realistisch sein und sich keine Illusionen über die zu erwartende Akzeptanz zu machen. Unabhängig von der Qualität und Benutzerfreundlichkeit der Software ist mit einer raschen Annahme des Systems kaum zu rechnen, ebenso wenig damit, dass sich die Datenbank bald mit hochwertigen Daten füllt. Vielmehr sollten Sie davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter bis hinein in die mittleren Führungsebenen erst einmal versuchen werden, sich der ungeliebten Zusatzaufgabe mit allen möglichen Gründen und Ausreden zu entziehen. Und es ist keineswegs sicher, dass am Ende das Management der Sieger dieses verdeckten Machtkampfs sein wird.

  • Gefahr eines Machtkampfs
  • Das heißt in der Konsequenz, Sie stehen vor der Frage, ob das CRM-System für Ihr Unternehmen so wichtig ist, dass es notwendig ist, den Kampf auf sich zu nehmen, oder ob es Ihnen das eine langwierige Auseinandersetzung und die daraus resultierende Belastung des Betriebsklimas nicht wert ist. Natürlich ist es kein erfreulicher Gedanke, ein gerade erst fertig gestelltes IT-System einzustampfen; trotzdem ist das wenigstens vom Grundsatz her die klügere Option als, die gleiche Entscheidung ein oder zwei Jahre später zu treffen, wenn der Versuch, das CRM-System gegen den Widerstand des Vertriebs durchzusetzen, vor die Wand gefahren ist.

  • Handlungs-
    optionen
  • In der Praxis ist dies ohne Zweifel schwer realisierbar, weil eine "kampflose Aufgabe" dem Top-Management schwer zu vermitteln ist. Die Bereitschaft zu einem Projektabbruch reift, wie bei vielen Konflikten, in der Regel erst, nachdem erheblicher Schaden entstanden ist und noch weiterer zu entstehen droht. Die dritte Möglichkeit klingt ebenfalls auf den ersten Blick nicht sonderlich verlockend, ist aber einer näheren Prüfung wert, sofern sie überhaupt existiert: Die Einführung zu stoppen und das System noch einmal von Grund auf so zu überarbeiten, dass es den Vertriebsmitarbeitern einen wesentlich größeren realen Nutzen für ihre Arbeit bietet.

  • Schwierige Alternativen
  • Ein CRM-System gegen Widerstände durchdrücken

     

    Wer weder den einen noch den anderen Ausweg wählen kann oder will, muss sich warm anziehen. Denn leicht wird die CRM-Einführung gegen den passiven Widerstand weiter Teile der Vertriebsmannschaft nicht werden, und vergnüglich auch nicht. Vielmehr steht ein langer und ungleicher Kampf bevor: Auf der einen Seite ein Projektteam sowie das verantwortliche Management mit all seinen hierarchischen Einfluss- und Sanktionsmöglichkeiten, auf der anderen Seite eine große Zahl von Vertriebsmitarbeitern, die sich, wenn sie eine (im Sinne ihrer Interessen) intelligente Strategie der Verweigerung fahren, einfach passiv verhalten und immer nur so wenig Informationen in das System eingeben, wie angesichts des aktuellen Drucks absolut unvermeidlich ist.

  • Ein ungleicher Kampf
  • Ist der Nachdruck und vor allem die Beharrlichkeit zu niedrig, den das Management auf den Aufbau und Ausbau des CRM-Systems legt, wird die Dateneingabe dahinplätschern und alsbald sanft einschlafen. Wenn das Management den Druck hingegen überzieht, muss es nicht nur mit Ärger von Seiten des Betriebsrats rechnen, sondern löst unter Umständen auch eine emotionale Solidarisierung der unbeteiligten Belegschaft mit den Vertriebsmitarbeitern aus.

  • Richtige Dosierung finden
  • Zudem bindet die interne Auseinandersetzung Zeit und Aufmerksamkeit, was auf die Dauer kaum ohne Rückwirkungen auf die Vertriebsleistung bleibt, zumal das Risiko besteht, dass sich manche Mitarbeiter bewusst oder unbewusst mit einer reduzierten Leistung und anderen kleinen bis mittleren Bosheiten "rächen". Überdies besteht die Gefahr, dass manche Top-Manager auf die erlebte Verweigerungshaltung mit einer Mischung aus Wut, Hilflosigkeit und überschießender Dominanz reagieren: "Das wollen wir doch mal sehen!" Auch wenn Angst ein schlechter Ratgeber ist: Wut ist ein noch viel schlechterer. Falls es nicht gelingt, solche emotionalen Überreaktionen "einzufangen", bevor sie bei der Belegschaft ankommen, kann dies rasch zum Einstieg in eine Konflikteskalation werden.

  • Keine Überreaktionen
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